企業對標管理工作實踐初探

摘 要 本文結合筆者對標管理工作實踐，圍繞對標管理的定義、適用范圍、對標管理體系、指標體系的建立、標桿選取與標桿值確定、對標實施流程和對標結果運用、對標期間劃分與數據采用、相關模型思路和工作方法等方面，進行理論和實踐上的粗淺探索，期望在提高企業對標管理水平和推動企業實現良性發展等方面能夠起到拋磚引玉的作用。

關鍵詞 企業管理 指標體系 對標

一、前言

（一）對標管理的定義及適用范圍

對標管理[1]在國內常指企業以行業內外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。

筆者認為，隨著企業管理的不斷深化，以上定義不能完全涵蓋對標管理的內容，除與行業對標外，企業還存在內部經營目標與效果、當期與歷史、業務板塊、理論值與運行值對標等等。鑒于此，筆者把企業對標管理的定義理解為企業通過某些管理指標與標桿進行對照并不斷改進，以此提高經營水平和業績，實現良性發展的管理活動。由此也可以認為，對標管理是企業管理的方式之一，具有工具性特征。

（二）對標管理工作實踐探索的現實意義

從總體上而言，國內企業對標管理從體系建設到實踐水平與西方發達國家企業相比還存在較大差距。國內企業對標管理水平參差不齊，一些從業人員的認知水平和實踐經驗有待提高，作用發揮還有限，加強對標管理實踐探索尤為必要。

二、對標管理工作初步探索的主要內容

（一）企業對標管理體系建設包含的內容

對于如何建立企業對標管理體系[2]的問題，國內外已有較多研究。筆者更多結合自身企業對標管理的實踐情況，從對標管理的制度體系、職能體系、指標體系、流程體系、考核體系五大方面進行探索。

1.強化對標管理制度在對標管理工作中的管理與導向作用。人們常說“沒有規矩不成方圓”，企業要加強對標管理，確保對標管理的順利實施與效果，就必須建立完善的對標管理制度體系，以發揮制度在企業對標管理中的管理與導向作用。

筆者認為，企業對標管理制度體系的內容應涵蓋對標管理的職能建設、指標體系、流程制定、對標實施、結果應用和評價考核六大部分，以總分制度和實施細則方式建立完整的對標工作體系。

第一，對標管理職能管理分為3個層次，一是公司法人治理結構對對標管理工作的權限界定;二是公司職能部門的對標管理職責界定;三是公司下屬單位的對標管理職能界定。

第二，對標指標體系管理是對標管理的核心部分，其他管理均服務于對標指標體系管理。對標指標體系管理的重點是指標設定、標桿選擇、標桿值設定、對標實施、指標優化調整，其關注重點：一是保證指標設定的科學性、完善性和導向性;二是標桿值的合理性與權威性;三是定量指標和定性指標的區分;四是標桿來源與依據;五是指標數據運用的合法性。

第三，流程管理包括兩個部分：一是對標管理環節的流程及審批權限界定;二是專指對標指標體系從確立—實施—改進—實施—評價的過程界定。

第四，指標調整管理包括兩個部分：一是指標體系中的指標增減;二是指標標桿值的修改。需關注以下重點：一是要持續檢視原有指標是否符合企業發展的實際需要;二是增減指標的合理性和導向性是否明確;三是標桿值調整的依據是否充分，參照的來源是否準確，使用的方法是否恰當，結果是否經過檢驗。

第五，對標結果的應用決定了企業對標對標的領域范圍，企業可依據其經營性質、發展階段和不同目標等確定具體的指標范圍。國內外目前提倡的全面對標管理實質上也非所有管理子項均實行了對標，也應是具有選擇性的，只是管理項目和指標范圍選擇大一些而已。具體到某個企業，應以制度形式對指標范圍加以約束并建立指標調整的制度規范。

第六，對標管理評價考核以對標管理的總結、檢查為手段，從制度建設和實施效果等方面對對標管理工作進行全面評價，并把對標管理工作納入企業考核激勵體系之中。總體原則是以建立對標管理工作評價考核實施細則為依據，以定量考核方式對對標管理工作進行評價，其中定性指標可按照實際效果的不同等級實行定量化分值轉化的評價，以避免考核評價的隨意性，企業可按此思路建立考核評分模型。

2.建立行之有效的對標指標體系。如何建立對標指標體系是對標管理的重點之一，從對標管理體系所包括的內容而言，對標管理指標通常包括八大體系[2]：安全質量管理、生產技術管理、經營管理、財務管理、人力資源管理、基本建設管理、科技（創新）信息管理和企業文化建設。筆者結合當前包含國企在內的實際情況，認為戰略規劃管理、組織建設與黨群工作和紀檢監察審計管理等內容也可進行對標管理。從企業戰略的有效性考慮，對標專業指標設置應結合企業的現狀和戰略目標，在突出重點的基礎上盡可能完善，以避免因某些工作被長期疏于對標無法準確定位而出現盲目性，甚至給公司未來發展留下致命隱患或不可彌補的短板。

筆者結合對標管理工作實踐，建立了一個企業對標指標體系表格模板，其中表格“行”設計欄目子項包括企業的管理項、對標子項、對標指標、標桿值、實際值、正負差值、標桿來源或依據、差距成因、改進措施或目標、企業指標數據來源（如財務報表），表格“列”設計欄目則包括安全質量、生產經營、財務管理等管理大項及其子項。企業可按此思路建立對標工作數據庫，完整記錄對標工作流程及結果。

（二）企業對標管理的方法

1.對標指標確定的方法。企業對標指標涉及企業管理的諸多方面，企業應依據自身階段性的中心工作和發展要求，有側重地建立指標體系，可以稱為“全面對標+重點對標”。一般來講，具體指標確定的依據主要參考以下方面：一是該指標為企業管理的重點項;二是對企業整體目標實現的影響較大;三是波動性大，難以控制;四是涉及公司生產經營的敏感性指標;五是上級監管和考核關注的指標;六是企業進行某些重大決策需要重點關注的指標，包括臨時性指標等。總的原則是指標設置應對公司目標實現和改進提高具有支撐性、導向性、激勵性和約束性。

2.標桿值確定的方法。對標標桿值確定是對標工作的關鍵，目前應用最廣泛的標桿值取值方法是行業平均值或先進值，但在實踐中標桿值的取值方法其實早已超過這個范疇。企業可以依據不同的指標性質和目的，采用不同的標桿值取值方法。從模型樣板可以看出，標桿值取值除行業水平指標外，還有政策法定值、工作目標值、監管標準值、工作考核值、區域水平值、歷史歸納值、裝置設計值和工藝推理值等等。即使同一管理項，其具體指標也有不同的標桿值確定方法，指標也可分為定量值與定性值兩類。

3.對標實施基本過程。對標指標體系一旦建立，對標實施過程將對對標管理質量產生重大影響。企業對標管理的基本流程大同小異，本文前述內容有所介紹，在此不再贅述。筆者將重點從對標時間區間劃分和數據的來源兩個方面，做一些方法上的探討。

第一，企業對標指標適用的時間區間探討。在對標的時間區間劃分上，采用日對標、月對標、季度對標還是年度對標甚至是規劃期等長周期性的階段性對標，應依據指標本身在企業管理中的性質和用途決定。對于涉及企業生產經營的計劃性、成本性指標，控制性指標和影響安全環保職業健康衛生和質量的指標，可以要求堅持日對標，按月統計進行考核。對于涉及財務管理、紀檢監察審計和企業文化管理等方面的指標，建議以月對標進行考核。對于組織與人力資源管理、科技（創新）信息管理、規劃發展管理、基本建設管理，建議關注月度變化趨勢做好過程控制，以年度對標進行考核管理，其中規劃發展管理和基本建設管理等還可以以規劃周期進行對標，檢驗規劃預期效果。某些對標指標還可根據工作需要采用臨時對標方式，為企業重大決策、專項工作驗收和重大工作調整等提供支持。

第二，對標指標數據的來源探討。對標指標數據在采集渠道上應具有準確性和權威性。對標指標數據來源上應以企業正式的財務報表、統計報表、檢查數據和調研數據為主，經過公司正式審核確認，并可以作為工作考核依據的數據。對標標桿數據的采集，行業數據應以權威渠道發布的數據為準;政策法定數據應以最新公布的數據為準;監管部門和上級管理機關考核數據應以正式的報告、會議紀要或文件發布的數據為準;公司目標數據應以年度工作會或月度工作制定的目標數據為準。以工藝設計值、規劃值、預算值（概算值）和計劃值等為標桿的數據，應盡可能以期望目標值作為依據。區域性數據應具有可信度、廣泛性和代表性，適宜采用加權平均的辦法。階段性歸納數據應考慮各階段重要影響因素，采用數據歸納工具，按多因子復合歸納法進行計算并進行校正，經公司審批后執行;對于由多個子數據構成的指標，應按照加權平均方法計算。定性指標完成等級的確定應以企業考核評價標準為依據，以工作檢查結果為基礎，輔以調查表的形式加以確認。定性指標標桿值的確定應選取具有代表性的同行業企業的相關指標或相關管理目標為依據，選取平均及以上水平或管理目標作為參照。

三、結論及建議

對標管理工作的重點是建立科學合理的對標管理體系，其中對標指標體系是對標工作的重心，尋找合適的標桿是關鍵，不斷改進是目標。

對標管理對企業提高管理水平和經營業績具有積極的推動作用，但對標管理又是體系性工作，建議國內有關專家能給予企業更多的指導培訓，也希望國家相關研究機構能夠組織更多的研討，更好地促進國內企業對標管理水平的不斷提升。

（作者單位為重慶飛華環保科技有限責任公司）

[作者簡介：譚群洪，男，畢業于重慶工商大學工商管理專業，經濟師，重慶飛華環保科技有限責任公司副總經理、黨委委員、董事。]

參考文獻

[1] 付雙雙.來自2009年全國煙草行業企業管理現場會的聲音[J].中國煙草，2009.

[2] 馬騰飛.國有企業對標管理體系的建立與完善[D].對外經濟貿易大學貿易學院在職人員高級課程研修班學員論文，2018.