成本動因與“降成本”：微觀視角

王 斌

內容提要：本文基于“業務驅動財務”的機理，從微觀視角分析了企業成本動因，并進一步結合我國成本管理現狀，對財務在“降成本”的獨特作用及“業財融合”的必要性展開討論。本文認為，業務與管理驅動了成本，它們之間存在顯著相關性，財務主動、全面融入公司戰略層面及業務運營各環節能夠為“降成本”提供堅實的基礎。在中國當前成本管理實踐中，以“業財融合”為基礎探索“降成本”的思路，不僅有助于明確成本動因，而且能夠為降成本提供全方位的決策支持。

一、引 言

成本管理是企業管理永恒的主題。從會計角度，成本是企業開展各項經營、管理活動所發生的各種資源耗費。從成本效益比較概念（以下簡稱“成本觀念”）來討論，如果所費高于所得，企業將出現虧損；相反，所得高于所費，企業將產生盈利。可見，理性的經營者，無論是從事前，還是事中或事后，都要對投資與經營決策事項的成本收益進行研判、記錄、分析及行為糾偏，以保持經營的“盈利性”。如，從事前角度看，如果預期某項經營活動之所費將高于其所得，則該項經營活動就是不合算的，除非沒有將所有潛在所得全部包含在內。可見，成本觀念是人類活動所固有的一種理念與行為準則。或者說，任何經濟社會的理性都是基于這一算計理念。正如馬克斯·韋伯所言，一家資本主義企業根據現代記賬和理性會計核算方法來確定的盈利能力，伴隨著這種會計核算記賬方式在全社會范圍內的傳播，逐步成為眾多資本主義企業的理性選擇。這就是所謂的“經濟理性”。

從上述可以得出以下基礎推論：一是會計及核算技術作為理性工具，是資本主義建制中不可或缺的重要手段，它最終成為形成個體、組織甚至整個社會“行為理性”的工具方法；二是成本觀念是任何個人或組織從事經濟或社會活動時與生俱來的一種本能，成本是人們永遠無法繞開或回避的關鍵概念（在這層意義上，成本不僅是一個經濟學、會計學概念，而且也是一個社會學概念）；三是從成本觀念及精細化比較看，成本是應當進行分類的：有些是能帶來效益的成本——有效成本或增值性成本，而有些則是不能帶來效益的成本——無效成本或非增值性成本。理性經營者在從事各項經營管理活動時，時時需要鑒別出哪些成本是有效成本、哪些是無效成本，并將剔除無效成本、提高組織競爭力作為成本管理的重點。

二、從微觀角度來理解成本動因

從微觀角度討論成本觀念及成本分類，就不得不深究發生資源消耗的成本誘因，因為這是理解、鑒定并最終判別哪些是有效成本、哪些是無效成本的關鍵。在理論上，誘發成本發生的原因即為成本動因。

宏觀上看，誘發成本的動因有很多。如，環境不確定性及成本動因、生產制造技術發展及成本動因、制度規訓及交易成本動因、融資活動及成本動因、稅制變化及稅務成本動因等等。但根本上看，要真正理解成本動因，就不得不回到企業微觀層面。這是因為：第一，任何宏觀動因及成本后果最終都將反映在微觀層面上；第二，微觀層面的分析既有數據基礎，也有深究其動因的潛質；第三，一旦理解、鑒定并最終判別了成本動因，就能為經營者從根本上降成本提供某種可行的解決方法或舉措。

那么，從邏輯上看，企業的成本動因到底有哪些？這就不得不回到企業“初心”上來，即企業為什么有業務、為什么需要管理？理由很簡單：沒有業務經營、沒有管理需求，就不會發生成本。因此，不理解業務、不理解管理，也就無法真正理解成本動因。

從財務會計尤其是利潤表角度，任何列入報表中的損益項目，都是按會計準則歸類后的結果，如營業成本、管理費用、銷售費用、財務費用、稅務成本及其他各項準備計提或實際資產損失，這些“所費”統統都屬于為取得企業“所得”而發生的資源消耗，但這些所費并不是憑空或無動因而發生的。比如：

1.營業成本。它是企業銷售產品或提供勞務所發生的成本，是“業務線”上發生的資源耗費。從業務經營角度，它來自于生產制造環節，具體表現生產制造過程中的“材料、人工和間接費用”，因商業模式、制造技術和條件、供應鏈管理及其水平、產銷間匹配程度等不同，其成本構成及結構并不相同。而上述這些均是直接引起營業成本發生的具體動因。具體地說，供應鏈管理及其水平，直接關系企業與上游企業（供應商）之間的交易關系，影響到企業原材料供應的質量、交貨及時性及材料成本（價格），同時企業與上游企業因交易而形成的往來結算關系（即企業應付賬款的數額、占用期限等），也會影響到企業財務費用等。可見，從業務角度、從源頭上揭示成本動因，是理解成本概念的重要基礎。

2.管理費用。它是企業的管理活動所發生的資源消耗，是“管理線”上所發生的成本，或者說它們都是微觀層面的制度成本和交易成本。但要真正討論管理費用發生的動因，并不是從會計科目及其二、三級子目上去分析比較，而是要從業務角度來討論：為什么會發生各項管理費用？這就涉及到管理活動的必要性、組織架構的合理性等一系列動因問題。現實中，“三個和尚沒水吃”可能并不是一個笑話，而是一個事實，中國企業管理活動及各級管理層，大量存在人員冗余、過度管理等不良現象。比如，真正參與一線操作的員工少（其人工成本被計入產品成本），而大量的管理部門及“中層管理者”非常龐大，且忙忙碌碌于各自的各種“工作崗位”，從事大量的“過度管理”等各種無效勞動，從而產生大量的無效成本。因此，管理費用攀升與過度管理等息息相關，而這些管理之所以稱之為“過度”，是由于它們不僅不能直接創造價值（相反是在直接消耗資源），更可能的后果是造成組織內部的“管理行政化、利益部門化、職能失調化、管理空心化”等等。因此，從微觀上找出成本動因，并進行自我革命，是一項長期艱巨的管理任務。

3.銷售費用。企業因發生市場及銷售業務而產生的資源耗費，它直接與企業的“業務經營”活動關聯：沒有銷售業務就沒有費用發生，但需要重視的是，發生銷售費用的基本前提條件是它必須帶來業務上的價值增值。從具體銷售業務分析，銷售活動總是與“客戶”相關的，因此，理論上至少存在這樣的邏輯：因銷售活動產生的銷售費用應當而且能夠追溯到“客戶”身上的。因此，客戶群體是產生銷售費用的基本動因：銷售集中度越高、客戶數量越少的企業，其發生的銷售費用相對越低；相反，銷售集中度越低、客戶數量越多的企業，發生的銷售費用相對越高。

4.財務費用。企業因借款而產生利息支出無非有兩種動因，一是因搞重大投資或項目建設等而產生的借款及其利息支出。在這里，如果在建工程等尚未轉入固定資產之前，項目借款所產生的費用應作資本化處理，而轉為固定資產之后，其利息支付則視為當期財務費用；二是公司因業務開展需要借入短期款項（如流動資金借款）等所發生的借款利息支出。從性質上看，前者規模較大但并非處于常態，后者因企業經營性質不同、融資政策不同而規模可大可小，但屬于經營活動所帶來的常態融資成本。因此，作為成本消耗的“財務費用”，從根本上是營業活動帶來的，是業務發展驅動了財務費用的產生，它不能從表面上理解為因融資活動所帶來的成本支出。邏輯很簡單：沒有投資需求和經營活動，也就沒有借款融資需求，也就沒有財務費用的發生。進一步分析會看到，財務費用因開展業務經營活動而增加的“營運資本”上，即：公司因賒銷商品或勞務提供而形成“應收賬款”、因業務開展及材料采購等而增加“存貨”占用、因賒購材料增加“應付賬款”而減少營運資本投入等等，因此，業務經營及其營運資本需求是財務費用發生的根本動因，財務費用與“應收賬款+存貨- 應付賬款”直接相關。營運資本占用還可進一步追溯到企業的商業模式、各項財務管理政策以及內部管理效率等因素上。因此，財務費用看似融資的后果，其本質則是經營活動。

當然，由于貨幣政策、金融調控等而產生的利率波動及其融資成本變化，同樣也是融資成本的動因。但根本上看，這些宏觀因素或融資成本動因則屬于系統性的、企業無法控制的，其降成本舉措則是制度性的、系統性的。

5.資產減值損失。企業因經營而投資或購置資產等，會發生資產減值。有些資產的減值是正常的，而有些則是非正常的；有些減值是在允許范圍內的，而有些資產減值的程度卻大大超過預期。所有這些非正常的、超出預期的大額資產減值，從根本上是企業上上下下（包括大股東、董事會、經營者及一線員工）“共同作用”的結果，從上的方面看，它是投資決策失誤帶來的剛性成本或損失，從下的方面看，它是資產使用不當、效率不高等所帶來的資源閑置或浪費。其中，影響面最大的當屬于因過于樂觀或盲目決策、產業布局不合理、項目決策不謹慎等造成的重大投資損失。因此，投資不謹慎、決策不科學、使用不得當等等是產生各項資產減值成本的直接動因。

三、我國上市公司成本管理現狀：以綜合成本率、財務費用率為例

通過這幾年的供給側結構性改革，降成本已經成為各類、各級企業經營者的重要任務。經過多年努力，也收到了一定的效果。

（一）綜合成本率（全成本/營業收入）

綜合成本是對企業某一期內“所費”之總體描述，也稱為“全成本或總成本”。如果將同期營業收入總額作為企業之“所得”，則綜合成本率即可表達為“綜合成本/營業收入”，它體現企業某期間內“所費與所得”之比率，從而總括反映企業的“成本效益”。

在這里，綜合成本可測定為：綜合成本=營業成本+ 管理費用+ 銷售費用+ 財務費用+ 支付的各項稅費。

其中，營業成本、管理費用、銷售費用、財務費用等直接取自利潤表中的相關數據，而支付的各項稅費可根據“現金流量表”中的相關數據來求得。

依據上述指標定義，我們以中國所有上市公司（含A 股主板、中小板、創業板）為樣本（樣本區間2008-2018，剔除ST 公司、金融業公司及數據缺失公司，增長率指標做5%縮尾處理），分別計算出全行業（全樣本）綜合成本率及制造業的綜合成本率。數據展示如表1 和圖1。

表1 上市公司綜合成本率 單位：%

圖1 上市公司綜合成本率變動趨勢（2009-2018）

通過上述數據不難看出：（1）以全行業為考察對象，近10 年內我國上市公司綜合成本率的平均值大體為97.41%。這是一個“成本效益比”不高的數字。它意味著100 元的營業收入需要付出97.41元的總成本，或者反過來說，100 元營業收入所取得的凈收益（收入- 總成本）大體為2.58 元。（2）如果以制造業為考察對象，同期的平均綜合成本率大體為96.26%，顯然，制造業的成本管理效率略高于全行業，凸顯出我國制造業成本管理的相對比較優勢。進一步分析，在制造業占全行業比重相對較高的背景下，其綜合成本率低于全行業綜合成本率，則只能說明：我國非制造業的成本管理水平是非常低的，它從總體上拉低了全行業的成本效益比。因此，提高我國非制造業的成本效益，應當成為未來降成本、提高資本市場資源配置效率的重點。（3）從時間變動趨勢看，無論是全行業還是制造業，其綜合成本率都呈一定程度的下降態勢，這應當屬于這幾年調結構、降成本舉措取得成效的證明。尤其是2015 年之后，成本管理成效進一步顯現。（4）但是應該看到，上述數據均以上市公司為樣本，而上市公司作為一個整體，無論是經營效率還是管理能力等，在我國所有企業中都屬于“優質群體”，可以想象，數量占絕大多數的非上市企業，其綜合成本率是一個什么樣的水平：我國企業的成本管理水平不高仍然是一個非常突出的現實問題。

（二）業務驅動、融資活動與財務費用率（財務費用/營業收入）

如前所述，財務費用受利率水平、公司融資政策（資本結構）等的直接影響，但是真正驅動財務費用的核心因素卻是“公司業務或經營活動”。在此，我們設計了反映業務驅動財務的“財務費用/營業收入”這一指標。之所以設計這一指標，意義就在于：第一，反映企業經營中的業財聯動關系及其成本效率。借助于該指標，讓企業知道借款融資或財務活動，并不只是一種單純的融資行為，而是業務開展驅動下的業財聯動行為，沒有業務開展就沒有資金占用，自然也就沒有借款需求，因此，借款及財務費用之所費，需要帶動或推動業務增長之所得，否則，舉債融資就沒有意義；第二，傳統上，人們通常用“融資成本率”來反映企業所承受的融資成本，且指標大多定義為“融資成本/融資總額”（如：利息/本金），但該指標所反映的是融資活動自身的效率，而無法反映或揭示融資活動的成本效益。

基于同樣的樣本，我們將同期（2009-2018 年）全行業、制造業的財務費用與營業收入進行了相關比較，并試圖揭示融資成本與業務驅動之間的關聯性。

表2 及圖2 展示了“財務費用/營業收入”這一微觀視下的業務—財務聯動關系。

表2 財務費用率（財務費用/營業收入的比率） 單位：%

圖2 財務費用率及其變動趨勢（2009-2018）

通過表2 及圖2 的數據，至少可以分析出以下基本結論：（1）從均值看，全行業的財務費用率比制造業的要高出0.6%；這一總體態勢與綜合成本率是相似的。它說明，在所有行業中，制造業的財務活動效率相對較高。這也說明，在普遍存在重資產偏向的制造業，其財務費用的效率反倒高于非制造業，非制造業的融資成本及管理效率是不樂觀的。（2）從財務費用率的變化趨勢看，在經歷了2010、2013 這兩年的高點之后，財務費用率總體保持平穩并呈小幅下降趨勢，尤其是2016 年表現得更為明顯（制造業的財務費用率為0.86%，達到最低點），也從某一側面反映我國企業的融資效率在逐步提升。

（三）財務費用率及業務增長成本動因：相關性驗證

為驗證財務費用率與業務活動之間的相關性，我們以“應收賬款- 應付賬款+存貨”的口徑定義企業的營運資本額。在此口徑下，計算全行業營運資本的年增長率，即營運資本增長率=（期末營運資本- 期初營運資本）/期初營運資本，并以相同樣本測算財務費用的增長率，然后通過簡單回歸以確定兩者之間的相關性。回歸結果表明，營運資本增長率與財務費用增長率兩者呈顯著正相關關系。實證結果報告如表3。

表3 營運資本與財務費用：兩個指標增長率之間相關性

四、以業財融合為基礎，發揮財務在降成本中的獨特作用

“如何降成本”是一個非常復雜的問題。但從微觀視角，如果沒有厘清成本動因，是無法從真正意義上把握降成本思路的。基于業務驅動財務的機理認識，成本動因大多與業務相關，因此從業務入手分析并提出降成本思路，至少在管理邏輯上是可行的、在管理行動上是可落實的。

（一）業財融合的本質

業財融合的本質是“業務牽引財務，財務支撐業務”，是業務融入財務、財務融入業務的雙向過程，業務—財務的“雙輪驅動”共同創造公司價值（王斌，2018）。在這里，“業務”是指公司所從事的所有與價值創造有關的投資、經營活動，既包括公司戰略及經營規劃的制定，也包括具體業務經營的開展（如研發設計、采購與物流、生產制造、市場營銷、售后服務等價值鏈所有環節）；“財務”則是一個廣義概念，既包含與業務經營、管理目的等直接相關的信息收集、分類、整理、分析、報告、使用等有關的管理活動，更包括與業務、投資活動相匹配的投融資、現金流等的規劃、配置、控制、評價等財務活動，因此，它涵蓋了財務會計、管理會計及財務管理等所包含的全部內容。其中，基于業財融合的管理會計信息及其合理應用，能為業務經營、成本控制、投資管理及風險控制等提供全方位的“決策支持”，從而為提高企業降成本、高質量發展等提供了助力。

（二）財務主動融入業務，切實降低公司成本

1.財務深入公司戰略層面，制定、評估、優化并落實公司戰略，為降成本提供堅實的基礎。公司戰略在成本管理中的重要性無須多言。一個好的投資項目、一個設計良好的營利模式等，能持續降低公司成本并取得市場競爭優勢，相反，一個不好的投資項目或差勁的營利模式等，對公司來說則是災難性的。公司戰略不會憑空而生，既需要基于宏觀研判、行業趨勢分析、競爭對手對標等一系列準備過程，也需要加強對公司各項資源、能力的評估和審視。在戰略層面，財務要高度介入戰略制定過程，明確并真正落實相關戰略的價值評價標準，利用財務和非財務信息支持戰略制定并進行理性決策，發揮財務在制定、落實公司戰略中的獨特作用，為降低公司成本提供堅實的基礎。

2.財務要全面融入業務運營各環節，為降成本提供全方位的決策支持。公司的業務經營體系始終是圍繞客戶而展開的（即所謂“始于客戶，終于客戶”）。公司對研發、設計、物流采購、生產制造、營銷和銷售、售后服務等上下游之間業務活動的價值判斷取舍、優化商業模式等，需要借助財務、非財務信息作為支撐。以制造業為例，基于價值分析的產品研發設計和目標成本管理，需要根植于業務并融入財務的決策支持。具體到產品研發設計階段，不僅需要在財務上對新產品盈利性進行預判，而且需要用目標成本管理理念、方法指導產品研發設計（以避免不計成本的產品設計、超出客戶價值需求的過度設計等）。不僅如此，基于價值鏈的全成本管理，因嵌入財務信息以優化產品結構、優化流程、完善定價決策，最終降低價值鏈各環節的全成本，從而使財務在業務經營中直接發揮價值創造作用。從管理會計發展趨勢看，現代企業面臨的營商環境、供應鏈生態等，都要求管理者從戰略成本管理視角，以客戶成本、價值鏈總成本等為依托，審視業務的經濟合理性、價值創造的可持續性，從而為降成本提供行之有效的具體管理舉措。