流程外包的業務挑戰與管理思考

王宇

摘 要 本文立足于當前中國經濟迅速發展的時代背景，對流程外包企業在管理中遇到的問題及由此產生的管理挑戰進行了著重分析，旨在為企業進行流程外包時常見的問題提供解決思路，為企業中的人力資源工作者提供一定幫助。

關鍵詞 流程外包 BPO 人力資源管理 共享服務中心

一、前言

目前，我國經濟增長勢頭良好。根據國家統計局和國際貨幣基金組織的數據，我國2018年的國內生產總值已經達到900309.5億元，穩居世界第二名的位置。即使近幾年GDP增速有所放緩，也保持在6.7%～6.9%的增速，GDP增速依然處于世界第一梯隊。在這樣良好的經濟增長形勢下，人民的收入水平逐年提高，但也給企業造成了更大的成本負擔。在這種大環境下，越來越多的企業開始思考節省成本的方法，而流程外包就是其中一條效果相對顯著的路徑。

二、流程外包的定義、分類、出現的原因

業務流程外包（Business Process Outsourcing，簡稱“BPO”）是將非核心且工作內容相對容易標準化的業務（例如人力資源和財務的部分工作流、網絡信息審核、客服呼叫中心等）委托給專門從事相關業務的服務團隊，將企業的主要資源集中在核心經營業務上的行為。企業通過這種方式可以降低成本，提高企業的靈活性，以達到提升企業競爭力的目的。

在全球經濟一體化的大環境下，業務流程外包的例子比比皆是，方式也多種多樣：有些企業將自己的部分業務外包給另一家公司;有些企業是將自己的部分相同業務分包給不同的公司;還有些企業將部分業務分包到海外;甚至還有些公司自己給自己做外包（即共享服務中心）。例如，大眾汽車將部分變速器零件鑄造外包給日本公司利優比，華為將部分IT業務外包給埃森哲和思科，而埃森哲又將自己公司的全球人力資源業務外包給自己亞洲的共享服務中心等。

按照以上分包方式的不同，業務流程外包可以分為國內外包、離岸/境外外包、內部外包（共享服務中心）三種形式。國內外包由于服務方在國內，業務溝通方便;離岸外包因為可以選擇海外經濟欠發展的地區，可以更大幅度節省成本;內部外包雖然管理風險和成本比前兩種略高，但可控性更強。雖然不同的分類有各自的優缺點，但它們出現的原因大都是為了節省企業成本以提高企業的利潤率，因此，雖然在分類上有所不同，它們在優勢和劣勢上卻有明顯的共性。

三、流程外包的優劣勢

第一，流程外包的優勢主要有以下幾個方面：

一是幫助企業將低經營成本。比如北上廣深等一線城市的公司可以將部分業務流程外包給二、三線城市甚至海外經濟欠發達地區的公司如印度、印尼等地，由于當地的用工成本和辦公室租金成本均明顯低于一線城市，在雇傭同樣數量的員工處理這些業務流程時，成本會得到顯著的降低。

二是企業用工形式更加靈活。有些業務會有明顯的季節性趨勢，這意味著某些時候可能需要大量人員處理工作，而其他時間并不需要這么多的人員。這時良好的外包服務商就可以錯開客戶之間的峰值需求，例如一家服務商有兩家客戶，客戶甲的業務峰值是4～10月，高峰期需要300名業務外包人員，其他時間只需要100名人員;而客戶乙的業務峰值是11～3月，高峰期需要400名人員，其他時間只需要200人，那么這家服務商可以雇傭500名外包服務人員來解決兩家企業的峰值用工數量問題，對甲乙兩家公司來說相當于有200名機動員工來支援自己的峰值需求，得以更靈活地處理市場需求。

三是規避部分法律責任。這部分通常和勞動法、勞動合同法等法律法規有關。比如一家公司新出現一個業務，并不確定能持續多久，這時如果雇傭一名員工，一旦業務停止了的話，就需要優先考慮怎樣安排這名員工的崗位，而不是直接解雇，以免引起勞動爭議。但是如果這是外包公司提供的員工，就為這件事情提供了靈活處理的空間（比如由服務商安排這名員工到其他項目上）。

第二，盡管流程外包的優勢很明顯，但流程外包客觀存在的劣勢也不容忽視：

一是用工靈活帶來的不可控性，尤其是在流程的質量上，因為外包員工和正式員工社會身份上的天然差異，外包員工對企業的忠誠度和依賴心理普遍弱于正式員工，導致一定程度上責任心的缺失。此外，由于外包工作崗位通常重復性較高、難度較低，員工的工作熱情容易流失，從而導致較高的流失率。而這可能導致員工和某一家企業心理聯系的弱化，延長員工和企業的平均磨合時長。

二是對外包員工的物質激勵比對正式員工的還要艱難。這是因為外包本身基于為企業降低經營成本的前提，既要考慮企業通過外包能夠節省的成本，又要考慮在節省了的成本中為外包員工提供物質激勵。

三是原本以為可以節省的管理成本，可能只是換了個存在形式。雖說外包員工通常不由企業的管理者直接管理，但他們仍需評定員工績效、工作溝通、計發獎金等，樣樣不少，甚至有時為了內化組織利益，讓外包員工也對企業產生認同感，要花費更多時間與外包員工一起進行團隊建設。

四、人力資源管理工作的挑戰及解決方案

基于上文對流程外包優劣勢的陳述可以發現，流程外包的優勢明顯，而且劣勢看起來都是人力資源管理工作有可能需要解決的問題，如果能夠減少甚至消除流程外包的劣勢，那么很明顯流程外包的利大于弊，而這也是人力資源管理工作對企業經營戰略支撐的表現。

流程外包給人力資源管理工作帶來的挑戰大體可以總結為以下幾個方面：

第一，業務流程外包需要解決的首要問題：什么樣的業務適合外包，什么樣的不適合外包？

根據業務流程外包的定義，可以構建出以業務的核心相關性為橫坐標，標準化程度為縱坐標的二維模型，其中包括高標準化程度的核心業務、低標準化程度的核心業務、高標準化程度的非核心業務和低標準化程度的非核心業務。其中：

一是高標準化非核心業務，正如業務流程外包的要求一樣，業務的標準化程度越高，績效測量越明確，服務商的質量水平越可控。當業務流程產出的確定性越高時，激勵強度系數將越高，獎懲強度系數將越低，服務商的工作努力水平將越高，進而發包商獲得越多的外包利潤，付出越低的代理成本;當業務流程的可觀測性越高時，激勵強度系數將越低，獎懲強度系數將越高，服務商的工作努力水平將越高，進而發包商將獲得越多的外包利潤，付出越低的代理成本。[1]所以，高標準化非核心業務是適合進行外包的業務。

二是低標準化的非核心業務，由于其標準化程度不高，產出確定性和可觀測性都不高，因此不適合外包。

三是高標準化核心業務，雖然其標準化程度高，理論上產出確定性和可觀測性都不低，但是由于核心業務是企業的核心競爭力，是一家企業的商業價值所在，不適合外包。

四是低標準化核心業務，即難度較高或者定制化程度較高的核心業務，不僅是企業的核心競爭力，還是企業的競爭壁壘，無論從哪個緯度來看都不適合外包。

第二，業務流程外包的邊界界定及管理問題，即如何將外包業務從原有工作流中剝離出來，如何進行管理控制。

一是在著手進行流程分解之前，我們需要對“流程”有明確的認識。在ISO9000標準體系中，流程的定義是“一組將輸入轉化為輸出的活動進程”。將這個定義引申到業務流程上，就是一個組織為了完成某一目標或任務而展開的邏輯相關的一系列活動的有序集合。此外，流程具有層次性的特點，組成流程活動的本身也可以是一個或多個流程。

二是分解企業的業務流程可以參照IDEF0模型，它的思想來源于結構化分析和設計技術（Structured Analysis and Design Technique， SADT），以圖形來表示完成一項活動所具體需要的步驟、數據要素、操作與聯系方式等。它將各項作業分為輸入、輸出、控制以及機制，并將功能之間彼此的關聯性加以分解[2]。

三是根據上述方法，我們可以將企業現有的業務流程分解為輸入、輸出、控制及機制，并畫出相應的工作流結構圖。需要注意的是，在這幾個活動中，企業對外包服務商的需求通常是一定標準的輸入以達成期待的輸出，也就是具體某個流程中的“輸入”和“輸出”環節，而企業需要做的是對輸入到輸出的“控制”，以及輸入到輸出的“機制”。對輸入的控制即是對業務流程外包服務商的明確工作要求和標準，這個要求和標準要以能夠達到預期的輸出進行推演和梳理。對輸出的控制即企業對業務流程外包服務商的輸出結果進行監督、檢查和糾偏，以及時發現輸入端的問題。而機制便是完成從“輸入”到“輸出”所需要的工具、手段或系統，比如人員、設施等，也是對“輸入”為什么能夠得到“輸出”的合理解釋。

四是完成業務流程的分解之后，我們需要尋找擬計劃外包的“輸入”到“輸出”流程中的節點，節點是鏈接兩個流程的地方。根據流程節點，我們可以梳理出所需崗位的工作職責及合作的上下游等信息，這些信息可以幫助我們進一步梳理崗位的素質能力要求以及數量要求，以便為未來的人員招募與配置和人工成本預估提供信息基礎。

第三，外包員工的激勵問題：如何在控制成本的前提下提高員工的工作熱情。

對外包服務商和外包員工進行激勵比對內部員工更有難度，因為業務流程外包的初衷是為了節約企業成本，而激勵（無論是物質激勵還是精神激勵）會導致成本的增加。

一是首要的挑戰便是物質激勵，基于節省成本設置的薪酬，考慮如何能夠保證外包員工的生活需要，并且在人力資源市場上具備競爭力也是人力資源管理需要解決的問題。根據美國心理學家赫茨伯格提出的雙因素理論，工作中令人感到滿意和愉快的因素叫作“激勵因素”;令人感到不滿意和不愉快的因素叫作“保健因素”。“保健因素”得到滿足時，便不會影響員工對于基本工作職責的履行。而固定周期固定金額的常態收入（即固定收入），通常不具備“激勵因素”，因為其長期不變，即便一開始有激勵作用，過了一段時間之后員工便會對其習慣。所以固定收入更符合赫茨伯格描述的“保健因素”，因此我們對于固定收入的設置應該向“不令人感到不滿意和不愉快”的水平努力。這個方向上，美國心理學家亞當斯提出的公平理論能夠給我們提供幫助：員工對收入的滿意程度取決于社會比較過程。因此，社會平均工資可以給我們提供一些有效的建議。此外，也可以通過定期的行業薪酬調研，了解到同地區同類公司的平均工資，后者因為對比的社會群體相似性更高，更具備參照性。除了“保健因素”以外，也應該適當考慮用“激勵因素”來調動外包員工的工作熱情，不定期的獎金（比如項目特殊獎金）和用作定向的引導的獎金（比如流程創新獎金）便比較符合“激勵因素”的描述。

二是精神激勵雖然可能對成本的要求不高，但對外包員工工作熱情、努力程度和因忠誠度而產生的職業道德的影響卻非常明顯。外包崗位性質導致的一些負面問題都需要我們去思考：比如崗位工作內容同質化嚴重，長時間做重復性較高的工作，導致工作熱情下降甚至產生倦怠心理，減少對未來事業提升的追求，外包本身造成的團隊認知感弱、支持感弱等。企業在設置外包崗位時也需要考慮上述因素。如果一份工作能夠使員工產生濃厚的興趣，員工能夠從中獲得學習和不斷提升自己的動力，員工的歸屬感、責任感和光榮感就會油然而生，極大地提升工作積極性。雖然這些因素不一定能持續地、直接地激發工作的積極性，但也能夠起到局部的促進效果，使員工工作的愉悅感和滿意度有所提升，進而也可以一定程度地提升員工的穩定性。[3]因此，在設置外包崗位時，應該考慮在崗位上根據能力素質模型設置提升工作技能的標準化培訓，一方面可以為未來培養出更成熟的人才;另一方面也可以提高外包員工的忠誠度及工作熱情。

第四，外包員工的人才供應問題：如何支持外包服務商的人員招聘，以提高人才和崗位的匹配度并降低平均招聘時長。

一是通常而言，對外包員工的招聘需求來源于兩個方面：外包行業人才流失率普遍偏高和業務的自然增長導致的崗位空缺。針對流失率偏高的問題，在前文的“外包員工的激勵問題”中已經討論過。業務增長導致的崗位空缺就需要企業中的人力資源工作者和業務部門緊密配合，提前根據趨勢的判斷制定滾動招聘計劃，提前進行人才儲備。比如新浪一般會在第四季度制定下一年的預算和人員編制，提前進行招聘。

二是在提前制定計劃的情況下，可能會影響人才匹配度和招聘時長的核心因素之一便是人才市場和需求崗位的匹配度。通常企業需要的溝通能力、辦公軟件能力、時間和項目規劃能力等都是當前校園教育中相對欠缺的部分。成熟的社會人才雖然相對成熟，但是一來匹配度不一定高，二來成本會有明顯的提高。因此，有些企業采取校企合作的方式來提高人才市場和企業需求的匹配度，其采用的途徑多種多樣：學生到企業實習，企業提供培訓工具、軟素質模型等給學校建設課程等。比如惠普的企業大學就為了能夠保證惠普自己可持續的人才供應，建立了定向大學生培養基地。

五、結語

雖然當前時代在快速變化，技術在飛速發展，但人力資源管理工作者仍有許多可以幫助企業管理工作的地方。人力資源管理要支持企業戰略，也需緊跟時代步伐為企業提供與時俱進的適合企業發展的解決方案。在企業都試圖用各種降低成本的方式來提高利潤時，業務流程外包無疑是企業的一劑良藥。企業在運用流程外包解決方案時，要根據的自身情況，就流程外包的優劣勢，對是否嘗試流程外包以及如何開展流程外包進行謹慎分析。本文對業務流程外包給人力資源管理工作帶來的挑戰進行了探究，希望以上方式可以解決部分因為業務流程外包而出現的人力資源管理問題，為業務流程外包企業中的人力資源從業者提供參考。

（作者單位為中國人民大學勞動人事學院）

參考文獻

[1] 王輝，侯文華.考慮業務流程模塊化度影響的業務流程外包激勵契約設計[J].管理工程學報，2014，28（1）：144-150.

[2] 龐依達.基于流程的企業職能部門管理人員定崗定編研究[D].南京航空航天大學，2014.

[3] 馬偉.雙因素理論在企業員工激勵管理中的應用[J].企業導報，2016（17）：142-143.