企業(yè)全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)體系結(jié)合策略思考

方國平

摘 要：全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)體系作為企業(yè)的現(xiàn)代管理方法，已被越來越多的企業(yè)采納，本文作者在認(rèn)真分析企業(yè)全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)體系結(jié)合過程中存在的問題，然后結(jié)合工作實(shí)踐提出了幾點(diǎn)建議措施，對(duì)于優(yōu)化全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)體系的結(jié)合具有一定的參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;績(jī)效評(píng)價(jià);結(jié)合策略

在經(jīng)濟(jì)全球化背景的主導(dǎo)下，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來越激勵(lì)，全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)體系的結(jié)合能夠促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，可以為企業(yè)合理配置資源，強(qiáng)化內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。然而就目前我國企業(yè)的現(xiàn)狀來說，大多數(shù)企業(yè)的全面預(yù)算管理實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)不足、執(zhí)行過程中需要解決太多的問題，并且企業(yè)管理者還沒有真正認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，導(dǎo)致企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展受到阻礙。

一、全面預(yù)算管理體系與企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系結(jié)合存在的問題

（一）全面預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、造成了全面預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)體系脫節(jié)，基層人員績(jī)效考核存在吃大鍋鈑跡象

全面預(yù)算管理中考核指標(biāo)基本上采用的是財(cái)務(wù)指標(biāo)與定量指標(biāo)，側(cè)重于財(cái)務(wù)預(yù)算;而績(jī)效評(píng)價(jià)管理體系中的考核指標(biāo)過于注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)與定性指標(biāo)，這造成了兩種體系之間的脫節(jié)，運(yùn)用兩種體系的指標(biāo)對(duì)同一事項(xiàng)進(jìn)行分析可能會(huì)得到截然不同的結(jié)果，不利于企業(yè)管理者的決策分析;而對(duì)于基層人員的績(jī)效考核主要是采用績(jī)效評(píng)價(jià)體系中的指標(biāo)，造成員工之間的績(jī)效考核同質(zhì)化嚴(yán)重，差異不大，與個(gè)人的技術(shù)水平、勞動(dòng)強(qiáng)度、努力程度無關(guān)，基層人員每月個(gè)人績(jī)效考核獎(jiǎng)金高低差不超過百元，存在吃大鍋飯的跡象。

（二）預(yù)算監(jiān)督體系不健全，控制不嚴(yán)格，預(yù)算調(diào)整隨意性大，致使各部門當(dāng)月（季）績(jī)效評(píng)價(jià)體系流于形式

公司各部門的年度預(yù)算以上年實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)作為編制基礎(chǔ)，沒有根椐公司年度經(jīng)營計(jì)劃和實(shí)際情況合理細(xì)分至各月（季），導(dǎo)致在執(zhí)行過程中存在討價(jià)還價(jià)隨意調(diào)整預(yù)算的情況;公司層面也沒有一個(gè)專門部門對(duì)各部門預(yù)算的編制、實(shí)施過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管，致使月度和季度的階段性定期績(jī)效考核評(píng)價(jià)流于形式，無法對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差情況進(jìn)行反饋和監(jiān)控，而都集中在年度終極考核上，這樣對(duì)預(yù)算目標(biāo)不達(dá)標(biāo)情況采取的控制措施也為時(shí)已晚;

（三）缺乏對(duì)全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)體系的正確認(rèn)識(shí)

目前很多企業(yè)的管理者認(rèn)為全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)工作僅僅是財(cái)務(wù)部門的控制資金支出的計(jì)劃和措施，與其他部門關(guān)聯(lián)不大，對(duì)預(yù)算中考核指標(biāo)也理解不了，造成財(cái)務(wù)部門在與其他部門之間在協(xié)調(diào)預(yù)算問題上存在諸多困難，不能真正體現(xiàn)全員、全過程、全方位、全覆蓋的預(yù)算績(jī)效管理;

二、企業(yè)全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)體系結(jié)合策略措施

（一）完善全面預(yù)算管理體系和企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，讓兩者有機(jī)的結(jié)合起來，為企業(yè)合理配置資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)

依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和各部門職能，將公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行量化和逐級(jí)分解為各部門的年度KPI指標(biāo)，并通過月度計(jì)劃方式分解落實(shí)到各崗位，形成員工KPI指標(biāo)，從而在公司內(nèi)部建立起上下目標(biāo)一致的績(jī)效管理體系，根椐公司、部門、員工三級(jí)KPI指標(biāo)，修訂完善《全面預(yù)算績(jī)效考核制度》，并且改變預(yù)算考核體系中以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的模式，將一些具有部門特色的非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)納入預(yù)算管理考核指標(biāo)體系，與利潤(rùn)、銷售額、成本降低率聯(lián)合起來進(jìn)行分析考核，挖掘降低成本費(fèi)用的潛力，優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)濟(jì)效益。

（二）加強(qiáng)企業(yè)管理者與員工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，樹立全員參與意識(shí)，發(fā)揮預(yù)算管理的激勵(lì)作用

企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算績(jī)效考核的重要性，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度，通過對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有關(guān)預(yù)算的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，在員工中樹立起預(yù)算概念，轉(zhuǎn)變企業(yè)管理者的觀念，建立預(yù)算全員參與的意識(shí)，將預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制分解到各部門、每位員工身上，引導(dǎo)員工積極參與預(yù)算的編制，及時(shí)、主動(dòng)采取措施來控制預(yù)算執(zhí)行過程中不利偏差，激勵(lì)員工自覺完成各自的績(jī)效目標(biāo)，從而有利于公司預(yù)算目標(biāo)完成。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督

董事會(huì)授權(quán)內(nèi)審部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，內(nèi)審部全程參與全面預(yù)算和績(jī)效管管管理體系的結(jié)合，并要求各部門將以下資料上報(bào)內(nèi)審部：（1）批準(zhǔn)執(zhí)行的月、季、年度預(yù)算;（2）下月5號(hào)將前本月實(shí)際完成情況以及與預(yù)算偏差情況、予采取的措施等資料;內(nèi)審部收到資料后協(xié)同財(cái)務(wù)部對(duì)資料中有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行核實(shí)，確定實(shí)施過程控制審計(jì)重點(diǎn)，對(duì)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)下達(dá)審計(jì)決定和整改建議，并進(jìn)行跟蹤檢查，形成閉環(huán)管理。

（四）從2X15年初開始實(shí)施，三年的來公司的整體盈利能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力呈現(xiàn)強(qiáng)勁的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，各年各項(xiàng)考核指標(biāo)增長(zhǎng)見下表

三、結(jié)束語

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，我國企業(yè)要實(shí)現(xiàn)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須通過全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)體系有機(jī)結(jié)合，來提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，最大限度的發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，來優(yōu)化企業(yè)資源，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，讓全面預(yù)算管理真正成為戰(zhàn)略的監(jiān)控角色。

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