平衡計分卡在商業企業績效考核中的實踐研究

毛慧敏

摘 要：平衡計分卡作為重要的管理手段，對企業的管理有著非常重要的作用。本文介紹了平衡計分卡運用于企業績效考核案例實踐，通過將戰略目標分解至財務、內部經營、學習與成長、顧客四個維度，再具體細化至可量化執行的考核目標，助力商業企業進實現戰略目標，通過實踐學習探討商業企業績效管理的發展。

關鍵詞：平衡計分卡 ?商業企業 ?績效考核

一、平衡計分卡理論簡述

平衡計分卡是20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓提出的一種績效評價體系。

平衡計分卡是指從財務、內部經營、學習與成長、顧客四個維度設定績效指標，將公司的戰略目標轉化為這四個方面的目標進行落地。平衡計分卡的提出，打破了過去由財務指標單一評價的績效評價方法，在財務指標的基礎上，引入了內部效率指標、顧客滿意程度指標、學習成長指標，全面而綜合地反映了企業的競爭力。

二、X公司績效考核體系歷史情況

績效考核是通過設定績效目標，推動被考核單位或人員積極達成績效目標，從而達成公司整體經營目標，保持被考核單位或人員考核與公司整體經營目標的一致性，推動公司可持續發展。

X公司設有三類部門，一類是市場線條部門，主要承擔公司規模類指標，一類是財務線條部門，主要承擔公司經營效益類指標，第三類是后臺支撐線條，無直接的可衡量的規模類及財務類指標與之相關。因此，歷史以來，X公司對于市場線條部門主要設定KPI（Key Performance Indicator）考核體系，以規模類指標為主;對于財務線條部門，主要設定KPI考核體系，以經營效益類指標為主;對于純后臺支撐部門，則單純以監控重點事項達成進度的KMI （Key Management Indicator）進行監控。

X公司的各部門指標均以部門職責為主提出目標，報由決策層審核后執行考核，部門間指標體系缺乏關聯和銜接。

X公司的三類部門雖屬于同級部門，但是并未建立統一的考核體系，既不利于部門之間的績效的橫向對比，也不利于公司整體戰略目標的有效落地;且指標體系多以財務類指標為主，無法體現企業未來的競爭能力、成長能力。

三、平衡計分卡理論在X公司績效考核體系中的運用

根據平衡計分卡理論，并結合X公司績效考核現狀，將公司戰略目標細化為財務、內部經營、學習與成長、顧客四個維度方面的經營目標，并在這四個方面進一步分析、探索，尋找設定可衡量的量化指標，最后根據職責劃分，將設定的指標體系合理分配至相應的部門KPI中。

（一）明確X公司的戰略目標

企業的戰略目標平衡計分卡實施的依據，是企業存在的價值及追求的最終目的。X公司公司作為購銷類企業，致力于找到更優質的產品，并及時將產品銷售給下游企業，實現自身的平臺價值。因此X公司的戰略目標為--打造一流的供應鏈服務平臺。

（二）X公司戰略目標的細化

分析X公司的經營情況，如果要達成戰略目標的話，必須在以下四個層面達成經營目標：

1.在財務層面，必須達成規模及利潤的經營目標，一個平臺必須服務足夠的用戶才能成為一流的平臺，一個平臺要健康發展，離不開合理的經營利潤，因此必須達成規模及利潤的目標;

2.在內部經營層面必須達成應收賬款、存貨、物流等高效運轉的目標，內部經營運轉效率必須能夠有效支撐一流服務平臺的地位，并合理控制資金及存貨風險，因此必須達成內部運轉效率的經營目標;

3.在學習與成長層面必須達成員工成長的目標，能否達成公司戰略目標最關鍵的因素是人，因此員工的滿意度及培訓的達成率、滿意度對公司的戰略目標也非常重要;

4.在顧客層面必須關注客戶服務滿意度及有效客戶活躍率，注重提升客戶服務質量，保證客戶規模的持續擴大。

（三）X公司指標體系的制定

根據X公司四個層面的經營目標，結合X公司的經營特色，共選取了17個指標作為績效考核指標，具體如下：

（四）X公司指標體系的落地

X公司共有7個部門，分別是市場部、分銷部、零售部、采購物流部、財務部、人力綜合部，結合部門職責及公司的戰略目標，分別為每個部門制定如下指標體系：

1.市場部指標體系

2.分銷部指標體系

3.零售部指標體系

4.采購物流部指標體系

5.財務部指標體系

6.人力綜合部指標體系

四、平衡計分卡理論在X公司績效考核體系中的重要作用

（一）促進了公司戰略目標的有效落地

指標制定得不合理，完成指標對公司的戰略目標達成毫無意義，無法充分整合公司資源達成戰略目標，也造成了大量的資源浪費。運用平衡計分卡制定績效考核體系是從公司的戰略目標出發，層層分解至具體的指標，實現了戰略目標的充分落地。各指標承擔部門不僅僅是基于部門職能，制定能做到的、做得到的指標，而是從公司整體出發，承接公司戰略目標落地的具體目標，實現了公司整體資源與戰略目標的充分匹配。

（二）實現了橫向一體系績效指標管理

銷售型部門運用KPI管理，支撐型部門運用KMI管理，同級部門不同考核體系，難免使被考核部門懷疑公平性。通過運用平衡計分卡，將戰略目標拆分至具體指標，并結合各部門職責劃分，確定各部門績效考核指標，實現了銷售型部門和支撐型部門的橫向一體化考核管理，保證了橫向考核的公平。

（三）實現了考核的平衡

傳統績效考核只關注財務指標，既短期目標，運用平衡計分卡設定考核體系，實現了財務指標與非財務指標的平衡，短期目標與長期目標的平衡，結果與過程的平衡，使得公司在達成戰略目標的同時，可持續健康發展。

五、運用平衡計分卡理論進行績效考核的建議

（一）培養在公司整體戰略角度進行績效考核的專家人才

運用平衡計分卡理論，不僅僅需要充分了解掌握平衡計分卡理論的精髓，更要深入公司實踐，充分了解公司的戰略目標，充分認識公司的資源及經營能力，選擇正確的經營目標及落地指標。企業在實踐平衡計分卡理論時，可采取建立跨部門聯席項目組的方式，充分研討，并有效整合。為保證考核方案的合理落地，并可采取在一段時間內先試行，并不斷根據反饋意見進行動態調整，最終確定可落地實踐的績效考核方案。

（二）有強大的信息系統作為實施保障

實踐以平衡計分卡為基礎的績效考核體系，由于指標體系均要可量化，且涉及企業經營的方方面面，需要發展基于公司業務的全方位支撐系統，全面采集各位經營管理數據庫。

參考文獻：

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