制造企業推進業財融合的幾點思考

周小明

引言：

我國的制造業實現了高速發展，行業競爭非常激烈，相關技術的創新、管理工作的細化、優質產品的推廣引起了眾多關注。大多數制造企業都已經認識到了“業財融合”的重要性，通過推進“業財融合”實現管理問題的解決、核心競爭力的提高，越發顯得十分必要。部分制造企業在業財融合上已經取得了不錯的成就，其他制造企業應該跟上節奏、勇往直前，下面筆者特意闡述了幾點不同看法，來幫助更多的制造企業真正懂得如何推進業財融合。

一、對制造企業業財融合的簡單認識

首先，系統論和推進論是業財融合具體實施中較為常見的認知模式。系統論強調了系統集成，指出業財融合不是過程。頂層設計為基礎，必須實現業財融合的整體轉變，徹底打破固化格局，快速轉型戰略管理。業財融合系統用于支撐制造企業智能化建設，不斷加強財務核算，最終實現財務核算工作有效性、準確性、安全性的迅速提升。業財融合的核心是根據市場的變化分析數據，提出精準的戰略決策，在管理執行的過程中調整生產模式，提高生產效率，遠比競爭對手先占領行業優勢地位。制造企業領導們愿意花費大量資金聘請人員管理公司，要求財務人員、技術人員和管理人員進行各項工作的有機協調，一邊磨合一邊創新，最終形成系統集成，有序推進業財融合。在國內，僅有一部分制造企業運用了“系統論”認知模式，對于“推進論”認知模式的構建顯得更加重視。推進論認為業財融合屬于漸進的過程，由財務部門牽頭開展核算轉型，有計劃性地提升財務核算精準性，不斷降低財務核算任務量。制造企業有較多的管理訴求，適合形成以財務主管為核心的業財融合模式，一邊演進一邊研究，及時采用先進工具優化改進效果，業財融合從“1+1”變成了“1+N”。業財融合體系越完整，制造企業的發展越有利，我們集中精力在這種模式的系統性研究上，未來實現可持續發展的目標令人期待。其次，分層實施，戰略融合。在制造企業領導人的眼中，業財融合是一項輔助決策，主要提升管理效能，方便組織管理工作；在制造企業基層員工的眼中，業財融合能夠提高生產效率，減輕自身工作負擔。不同層次的人對于業財融合有不同的理解，廣度有差異，深度也有明顯的不同。假如業財融合僅被企業領導人認可，將它作為系統工程建設的話，那么在員工培訓、資源配置、組織執行、信息化應用方面，業財融合的優勢就很突出。用心打造財務工具，不斷加入創新元素，各方面都有新的突破，實施的效果比較明顯。假如業財融合僅被部門管理人認可，財務管理與業務管理之間即使有溝通，也會產生大量信息成本、制度成本。財務工作的邊界是財務核算，業財融合沒有辦法幫助業務部門提升業績，盲目介入的話還有“越權”嫌疑。而非財務部門對于財務核算、財務審計、財務管理分辨不清，會將業財融合看做是財務考核的一種改進，慢慢衍生出抵觸情緒，部門工作熱情明顯在下降。假如業財融合僅被基層員工認可，它就等同于基本的財務工具，員工個人偶然應用、被動學習，很難體現出業財融合的實際價值，充分發揮它的重要作用。最后，從實踐研究中可以看出，業財融合是由較為成熟的財務會計核算演變而成的。第一階段是萌芽時期，財務會計方式實現創新，基本的實施效果不會超過規定的核算范疇。第二階段是初級發展時期，財務人員開始關注業務管理，認識到了相互指導、相互促進、相互影響的重要性，另外依托信息化技術，為財務統一核算打下堅實的基礎。一個“神經網絡”已經形成，可以進一步提升制造企業的經營效率，從而獲取到更高的經濟效益。第三階段是重要融合時期，全面預算、全面控制，具體落實過程中確立長遠規劃的目標，將“控制”和“管理”融為一體，輔助領導人展開科學決策，帶領員工們提取信息、處理數據、轉化控制。財務運營的各個模塊盡相匹配，業財融合更好地支持著制造企業可持續發展。

二、制造企業推進業財融合的幾點思考

（一）積極宣傳融合理念

制造企業比較特殊，大多數員工沒有真正了解業財融合，針對這一問題的解決，可在推行全新的管理模式后，組織員工培訓活動，深入貫徹實施理念。首先，高層管理人員要制定出符合企業實際運營情況的業財融合推進方案；其次，中層管理人員要全方位、多角度地認識業財融合，始終堅持“承上啟下”原則，主動將業財融合的內涵宣傳到位，讓員工們理解業財融合，主動配合開展業財融合的推進工作。

（二）融合基礎必須牢固

很多制造企業采用的管理模式都是比較傳統的，財務部門與業務部門之間的“界限”十分明顯，部門員工交集不多，協作問題屢見不鮮。新的形勢下，制造企業必須打好組織基礎，不斷增強“優勢互補”的工作思維，可以構建“組織框架”，成功打破固化格局，讓財務部門和業務部門之間的距離越來越近；可以推進項目團隊，從而接連業財融合，確保財務人員及業務人員溝通到位，交流頻繁，相互分享著實踐經驗，來促進制造企業又好又快發展。

（三）要以標準化為前提

制造企業應該具備組織標準化工作的實力，針對欠缺問題進行有效研究，然后找到最合適的解決辦法。業財融合管理流程必須“成熟”，管理工作才有繼續推進的意義。比如，在制造企業內部推行“標準化”的業財融合，強調財務管理與業務管理一起進行，從而優化合作效果，徹底改善數據分析不準確、業財制度不健全等弊端。再如，制造企業內部控制建設過程中將財務管理制度進行細化，確保制度、流程毫無沖突后，再去開展業財融合工作，具體實施業財協作計劃。數據方面應該統一口徑，防止數據口徑不統一產生一些麻煩，使管理難度越來越大，管理效果不盡人意。制造企業不妨搭建一個信息系統，讓財務系統與業務系統成功對接，業財信息與業務數據的交流有了基本的保障，協作效率明顯提高，管理質量不斷增強。

（四）真正實現信息共享

大數據時代背景下，將數據加工處理后變成有用的信息，方便決策，支持管理。我們必須克服數據失真的問題，進一步提升財務部門收集數據、分析數據，業務部門簡化流程、實施管理的有效性，幫助業財融合，改善其他怪象。財務部門的負責人要跳出“怪圈”重新認識財務管理工作，同時明白信息化建設的必要性，及時發揮監督作用，認真履行控制職能，將財務日常服務滲透到業務部門當中去，讓相關員工及時溝通，更好地解決管理前移的弊端問題。

三、結束語

總而言之，業財融合是核心，制造企業要想實現長遠規劃進程的加快和可持續發展目標的順利實現，就要在內部控制建設過程中更好地推進業財融合。深入融合與管理，意義在于有效體現了部門工作的創新，財務人員與業務人員相互支持、相互鼓勵、共同發展，為制造企業管理工作有序銜接奠定良好的基礎。主動嵌入前端業務，從而加強業財協同，制造企業綜合競爭力在提高，未來，一定會走向更大的成功，在激烈的市場競爭中占據到絕對的優勢地位。