財務共享服務中心構建問題的探討

摘 ?要：近年來，隨著全球經濟的飛速發展，大數據等信息技術的快速應用，財務共享服務中心作為一種新型企業管理模式，在集團公司內部控制和風險管理方面都取得了一定成效。本文主要探討了財務共享服務中心具有降低企業成本，規范企業核算水平，提升企業運營效率等優點，也提出了集團公司在構建財務共享服務中心過程中的幾點建議。

關鍵詞：財務共享服務中心;集團公司;構建

一、引言

財務共享這一概念，起源于20世紀80年代的美國。當時，美國的汽車制造企業福特公司最早提出了這一新的管理理念——財務共享服務。我國企業也在2005年開始財務共享服務中心的探索，中興通訊、長虹、海爾和萬科先后開始嘗試進行財務共享服務中心的探索與建設。在過去的幾十年里，各國的集團企業積極摸索，構建集團企業的財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，FSCC），將集團企業內部不同國家、地點的諸多經濟實體的會計業務都置于共享服務中心這一平臺進行財務處理，通過這種新型管理機制有效發揮集團整體的協同效應，以財務管理為依托，實現提高效率、降低成本的財務目標;努力降低企業財務管理成本，加強企業對財務管控，創造更高的企業價值。

二、財務共享服務中心的特點

財務共享服務中心實質上就是，將集團內各分公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達到規模效應，降低運作成本。但在構建集團企業財務共享服務中心時，必然需要優化組織結構，重置企業工作流程，優化賬務核算處理。與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：

（1）降低運作成本

構建集團企業財務共享服務中心，最為直觀的特點也是優點，是降低人工成本和管理費用，繼而降低企業運作成本的成效。通過構建“共享服務中心”，建立新型的組織結構，減少職工數量;制定合理的激勵制度，提高員工的工作效率。而重置企業的工作流程則能大大簡化工作程序，使得集團企業的內部業務流程更加專業和有效，減少企業的內部管理費用。

（2）提高財務管理水平與效率

近年來，信息技術發展速度迅猛，“互聯網+”技術推動中國企業不斷創新，滿足客戶的“個性化”需求。與此同時，各行各業的企業的業務組織形式、組織規模、生產技術也應在“互聯網+”下不斷創新，并對財務共享服務進行規范化標準和標準化管理。例如，集團公司采用統一的工作流程，規范業務操作流程和步驟，財務共享服務中心擁有集團企業內所有子公司的所有財務數據，在進行財務數據整合、匯總和分析時，更為經濟有效。當然，共享中心的成功構建離不開信息技術的支持，集團公司可以根據自身的規模，業務流程與企業經營特點，定制財務軟件、ERP系統、銀企互聯等系統。此外，財務共享服務中心的設立，使得專業財務人員相對集中，更有便于集團進行員工培訓與考核。財務共享服務中心對特殊人才的需求也越來越大，有目的的選拔與培養，便于財務與業務復合型人才的孵化。復合型人才的集聚也進一步提升了企業財務管理的水平與效率。

（3）增強企業核心競爭力

財務共享服務中心的構建，利于集團公司跨國、跨地區進行兼并、合并或者開設新的子公司。依托于財務共享服務，集團公司在異地進行擴張或者開展新業務時，無需考慮財務部門等職能部門的人力、技術等支持，只需專注于新業務或者新公司的異地部署情況。企業集團通過構建財務共享服務中心，增強了對集團企業自有資源的管控能力，也提升了企業對人力資源的調配能力，進而增強企業核心競爭力，利于集團公司更好的進行資源整合，以貼合集團戰略發展方向。

三、財務共享服務中心構建問題的應對

構建符合集團企業整體戰略發展目標，探索更適合企業的財務管理模式，應避免一味追求財務共享模式的“共享”，而忽略企業自身的人力、物力和財力等限制條件，造成集團不必要的損失，導致成本不降反升等一系列的問題。財務共享服務中心模式具有其特有的優勢，但這種模式要想有效運行，則需企業具備完備的信息系統、具有完善的管理模式，并擁有“業務財務兩手抓”的復合型人才。

（1） 完備的信息系統

財務共享服務中心模式下，完備的信息系統需要給予強有力的支持。但不是每個集團企業的信息系統都是完全相同的，企業要想真正依賴于財務共享服務中心進行高效的業務處理，而不是盲目追求信息系統的高級化。首先集團管理層應先確定企業的戰略目標，繼而確定財務共享服務中心的戰略定位，是擴張還是維穩，亦或是進行內部經營改革。其次，集團公司需要聯合企業內部各部門，尤其是業務、財務和信息部門，制定相應的具體實施目標以及實施方案。企業不應將信息系統的設計交由軟件公司，而應參與其中，才能設計出適合集團自身發展需求的信息系統，例如企業資源計劃系統（Enterprise resource planning，ERP）。

（2） 完善的管理模式

以往企業的管理模式偏向于單純的業務核算和會計核算，脫節于企業整體的戰略規劃與運營目標。而財務共享這一新型管理模式，不是單純的由單一部門發起的，而是隨著集團公司的管理變革而產生的。換言之，財務共享服務中心的作用是將最有價值的管理活動從財務部門剝離出來，例如資產核算、現金支付、費用報銷、采購和銷售等，與集團企業的業務和集團管理相融合。在降低成本、提高管理效率的同時，也與集團企業的整體戰略部署相契合。一般而言，經過整合，集團企業的財務系統、業務處理系統和績效考核系統等獨立運作又相互融合，為企業創造更高的價值。

（3） 培養復合型人才

由于財務共享服務中心要求整個流程的規模統一性，這就要求共享中心的工作人員對集團公司的組織結構和工作流程有一定基礎的了解。此外，要想更好的服務集團各部門，原先傳統財務人員已不能滿足企業的業務需求，此時集團公司應規劃并落實員工職能轉型的方案。作為財務共享中心的員工，熟悉公司業務和了解財務處理并不足以應對中心的服務工作，他們還應熟練操作軟件系統。集團公司可以在構建財務共享服務中心前期，在集團內部挑選具備一定信息技術素養的員工，加以培養，使其成為業務、財務、信息技術兼具的復合型人才。這樣也避免集團公司的信息系統的運作過度依賴第三方軟件公司，從另一方面，，也一定程度上降低了企業的運作成本。

四、結語

隨著經濟的不斷增長，集團企業尤其是跨國企業，都在積極探索財務管理新模式，以謀求企業價值的最大化。目前，摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了財務共享服務中心。相信，不久的將來，會有更多的集團企業構建財務共享服務中心，已達到提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等成效。

參考文獻

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作者簡介：陳文菁（1989-），女，浙江寧波，漢族，浙江金融職業學院/助教，主要研究方向為財務會計與政府會計。