商業銀行構建“以客戶為中心”服務體系研究

李一鳴

摘? ?要：如何建立以客戶為中心的服務管理體系是每一位銀行從業者在思考的問題，而口號式的倡導不僅沖淡了其原有的基本原理，更使得其作用效果南轅北撤。以客戶為中心，是將企業所有的發展戰略、愿景規劃、管理模式、業務流程等定位于服務客戶需求，以此實現客戶價值增值。這需要商業銀行從客戶需求和體驗出發，圍繞客戶的價值主張，提供全面解決方案;同時，商業銀行組織架構、業務流程和績效考核等方面都要建立覆蓋客戶生命周期的體制機制，打造個性化的客戶體驗。

關鍵詞：以客戶為中心;全生命周期;客戶需求;客戶體驗

DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2019.10.006

中圖分類號：F832.2? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ?文章編號：1003-9031（2019）10-0050-06

一、背景與意義

“以客戶為中心”并不是一個新的話題，但對于現階段銀行業發展卻異常重要。首先，監管政策有了新的趨勢。金融供給側改革賦予銀行業新的使命，要求通過市場化運營實現資源優化配置，服務實體經濟;利率市場化的節奏逐步加快，銀行利差收入逐步縮小，傳統的盈利模式受到影響;資管新規系列文件打破了銀行具有資金池、剛性兌付等特征的理財業務模式，但拓展了權益投資渠道，鼓勵銀行參與市場化經營。其次，市場環境有了新變化。資管新規促使銀行的理財產品與基金、券商等金融機構同臺競爭，銀行產品優勢與價格優勢不再是吸引客戶的主要手段，能否滿足客戶需求成為了市場競爭的關鍵。再次，互聯網金融浪潮的興起極大地改變的客戶行為與生活方式。互聯網金融提供了迅速、便捷的客戶體驗，精細化的客戶營銷以及渠道創新有效覆蓋了傳統金融有所忽視的“長尾”群體，顛覆了銀行“二八原則”，蠶食銀行客戶群體。銀行網點作為銀行拓展業務的前沿陣地，客流量正逐年減少，客戶與銀行的“接觸點”以及依賴程度明顯下降。種種壓力之下，商業銀行業務發展的重心正逐漸由資產端轉向負債端，尋求由“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉變。

如何建立以客戶為中心的經營管理體系以及如何從客戶真實需求出發？這是每一個同業都在思考的問題，但口號式的倡導不僅沖淡了其原有的基本原理，更使得其作用效果南轅北撤。因此，對以客戶為中心的內涵進行重新梳理，為銀行打造以客戶為中心的服務體系提出建議具有重要意義。

二、文獻綜述

以客戶為中心并非嚴格意義上的學術名詞，但該理念是許多經典理論的基石，梳理相關理論有助于理解“以客戶為中心”的內涵。

以客戶為中心的理念萌芽于20世紀30年代，以阿瑟·查爾斯尼爾森為代表，一系列學者以市場數據歸納總結不同類型產品的客戶特征以及消費行為。John Arndt（1979）認為企業與客戶之間更傾向于保持長期穩定的合作伙伴關系。L·Berry（1983）以建立客戶關系為營銷基礎來“吸引、保持加強客戶關系”。這一時期的研究主要集中在公司如何與客戶保持長期關系，但由于技術的限制，客戶關系嚴重依賴傳統通信手段，服務范圍有限。GGI（1993）提出客戶關系管理理論（CRM）認為企業應該通過市場細分為客戶服務。滿足市場需求，與客戶建立長期聯系，并圍繞客戶滿意度為企業組織制定業務戰略。客戶關系管理理論的核心是客戶價值，能不能為客戶創造價值，最終決定企業能不能與客戶走到一起。

客戶價值理論起源于Philip Kotler（1967）對客戶價值的定義，即客戶價值分為兩部分。一是企業為客戶創造的價值，將有助于提高客戶滿意度與忠誠度，進而提高了企業的競爭力。二是客戶關系的價值，被認為是可以為公司帶來利益的重要資產。

盡管有了客戶價值，但如何衡量客戶價值成為了理論研究的重點，客戶生命周期是企業與客戶關系從建立到終止，隨時間變化的發展軌跡，分為孕育期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。秦世波（2007）將客戶生命周期價值理解為客戶與企業建立關系后為公司提供的價值總現值，應當綜合考慮客戶在生命周期中現在與未來可能帶來的收益價值。麥肯錫公司（2016）提供了更新的理念，其倡導的“客戶旅程”是指客戶與企業第一次接觸到合作關系終止期間互動的全過程，更加注重企業與客戶在整個生命周期中所有渠道和接觸點上的客戶體驗，強調站在客戶的角度提供服務。

三大客戶管理相關理論并不是矛盾的，是理論發展細化的結果，三者可以構成統一的理論體系。首先，三大理論都是圍繞著 “以客戶為中心”的理念所建立，以更好的滿足客戶需求并創造價值。其次，客戶關系管理與價值管理可以形成有效的閉環。通過對客戶關系管理收集的數據信息可以衡量客戶價值，為客戶提供定制化服務，客戶價值的提升反過來也有利于鞏固客戶關系。最后，客戶生命周期理論既提供了企業與客戶關系的長期發展的愿景，也提供了衡量客戶價值的工具。

三、“以客戶為中心”的內涵

“以客戶為中心”內涵是要求以客戶需求為導向，將服務貫徹于客戶關系全生命周期中，實現客戶價值增值，具體來看“以客戶為中心”應當具有以下幾方面理解。

（一）以客戶需求為導向

以客戶為中心是將企業所有的發展戰略、愿景規劃、管理模式、業務流程等定位于滿足客戶需求。這需要從客戶需求和體驗出發，圍繞客戶的價值主張提供全面、便捷、迅速的解決方案（產品、服務、品牌、價格、質量、可用性、伙伴關系等）。同時，業務流程、績效管理、組織架構等都需要以客戶為中心，從而在企業形成圍繞客戶需求建立自上而下的體制機制。其中，業務流程能夠對客戶需求進行快速的響應，績效管理覆蓋客戶管理等長期驅動因素，組織架構提供便捷、自動化的決策流程。

（二）以客戶體驗為優先

以客戶為中心要注重客戶體驗。一方面，公司內部需要一套便捷、自動化的決策機制能夠快速滿足客戶需求，打造優良的客戶體驗。另一方面，應當注重客戶體驗的連續性，能夠預測或引導客戶需求。對于客戶體驗不應當止于某一項產品或業務的交付，產品或業務交付之時才是客戶服務與體驗真正的開始。

（三）客戶服務貫穿于全生命周期

企業應當與客戶建立長期關系，既要考慮客戶所帶來的現有價值，也應當考慮客戶所具有的潛在價值。針對暫時遇到經營困難的客戶，應當予以支持，持續維護客戶關系，等待客戶經營狀況改善。同時，服務不應當只存在于企業與客戶接觸的時點，我們應當在客戶碎片化的需求中建立起聯系，貫穿于整個客戶旅程中。

（四）以客戶價值為驅動

價值是鏈接企業與客戶的紐帶。一方面，價值既體現在公司提供的產品或服務之中，也體現在公司通過產品與服務所傳遞的價值觀與理念，無形的服務也可以增加客戶價值，比如銀行對客戶進行車貸業務，其背后的價值可能是客戶即將獲得“人生中的第一輛車”，從這一角度對該項業務進行延伸，將會使客戶獲得更多滿足。另一方面，以客戶為中心并不要求僅僅關注客戶，企業也要關注自身發展水平，如果通過高水平的運營與管理有效的降低成本，并讓利于客戶，將會有效地增加客戶價值。高質量、低價格的產品或服務也會吸引更多客戶群體。

四、商業銀行構建以客戶為中心的服務體系存在的問題

（一）經營理念未對管理方式形成有效指導

盡管各家銀行紛紛提出要以客戶為中心，但沒有將這一理念落實到管理方式與體制機制建設當中。績效考核仍然只注重短期因素，沒有將客戶體驗作為一種評價標準。業務審批流程仍然冗雜不靈活，難以對客戶需求形成快速響應。金融產品設計未考慮客戶個性化需求，同質化現象依然嚴重，如果不能轉變視角圍繞客戶建立相應的體制機制，也就很難產生良好的客戶為體驗。經營理念沒有相應的體制機制與作為支撐，導致基層員工僅僅將其作為一種口號，將以客戶為中心片面地理解為客戶提供更好的產品與服務，不理解其內涵。銀行網點依然存在硬性推銷的現象，基層員工不注重與客戶建立長期關系。若不能為客戶提供良好體驗，實現客戶價值提升，終將被客戶所拋棄。

（二）客戶旅程碎片化，缺乏連續的客戶體驗

互聯網金融的興起改變了客戶行為，商業銀行建立客戶關系的難度逐漸加大，如果僅在銀行與客戶接觸時點提供服務，將難以提供連續性的客戶體驗。首先，商業銀行未能有效整合“線上+線下”服務渠道，難以提供連續、便捷的服務體驗，手機app使用感差，自動化服務設備的實用性不高。其次，銀行仍未實現網點智能化轉型。互聯網金融的發展使得客戶對于銀行物理網點的依賴程度降低，網點客流量下降明顯，商業銀行對于網點智能化轉型仍然缺乏戰略部署，基層人力沒有得到有效釋放。最后，未能有效獲取、利用客戶數據信息。客戶數據信息是未來銀行的重要資產，而商業銀行過分依賴與電子商務平臺的合作，缺乏自主獲取數據的能力，加上現有的客戶數據無法得到有效利用，導致仍使用粗放式的營銷手段。

（三）業務條線各自為戰，未形成有效互補

單一的金融服務已經難以滿足客戶多元化需求，未來商業銀行服務發展趨勢是提供組合型的金融服務，甚至是嵌入到客戶的生活場景。這不僅需要各業務部門加強與外部第三方機構的合作，也需要銀行內部各業務條線的深度融合。目前銀行內部依然存在著各業務條線或各部門“單打獨斗”的現象，各部門信息系統建設存在重復建設現象，缺乏效率，不僅未實現客戶信息共享，跨部門的人員流動、交叉銷售的合作也有待加強。

五、商業銀行構建以客戶為中心的建議

“以客戶為中心”不應只是一種口號式的倡導，需要商業銀行轉變傳統思想觀念，抓住金融科技發展機遇，內部各業務條線緊密相連，緊密圍繞客戶需求提供多元化金融服務，增加客戶價值，提高服務效率，實現合作共贏。

（一）實現由“以產品為中心”向“以客戶為中心”的觀念轉變

一方面，以客戶服務體驗好壞作為服務評價標準。客戶在購買金融服務時，接觸到的不僅僅是產品功能，而是完整的服務流程，服務體驗的好壞決定了對于銀行整體評價，因此，客戶體驗才是各家銀行競爭力的關鍵而良好的客戶體驗需要銀行提供便捷化、自動化、定制化的服務。便捷的客戶體驗需要銀行拓展業務渠道，將線上與線下業務相融合，客戶能夠隨時體驗到銀行服務;業務流程能夠自動化的對客戶需求進行響應，縮短業務辦理時間;定制化的服務需要銀行通過客戶細分，追蹤掌握客戶的生活習慣以及潛在需求，實現精準營銷。

另一方面，由推銷產品向提供金融服務方案轉變。金融服務需要時刻圍繞著客戶需求，生硬的設計、推銷產品只會令客戶產生厭倦心理。如果以幫助客戶解決問題為出發點，將客戶的需求融入產品設計中，為客戶量身定做個性化的金融服務方案，將會為客戶帶來價值提升。

（二）服務覆蓋客戶旅程，打造智能化生活場景

互聯網金融的興起使得客戶的需求更加碎片化，如果僅僅在銀行與客戶“接觸點”提供服務將無法形成流暢的客戶體驗。信息技術革命給銀行帶來巨大機遇，銀行可以通過數字化轉型，打通線上線下渠道，實現點到點的連接，為客戶提供完整流程體驗。隨著客戶需求變化不斷加快，商業銀行應當建設智能化的生活場景，將金融產品方案嵌入到客戶的生活場景中去，圍繞金融消費者及其家庭的衣食住行等生活習慣，構建具有完整流程的場景金融生態圈，實現金融服務與客戶“如影隨行”。如客戶需要貸款買房服務，銀行可以提供房屋裝修，日常繳費等一系列業務。

（三）以金融科技賦能客戶關系管理

以客戶為中心的經營理念最初源自學者對市場消費者產品選擇的數據分析，說明客戶信息的獲取是建立以客戶為中心服務體系的重要手段。在金融科技背景下，新一代信息技術引領金融行業價值重塑，賦予“以客戶為中心”新的生命力。各大銀行都希望運用金融科技方面超越競爭對手，實現自動化、低成本運營模式以及打造“數字化人工智能+金融服務體系創新”的生態系統，特別是“云計算”與“大數據”為傳統銀行業務帶來轉型契機。云計算技術支撐商業銀行海量數據資源;大數據技術則利用商業智能和數據挖掘等，對海量用戶數據、業務數據進行分析預測，從而實現智能服務。同時，大數據分析可以最大限度地發揮客戶數據價值，將體驗式營銷牢固地置入客戶消費模式中，精準分析進一步提高產品交叉銷售的命中率。

（四）業務條線合縱連橫，圍繞客戶構建多元業務網絡

隨著國家“三去一降一補”穩步推進，銀行傳統的貸款業務已經難以滿足客戶多元化的融資需求。同時，在利率市場化以及資管新規監管條例約束下，具有資金池、剛性兌付等特征的理財業務難以為繼，商業銀行面臨著與其他金融機構同場競爭的壓力，急需推陳出新，開拓新的經營模式。

一方面，商業銀行需要整合現有業務條線，實現各業務條線的“合縱連橫”建立各業務板塊間信息資源共享機制，一旦發現客戶需求后，以客戶的生命周期為依據，提供全生命周期、全業務鏈的金融服務。同時，各業務條線的協作共贏需要商業銀行強大的組織管理能力以及績效考核體系作為支撐，對體制機制中阻礙業務合作的不完善之處進行改革。

另一方面，商業銀行需要創新經營模式，探索綜合化經營路徑，以“商行+投行”的業務模式，靈活運用市場化手段滿足客戶提供融資需求。同時，積極獲取其他金融牌照，探索綜合化經營路徑，建立全方位服務的金融集團。

（五）以企業文化打造個性化的客戶體驗

以客戶為中心是一個雙向的過程，是銀行提供蘊含自身價值觀與理念的產品與服務，并獲得客戶認同的過程。在商業銀行同質化競爭日趨嚴重的形勢下，能夠為客戶提供獨具個性化體驗的產品或服務將使得客戶獲得更多滿足。如在銷售理財產品時，僅向客戶提供收益率等數字是缺乏溫度的，各家銀行理財產品收益率相差無幾。但如果能加強產品文化設計，向客戶傳達產品背后如綠色金融或醫療教育等相關理念，使客戶產生共鳴，將進一步拉近客戶距離，吸引相關客戶群。

更為重要的是，客戶需求的滿足需要驚喜，僅僅滿足客戶并不一定為銀行帶來更好的結果，只有顛覆預期帶來驚喜，才能營造最佳的客戶體驗。如果銀行在提供常規金融產品外，能夠提供更多增值服務使得客戶感受到驚喜，那么客戶價值也將獲得提升。這需要商業銀行掌握哪些途徑能夠加強銀行與客戶的關系并增加與客戶的溝通機會，如通過手機app、社交網站、網頁瀏覽點擊等平臺，通過獲得信息了解客戶預期，設計出獨具特色的客戶旅程與互動策略。

（責任編輯：張恩娟）

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