W公司搭建財務共享服務中心案例分析

王小根

【摘要】W公司是一家網絡化智慧物流平臺企業，涉及綜合物流的各個業務環節，隨著信息技術和大數據應用的不斷發展，企業規模的不斷擴大，業務類型多元化，經營管理精細化以及內部管理控制需要，對數據管理、財務分析等的時效性、決策支持的準確性提出了更高的要求。參考近年來眾多集團公司推行的財務共享服務中心建設，公司從戰略層面推行財務共享服務中心建設，推動會計職能從重核算到重管理決策的轉型，促進財務管理從戰略的跟隨者轉變成為戰略的引領者，促使財務成為企業價值創造的驅動者與設計者，助力提升企業的綜合實力和戰略競爭力。文章就W公司搭建財務共享服務中心的實踐案例進行分析和探討。

【關鍵詞】財務共享；管理思路；推行步驟；成效檢驗

【中圖分類號】F275

一、搭建財務共享服務中心前面臨的困惑

近年來，W公司隨著企業規模的不斷擴大，企業內部組織架構大、分支機構多，業務鏈條長，管理輻射廣，企業日常經營管理對營商環境的甄別、經營決策的判斷，依托財務數據的及時性、準確性、前瞻性的要求大大提高。而傳統財務會計又存在時效性低、準確度、精細化程度不夠、財務信息質量不高等短板問題，具體表現在三個方面：一是財務基礎管理工作存在短板，財務部門無法快速準確提供詳盡的財務數據，或者因數據維度不同、口徑不一導致財務數據缺乏可比性，財務資源可使用價值低，難以支持決策判斷。二是業財融合度低，財務難以動態準確跟蹤業務發展趨勢，對業務的管理能力偏弱。三是財務服務于公司整體戰略的能力偏弱，財務數據與業務數據不一致，無法追溯指導業務行為，以及跨職能的業務協作能力和互助性偏低，服務達不到預期效果。

直視公司財務管理面臨的現狀，參考近年來眾多集團公司推行的財務共享服務中心建設模式，通過外部學習先進單位的經驗做法，內部調研、排查、挖掘問題根源，W公司決定從戰略層面推行財務共享服務中心建設，推動財務管理的變革和戰略轉型，推動會計職能從重核算到重管理決策的轉型，促進財務管理從戰略的跟隨者轉變成為戰略的引領者，促使財務成為企業價值創造的驅動者與設計者，助力提升企業的綜合實力和戰略競爭力。

二、搭建財務共享服務中心管理思路及職能定位

Bryan Bergeron在其著作《共享服務精要》中提出“將企業一部分現有經營職能集中到一個新的半自主業務單元，而這個新的業務單元就像在外部市場競爭的企業一樣提供計費服務，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶服務的質量。”借鑒目前一些較為前沿的企業集團財務共享服務中心模式，W公司以領先的網絡化智慧物流平臺企業的戰略發展愿景為導向，學習海爾財務變革模式，搭建財務共享服務中心的管理思路：從兩個維度即戰略維度從跟隨者向引領者，價值維度從核算者向驅動者和設計者推動財務戰略變革轉型，以價值管理的理念對財務管理的四大工作職能（交易處理、監管控制、報告和決策支持）進行重構，橫向上注重財務業務一體化，縱向上注重所屬分（子）公司財務活動的管理與控制，推動觀念再造、流程再造、組織結構再造、信息系統再造和人員結構再造；工作重心由交易處理、管理控制逐步向決策支持轉移。

W公司財務共享服務中心職能定位設定為三個層面：一是戰略財務層面，定位于支持公司戰略決策制定，提供政策指導、財務預測、財務分析、資本項目投資、資產運營效率分析等決策支持職能；二是業務財務層面，定位于支持戰略決策落地實施，聚焦深入業務，了解企業價值創造過程，成為職業CFO；三是基礎財務層面，定位于提供精準、及時、有效的財務數據支撐，通過共享服務對基礎業務進行統一標準化的處理。

三、搭建財務共享服務中心推行步驟

（一）宣貫財務管理思路的轉型

管理模式的轉變，首當其沖是人的思想轉變，財務人員面對變革的心理變化、接受變革的態度及對變革的支持力度等都將影響到財務共享服務中心實施的進度及效果。因此，啟動前需要進行充分的頭腦風暴及實施方案的宣貫，循序漸進引導財務人員積極轉型，從重復、基礎性的工作中解放出來，學會從管理角度思考整體企業的財務問題，形成具有前瞻性的思維習慣，聚焦與業務部門的深度融合，使財務部門與業務部門結成緊密的“伙伴”關系，共同致力于企業價值提升。

（二）實現財務團隊的垂直統一管理

原屬于各分（子）公司的所有財務人員的組織管理關系、薪酬績效考核體系以及職業晉升通道等均劃歸公司總部統一管理，從崗位分工、工作職責、學歷、工作經驗等多維度對每一位財務人員進行重新綜合評價，并在中心職能中定崗定編。在職業規劃上，設定財務專業線和業務管理線兩個財務方向的職業發展規劃和晉升通道，兩個通道均劃分了若干個職級，從源頭上厘清了財務人員因管理關系轉變導致的定位不清和多頭管理的問題，解決財務人員因組織架構變動帶來的不適應和后顧之憂，從事兩個方向的財務骨干人員可以通過輪崗機制進行崗位角色轉換，實現專業素質和綜合能力的提升。

（三）財務組織職能的重構

職能的重構需要打破傳統模式下財務人員在不同地域不同企業辦公的限制，實現財務人員的集中辦公、集中管理，方可推行崗位職責的重新分配和組織管理。根據組織架構及地域輻射面情況分析，W公司遵循專業化分工原則，將財務服務職能劃分八大塊內容，分別為資金管控組、費用報銷組、稅務管理組、收入成本組、總賬報表組、資產核算組、單據檔案組、運營支持組。每個組別按照功能分工制定完善的職能定位以及具體的崗位職責再度細分（如資產核算組下設固定資產、在建工程和材料采購崗等），并設定短期（3—-6個月）及中長期（2—-3年）的發展路徑、階段性需要實現的共享服務能力的目標水平。

（四）信息系統的規劃建設

財務共享服務中心的建設高度依賴企業管理信息系統，信息系統的集成度和性能的優劣直接影響共享服務中心的服務成效。W公司具備較為完善的信息系統基礎，總部及所屬分子公司統一使用Oracle會計核算系統，并引入網絡報銷系統、影像管理系統、電子檔案系統等新模塊系統，以BMS系統為中心橋梁對接WMS、BMS、GBS、OMS、海運、報關等各種業務系統，信息系統的有機融合打破了橫亙在財務與業務之間的“圍墻”，最終形成經營決策支持的BI核心系統，依托數據間的互聯互通，實現數據一點錄入，信息全程共享。通過信息系統對數據進行實時監控、指標預警、輔助決策等達到業務支撐和信息共享，提高企業信息化的整體水平，為成功實施財務共享服務中心提供強有力的技術保障。

四、搭建財務共享服務中心階段性成效檢驗

通過近三年的分階段組織實施，W公司已基本完成了財務共享服務中心模式的搭建，并從 “滿意度”“質量”和“成本”三個維度進行動態評價分析，推動中心建設持續改善，確保達到預期的效果，有效控制財務轉型風險。

（一）“滿意度”

財務管理模式的調整，必然引起內部客戶（即所服務的分子公司）對財務管理工作的服務質量優劣進行重新評價。W公司所屬分（子）公司從推行初期的意見不一，或持懷疑態度或被動接受到目前已完全認同，對財務共享服務中心所提供服務效果、服務時限、服務態度等服務質量工作的滿意度不斷提升，并形成良好的業財融合互動局面。比如，財務因持續主動的介入業務環節，所提供的決策支持信息更具含金量，業務部門無論是在做客戶前期調研還是項目開發的可行性分析時，更為積極主動關注財務共享服務中心所提供的精細化財務數據分析支持及決策建議。

（二）“質量”

不能因為服務而忽略了財務的監督職能，財務共享服務中心結合財務內控流程管理，實時關注企業業務流程中的各個風險點，制定詳細的崗位操作手冊規范員工操作行為，保證各職能崗位的相關工作達到質量管控目標，不斷提升風險管控能力，達到服務與監督并行。

（三）“成本”

推行財務共享服務中心后，W公司流程優化大幅提高了工作效率、低效能以及同質性崗位進行重新組合，財務人員規模得到了有效的壓縮，節約了人工成本和財務運行成本；釋放出來的財務人力資源能更多的投入到公司戰略決策支持中，財務創造價值的能力和公司整體管控能力得到了顯著提升。

五、結束語

綜上所述，W公司自推動搭建財務共享服務中心建設以來，成效逐步顯現，但財務共享服務中心建設之路不是一蹴而就，還需要不斷的探索與創新，如信息系統需要根據業務發展的需求進行不斷的優化和升級，財務計費結算系統自動化率需要不斷提高，業務系統的信息孤島要完全打通鏈接，數據深度挖掘分析能力要不斷提升，財務創造價值、財務引領者的能力要不斷增強；高素質、綜合性的財務人才梯隊儲備還需充實，把財務共享服務中心建設成為決策支持中心和智慧中心，是W公司建設成為領先的網絡化智慧物流平臺企業的重要支撐力量。

主要參考文獻：

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