產品、服務雙力同行 方能激發渠道新活力

艾美特中國市場部營運部長 陳善清

欣然擁抱行業轉型的未來。

家電作為傳統行業，與房地產關聯較為密切。在大環境低迷的背景下，空調、彩電、廚電等家電產品出現相應的市場萎縮。但家電行業正通過與互聯網、智能互聯網等新事物、新模式的結合，得以發現市場的新需求、創新產品的迭代，從而充滿自信地向新的發展周期邁進。這種自信除了源自于對整個家電行業發展的未來、發展的現狀與趨勢的洞察，更是源自于對行業的長遠價值認同。

家電行業作為成熟的耐用消費品行業，經歷了90、00、10三個具有顯著迭代特征的市場時代，擁有著成熟的利益價值鏈分配模式和相對完善的商業發展模式，在應對經濟下行的壓力時，較其他行業更有韌性和生命力。家電作為與“衣食住行”四大傳統消費領域都強相關的行業，無論是在房地產帶動整體經濟發展的土地經濟時期，還是在如今以消費驅動發展的新經濟周期內，均可從消費趨勢的更迭發展中找到自己的定位，進而轉化為自生命力。在物聯網、信息化的有力賦能下，家電行業通過產品創新、渠道創新、模式創新，積極擁抱用戶需求的變化，行業與企業的運營能力日新月異，而營收能力也在慢而有力地增長。

企業自信源自于企業為行業發展所做出的貢獻和在此過程中所實現的自我價值。艾美特自90年代創立以來，不斷地為行業標準的升級和行業技術的突破提供著助力和支撐，一次次地自我顛覆、一次次地創新領先，用技術和產品領跑行業。

產品服務雙賦能，齊頭并進。

首先，每個品牌要能感知市場變化、洞察市場發展趨勢，并遵循市場規律的變化調整品牌的定位、戰略和方向。只有因時而變、因地而行地調整品牌定位和發展方向，才能更有效地與渠道匹配、協同，強化用戶與品牌、用戶與渠道、品牌與渠道之間的黏性。流量與用戶資源永遠都是稀缺的，合理化、最大化的運用這些資源，將最終決定品牌方與渠道方共同利益的規模。

2018年以來，整個家電的渠道正在化整為零，經歷全面的去中心化。在耕耘中國市場的二十余年間，艾美特經歷了小家電營銷模式的每一次變革，也積極擁抱了每一次變革，讓自己在變革中成長。在互聯網流量紅利逐漸退去的今天，艾美特除了繼續關注大的線上平臺，也在尋求一些新的突破，例如艾美特與華為Vmall的合作，就是從以前基礎的WIFI互聯功能的植入，轉變為從產到銷的合作模式轉變。而這種尋求渠道寬度延伸的思路，正是為了迎合在后信息碎片化時代的用戶分層分群化，用戶的需求與購買方式正在呈分散趨勢發展，每個平臺、每個渠道都面對著不同屬性的用戶群體。消費者的“人以群分”從幾個“大群”變為成千上萬個“細分群”。為了能夠覆蓋更多的細分群，艾美特通過不同的信息調研機構或平臺對不同群體的產品個性化需求做深度調研，定義不同的產品開發方向。同時，通過抖音、快手、小紅書等新的互動交流工具和溝通方式，與不同類型的消費者充分互動，更深層次地挖掘他們的潛在需求，探索新的消費趨勢。

艾美特作為典型的深耕兩季產品的專業品牌，一貫被消費者認知為傳統型品牌，而事實上，現在的艾美特也在向年輕化轉型，非常關注95后、00后消費者的需求，也在把這個年齡段的消費者追求的文化和個性特征植入到新產品的開發和設計中，這一變化已在2019年的新品發布中充分體現。艾美特在2019年推出的一系列萌寵型的產品，就讓年輕的消費群體充分感受到了艾美特產品的魅力。例如，單品單渠道破50萬銷量的迷你風扇，個人可在辦公、居家環境下使用的桌面小暖風機，受到各個渠道擁躉的“一人用”的鵲橋暖腳器，滿足單人多場景使用的電熱披肩等等，這些創新型產品，無論線上還是線下渠道，均收獲了良好的市場反響。

其次，品牌方應主動承擔優化渠道價值鏈分配模式的責任，打造適時、適地、適用的商業模式。互聯網用差不多10年的時間將用戶與企業之間的距離從天涯變成了咫尺，將用戶與品牌之間的關系從“我生產，你需要”轉變為“你需要，我生產”，用戶的需求已從被動轉為主動。但無論如何轉變，品牌方最終都將直面用戶需求的碎片化，需要將更多的資源運用在高效滿足各類人群的產品需求上，需要生產出更多滿足不同層次的不同人群、滿足不同渠道操作需要的產品，渠道方則應回歸到體驗提升、價值傳遞、服務增值上來，提高服務水平和協同效率，這是一種合理的商業價值回歸。

因此，艾美特在每季產品定義、研發之前，就會與直接接觸用戶的線上、線下的渠道伙伴做深入溝通。而在產品上市后的運營過程中，艾美特也保持著與渠道商、平臺方進行不斷的開放式溝通，最終形成廠商合力一起沖的態勢。

再次，艾美特是兩季家電的領導品牌，在新概念、新技術的應用上一直處于行業領先地位，為了讓用戶在擁有這些新產品后能對這些新產品、新功能有一個完整的了解，直接服務的價值在此刻得到了完美詮釋。為了實現這一價值，艾美特尤為重視銷售團隊和客服團隊的服務能力培養，而承載這部分服務功能的核心主體就是我們的渠道方。例如艾美特今年成功地將石墨烯技術應用到移動地暖這個產品上，為了讓一線人員充分了解石墨烯這個發熱材料的特征和優勢，我們會通過培訓和體驗來強化銷售人員與客服人員對產品的認知，我們深信“惟親身體驗，方知其美好”，只有讓他們自己使用過這些產品，體驗過這些產品的核心功能，才能感受到新產品的魅力，才能準確、完整地將產品價值傳遞給用戶，才能達到用產品與用戶對話的最終目的、才能觸摸到用戶最真實的需求。只有洞察到用戶最底層的真實需求，才能研究、生產出讓用戶滿意的產品，才能實現企業對渠道的終極賦能。

最后，渠道方應承擔對品牌方反向賦能的責任。渠道是接觸用戶的直接末端，用戶需求的可視化數據均來自于渠道的直接呈現，如何將用戶相關數據輸導至品牌方，清晰表達出用戶的訴求、推導出用戶需求的趨勢變化，是品牌與渠道完成產品共創、實現價值共贏的關鍵步驟，所以渠道方要以更開放的心態和方式來與品牌展開深度合作，以求實現用戶需求、開發生產、物流管理、實際體驗的完美閉環。

以電商為例，當線上的流量紅利逐漸消失，運營商比拼的更多的就是后臺的管理能力。如何賦能給商家，從軟硬件兩方面協助商家提高運營的效率就非常重要。如服務體系的組織變革和模式重塑，可以縮短服務的流程，提高服務的效率。服務體系的重塑，既需要商家的改革，也需要廠家的配合，以及廠商服務體系的銜接和高效協作，才能產生更好的效果。艾美特已經開始與部分商家展開服務鏈重塑的嘗試，并取得了較好的效果。

激發渠道活力，力能扛鼎。

無論線上市場的規模有多大、發展有多迅速，如果沒有線下實體賣場的曝光和體驗，那么品牌的價值都會大打折扣，這也是“新零售”的價值所在。在艾美特發力線上市場的同時，艾美特從未忽視對線下傳統代理商的支持與賦能。

為實現對線上購物體驗的補充，我們一直注重產品在線下終端的陳列與展示，不斷提升營造產品展示的家居場景感，通過將產品的功能與實際的生活場景結合，從而激發消費者對產品功能的滿足感，讓消費者在交互體驗的場景中，從而實現消費者對線下體驗價值的認同。同時，為了滿足消費者對體驗完整性的追求，艾美特一直在嘗試做相關品類的拓展與延伸，例如艾美特推出了采用新型碳纖維作為發熱材料的低電壓電熱毯產品，用來補充特殊場景取暖的體驗需求，通過這一補充，不僅滿足了消費者的需求，同時也提高了線下代理商的業績增長能力和盈利能力，進一步強化對代理商的產品賦能。

另外，石墨烯作為一種新型的發熱材料，它的特性，使用的體驗優勢，通過導購員現場講解，不但可以提高銷售量，還可以為產品的升級提供更加精準客觀的信息。

另一方面，艾美特也支持傳統代理商進行新渠道的探索和創新。例如帶領代理商開拓社交電商市場、進行地方性新通路的開發、開展異業聯盟的合作，從而擴大他們的體量規模，提高他們在新時代、新環境下的生存能力。

艾美特始終秉持著“代理商活得好，艾美特才能更好”的合作理念，不斷提升自我團隊的經營能力和業務技能，致力于將對代理商的業務管理轉變為對代理商的運營支持與實操輔導。艾美特倡導由內而外的管理賦能，從各大區域業務人員，到區域代理商的艾美特團隊，再到其所覆蓋的渠道分銷的整個泛艾美特體系，做縱深型的全面賦能。

對于業務團隊，艾美特強調的是提高整體的業務能力，從以公司自身的考核為核心轉為以代理商為核心，樹立代理商活的好，艾美特才能更好的理念。業務人員不能只做代理商的管理參謀，而是要成長為一線將領，不能只喊“給我沖”，而是要高呼“跟我沖”，要與代理商的團隊深度融合，參與到代理商的經營實務中來，要隨時能與代理商的團隊混編一體，要與代理商生死與共、一起拼殺。只有這樣，才能充分發揮一線業務團隊的價值，才能讓工作作風更接地氣、更務實，才能激發渠道新活力。