基于寬帶薪酬體系的國有企業B公司薪酬體系優化

段寧娜

摘 要：隨著國企改制不斷深入，傳統薪酬管理模式已無法滿足企業未來發展需求，寬帶薪酬作為一種新型薪酬結構設計方式，它不再僅與崗位、級別、資歷等因素相關，而是依托崗位價值、能力評估以及個人績效，將原有的薪酬變動范圍整合為相應較寬的薪酬變動范圍，薪酬的高低，將取決于員工的技能、責任以及自身績效水平，廣泛地提升了員工的薪酬晉升范圍，也有效解決了公平性問題，因此，寬帶薪酬結構對于探索國企薪酬改革具有積極意義。

關鍵詞：國企薪酬優化;薪酬管理;寬帶薪酬

隨著具有中國特色社會主義市場經濟條件框架的基本建立，國有企業經營管理機制逐步轉換，國企改制不斷深入，企業內部收入分配制度改革需求日趨強烈。但是由于缺乏合理的引導和有效的實踐經驗，薪酬體制改革方面并未取得實質性進展，制度僵化、平均主義、報酬與崗位價值脫節等等計劃經濟體制特點依然存在，因此，如何設計出符合企業未來發展的薪酬體系以提升企業競爭力，成為了國有企業生存發展過程中不可回避的現實壓力。

一、B公司薪酬管理基本情況

B公司始建于1989年，在建設初期，由于缺乏專業管理人才，采用委托臨管運營模式，直到1995年才完全實現自管自營。自此，為適應公司經營管理機制的逐步轉換和建立現代企業制度的需要，其薪酬體系主要經歷了五個階段的變革和調整：1995年-1998年，實行的是崗位技能工資制，其中效益工資按一定系數與崗位掛鉤;2000年，公司將崗位技能工資制改革為崗位效益薪點工資制，并建立薪點值增減與企業效益升降的聯動機制;2012年，公司為規范用工管理、統一薪酬結構，將原協議工資制（臨時工）全部套入崗位效益薪點工資制，同時建立生產人員“三級效益”工資管理模式，薪酬等級升降與年度績效考核結果掛鉤，初步建立了“薪酬能增能減”分配機制;2013年，將“三級效益”工資管理模式范圍擴展到管理技術人員范疇，將管理技術人員工資等級升降也與績效掛鉤;2016年，受工資總額限制，為擴大薪酬升級激勵面，又將“三級效益”工資管理模式細化為“七級效益”工資管理模式。雖然公司薪酬分配制度做了幾次變革，但也僅僅是在原有制度基礎上做的調整，并未從體制機制上做變更，薪酬管理過程中的矛盾依然存在。

二、當前薪酬管理體系存在的問題

1.公司戰略存在的問題對薪酬戰略的影響

B公司地處集團公司一體化運營重要樞紐，公司整體戰略在制定過程中缺少前瞻性，在很多方面完全是迎合集團公司的發展戰略需要，而脫離了公司自身的實際情況，導致產品具有很強的計劃性，在前一年基本就知道第二年的運營任務，同時，加上所處市場趨于飽和，利潤上升空間受到擠壓。雖然近幾年積極擴展其他業務，但是由于在公司整個經營中所占比重較輕，而且利潤不高，現階段還無法支撐公司的發展，導致公司戰略很難實現自主安排，而薪酬戰略又需要公司整體戰略支持，如果公司無法改變現有的盈利模式，公司薪酬戰略將難以有效實施。

2.薪酬內部公平性差，員工滿意度低

科學合理的薪酬水平絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業的貢獻上來，這樣才能體現出薪酬分配的內部公平性。目前B公司管理技術人員薪酬方案很簡單，按照處、科、員一共分為六級，薪酬水平僅與職級掛鉤，定薪要素與崗位價值相關性不強，部門重要工作崗位、工作任務重的員工與一般工作崗位、工作任務輕的員工收入無差距，如果一般工作崗位員工評上科級，甚至會超過重要工作崗位、工作任務重的員工工資水平。例如安全監察員與檔案管理員的價值貢獻度顯然是不一樣的，但是他們拿的薪酬卻是一樣的，如果檔案管理員聘上科級，甚至比安全監察員薪酬要高很多，這顯然忽略了崗位價值。

3.職工發展通道單一，等級觀念主導薪酬分配

在公司薪酬分配中，行政級別作為薪酬水平的主導因素，導致“官職”作為一種稀缺資源存在著僧多粥少的情況，尤其是近幾年根據公司人才戰略部署，連續幾年成批招錄大學本科及以上學歷職工，這部分職工作為想進步的人群在數量上存在絕對優勢，但是面對公司“千軍萬馬過獨木橋”的現象，會讓一些有實力的員工另尋它路。其次，晉升渠道過于狹窄和福利待遇的滯后，會在一定程度上驅使許多本來可以在業務領域建樹立功的人才投身到“官場”，放棄本業，浪費資源。而且當官前需要經歷漫長的等待時間，中間缺少過度發展階段的激勵，從而使得有些員工“做一天和尚撞一天鐘”，中短期激勵嚴重不足，從而也間接影響企業核心競爭力的提升。

4.績效考核流于形式

公司雖然按照中層管理人員、管理技術人員、技能操作人員分類，制定了全員績效考核體系，但在績效考核指標設置、考評方式以及考核程序上缺乏科學性，導致考評流于形式、考核效果不佳。尤其是中層管理人員與管理技術人員的考核，考核指標量化的少，定性的多，考核主體主觀性占絕大部分，考核得分全部在95分以上，并沒有呈正態分布，導致輪流坐莊和平均主義思想在公司內部較為普遍，績效考核的結果未能體現多勞多得，考核結果失去了激勵的作用。

三、薪酬優化需要考慮的因素

1.確保企業合理控制人工成本（經濟性）

控制人工成本，并不是機械地、單純地降低員工薪酬福利、社會保險、公積金等收入標準，而是通過設置合理的編制定員總數，有效的教育培訓體系，以及科學的績效考評體系等措施來激發員工工作潛能，提高全員勞動生產率，實現合理控制人工成本的目的。而成本的有效控制又會創造更大的利潤空間，進而擴大激勵力度，形成一個良性的螺旋式上升的效應。

2.幫助企業有效激勵員工（激勵性）

在滿足員工基本的安全保障基礎上，必須要充分發揮薪酬分配的激勵作用，尤其對于高中層、關鍵性崗位的員工，更應該與公司結成利益共同體。目前公司的員工（包括高中層領導）在公司實際運營中起到的作用都很被動，他們對公司是否掙錢并不在意和關心，因為不管公司賺多少錢他們拿的工資都是一樣的。因為只有在他們感覺為自己掙錢的時候，才會賣命工作。所以，在設計員工激勵薪酬時，就需要考慮利益共享問題，比如為高中層領導設計任期激勵基金，將組織績效作為員工個人績效獎勵的一部分等，這都是為了將個人與組織利益結合起來，形成利益共同體。

3.有效解決歷史遺留問題（公平性）

為了解決歷史遺留問題，同時建立“薪酬能增能減”分配機制，公司設計了“七級效益工資”的薪酬管理模式，其中效益工資等級升降與年度績效考核成績掛鉤。為了盡快解決歷史遺留問題，公司每年充分利用工資增量，設定一定薪酬等級晉升比例，致使薪酬增長具有很強的剛性，一方面薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出，另一反面，稀釋了執行七級效益工資等級的員工的工資增長幅度，引發了一定程度的不滿意。工資制度在設計上未體現工資同員工發展和能力提升的關聯關系，不利于員工成長和職業發展，不利于企業競爭能力的提升。

四、薪酬體系優化

1.第一步：確定薪酬策略

B公司處于穩定發展期，同時又面臨著同類產業在周邊地區的競爭。在人才的發掘、培養、使用和儲備方面亟待進一步提高，構建員工職業發展通道，促進現有人才成長，錘煉人才技能，優化人才結構，既實現公司對人才的管理，又滿足員工成長激勵的引導作用，為公司發展奠定人才基礎，從而形成公司核心競爭力。B公司現狀要求人力資源管理不僅發揮人事服務者的角色，更應發揮公司變革的推動者與公司發展的戰略伙伴的價值，寬帶薪酬正是適應新型人力資源管理的價值模式。

相比傳統的職位薪酬其優點明顯：

（1）有利于實現公司戰略目標。寬帶薪酬體系更注重個人工作績效，它從提高個人績效到全面提高組織績效，再到實現公司的經濟效益，從而提高公司的市場競爭力，最終實現公司的戰略目標。

（2）有利于提供寬的職業生涯和更多的晉升機會。寬帶薪酬體系更注重員工的個體差異，尊重員工的工作能力，即便是員工一直從事某一類的工作，他們依然有機會依靠個人績效或能力，從而獲得更高的薪酬。

（3）有利于提高員工工作積極性和工作績效。在寬帶薪酬體系中，薪酬水平與個人績效掛鉤，而不僅僅與職級掛鉤，這樣的變化使得薪酬的增長變得簡單和直接，鼓勵員工立足本職，發揮特長，不僅弱化了員工之間的晉升競爭，同時鼓勵員工之間相互合作、共同進步，從而幫助公司提升了整體績效。

2.第二步：崗位價值評估

（1）崗位價值評估范圍：隨著公司管理模式的轉變，先進技術的引入，生產崗位雖然具有崗位價值評估雛形，但是其信度和效度需要進一步測定;管理技術崗位基于行政層級（處、科、員）進行薪酬設計，不存在崗位要素。因此，本次崗位價值評估包括公司全體崗位（共計機關及子分公司管理崗位約430個，生產崗位約100個）。

（2）崗位價值評估工具：本次選擇因素評分制，包含：影響、管理、職責范圍、溝通、知識技能、創新/問題解決、環境條件等七個因素。

（3）評估小組：為保證價值評估結果的信度和效度，評估小組由B公司中高層、各專業負責人以及人力資源部薪酬與組織管理負責人組成。

（4）崗位價值結果及應用：崗位價值評估結果包括崗位說明書、崗位相對價值和崗位等級矩陣。通過對各種崗位要素的評價，打破傳統的部門及層級局限，明確不同崗位的直接與間接的價值貢獻程度、崗位復雜程度、管理幅度等要素，消除原薪酬體系當中由于不確定而使用的各種調節系數。最終應用于現有薪酬體系框架，并根據崗位相對價值細分薪酬等級。

3.第三步：薪酬體系優化方案

為了保證薪酬體系順利過渡，避免引起職工內部巨大波動，同時又能夠針對目前公司薪酬結構存在的薪酬要素功能性差，與崗位價值脫節等問題，本次薪酬體系優化將在原薪酬結構基礎上，即根據崗位價值評估結果，按照不同行政級別，不同層級的責任、風險、收益對等的原則和崗位工作性質不同，設定薪酬結構，同時強化崗位管理，增強激勵力度，突出核心崗位績效驅動。

（1）薪酬基本結構：崗效制。除了黨組管理干部，其他人員均執行崗效制。崗效制是指以崗位價值為依據，以全員績效考核為前提，結合公司經濟效益，以業績、技能為導向的薪酬模式。旨在根據績效結果，通過考核與激勵，促進員工實現組織與崗位目標，提升工作績效。薪酬結構包括：基本工資+崗位工資+績效工資+津補貼+其他獎金，具體定義見表1。

通過崗位價值評估，將員工崗位劃分為13個薪級，14個薪檔，按照公司職位序列，即管理類、職能類、技術類、營銷類、技能操作類，主要從“綜合能力、學歷匹配、執業證書、專業相關性” 四個維度評價，按照3P理論進行人崗匹配，其中：管理技術崗按照行政級別劃分薪級，每一薪級根據具體崗位價值確定起始檔，具體見表2。

實行崗效制工資的前提是嚴格的績效考核，將薪檔的升降與員工績效考核掛鉤，充分體現以員工貢獻大小確定勞動報酬。

（2）薪酬基本結構：提成制。適用于公司從事營銷工作的崗位。薪酬結構包括：（月度基本工資+月度崗位工資）+季度績效工資+年度績效工資+津貼+其他獎金+業績提成。其中：業績提成是工資總額中浮動收入部分，主要根據營銷業績和考核確定，激發營銷人員的工作源動力，不斷提升業績。

（3）薪酬基本結構：協議制。為了吸引和激勵稀缺人才，增強公司在特殊人才市場上的競爭力，針對特定人才可實行協議制工資，協議制工資人員的進入或退出應當經集團黨委會研究，并按照薪酬管理權限履行相關程序。協議工資制的人員實行單列管理，與公司簽訂書面協議，明確薪酬發放標準、發放方式、工作內容和考核方法等。

五、薪酬體系的實施

1.建立組織保障

由公司最高層及薪酬體系設計專家組建薪酬工作領導小組，由各級人力資源部以及各級部門負責人負責實施并矛盾解決，以此為薪酬改革提供組織保障。

2.完善機制保障

為了讓員工更好地理解薪酬體系，公司應利用各種媒體進行宣傳與培訓，并加強溝通機制建設，及時與員工反饋改革的階段性成果以及最終結果，提高職工參與度與薪酬透明度。

3.人力資源保障

要想更好地發揮薪酬的激勵作用，必須加強人力資源保障。績效考核對于薪酬體系的有效執行具有非常重要的意義，員工對薪酬體系的不滿很可能來自于績效考核的不公平。此外還應該加強崗位管理、人事管理、教育與培訓以及員工職業生涯發展規劃等工作，全面系統的人力資源管理是吸引、留住人才的有力保障。

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