醫藥集團財務共享服務中心的構建

陳思華

摘要：隨著經濟改革的變動，醫藥集團面臨的經營環境也變得更加復雜。同時，新醫改政策的發布也使醫藥物流行業經營的模式發生了較大的改變，比如“兩票制”的推行。在新的經濟形勢下，以往的財務管理模式已難以滿足醫藥集團發展的需求，財務轉型是醫藥集團保持長期發展的必然選擇。在財務轉型過程中，財務共享是基礎建設之一，在財務轉型過程中發揮著重要的作用。基于此，本文主要研究醫藥集團如何構建財務共享服務中心，促進醫藥物流行業財務轉型的進程。

關鍵詞：醫藥物流行業;財務共享服務中心;構建

一、醫藥集團構建財務共享服務中心的需求必要性分析

在我國經濟快速發展的時代，我國企業迎來了發展蓬勃時期，使企業的規模不斷擴大，同時其業務也逐漸多元化。對集團企業來說，企業日常經營中產生的數據龐大且繁瑣，單靠電算化以及人工的模式難以完全展開各項業務。而財務共享服務中心在企業各部門之間構建連接，極大地簡化了數據整合、加工的過程，為企業各項財務工作都帶來了便利，尤其是在下面幾點的工作開展中效果發揮明顯：

（一）降低集團成本

集團企業的業務范圍更為廣泛，其經營產生的數據也更為龐大。在傳統的數據處理制度下，企業需要配備較多的基礎人員輔助數據核算工作的開展。同時，為了核算便利，集團企業不同的分支機構所采用的核算賬套并不一致，增加了企業的成本支出。而通過財務共享中心，集團企業的數據處理將由系統程序統一整合、加工，一方面減少了企業基層財務人員，降低企業人力成本;另一方面也為集團企業在總公司和各分支機構構建同一套核算制度、核算標準等，使集團企業核算賬套大幅減少到1套，降低企業核算成本[1]。

（二）提高財務管理效率和運行效率

財務共享服務中心的運作以系統程序為主，通過云計算直接開展各類數據的計算，相比以往以人工為主的數據處理模式，財務共享帶來的數據處理速度更快、準確性更高，極大地提高了集團數據加工的效率。另外，傳統模式下的管理層級眾多，在管理過程中對企業管理制度的建設和完善程度有較高的要求，集團管理效率受內外多種因素的影響，難以得到保障。而財務共享中心較為清晰地顯示出各部門、各崗位之間的連接，管理者可以通過信息化系統直接掌握企業經營情況以及問題出現的環節，便于管理者快速采取相應的措施。同時，企業還可以借助預算管理、成本管控等實現資源的優化配置，并且管理層還可以通過措施實施后的數據變化分析各部門經營活動對措施的反映程度，及時對措施進行調整，從而提高了集團企業的管理水平。

（三）促進財務轉型

隨著我國市場開放程度的增加，管理會計在集團企業經營管理中的重要性越發明顯。尤其對醫藥物流企業來說，加強財務轉型是其對醫改政策以及市場變動的重要手段。同財務會計不同，管理會計側重于管理，財務人員的職責將突破基礎核算工作晉級到管理方面，為企業管理層提供決策支持。在這樣的發展方向上，集團企業自然需要加強財務人員轉型，但這便需要企業在人才招募上投入更多資金，同時也要解決核算問題，畢竟數據加工是一切財務工作開展的基礎，而財務共享中心的構建可以滿足集團企業財務轉型的需求。首先，財務共享中心可以幫助集團企業采用云計算和大數據處理程序開展數據收集、加工，既提高了數據處理的及時性和有效性，又減少了基礎財務人員的需求，使企業可以節省出更多資金投入到專業人才的培養中。所以，開展財務共享中心是集團企業財務轉型過程中重要的前提條件。

二、醫藥集團財務共享服務中心的構建策略

受制于研發和科技發展水平，目前市場上被認可的ERP系統可以初步幫助醫藥集團實現財務共享，一般ERP系統的常規功能設置早已配備，所以醫藥集團在具體的構建中主要需要兩點。第一，加強對ERP系統的研發和功能利用;第二，加強財務共享中心建設環境的完善。從醫藥集團構建財務共享服務中心的需求出發，企業在完善時可以從以下幾個方面出發：

（一）調整集團財務部門組織架構

財務部門組織架構的梳理清晰是保障集團財務共享中心建設、運行流暢的前提條件，一般醫藥集團在完善財務部門組織架構時需要包含以下幾個主體：首先，在母公司、各分支機構中分別設置總會計崗位，負責擔負所在機構總財務管理中心的職責，同時也是財務管控中心、會計操作中心。同時，總部和各分支機構采用同一套ERP系統，并設置應收管理組、應付管理組、資金管理組、費用管理組、運營管理組以及總賬管理組。不過由于不同企業發展規模和特點不同，所以企業可以在此組織架構基礎上進行修正，從而提高系統功能的適配性。另外，為了保障數據核算的方便，集團要確保各機構和總部所使用的數據編碼原則、核算標準一致[2]。

（二）完善企業財務管理內控建設，落實各部門職責

集團在實施財務共享中心后，由于基礎核算職責、數據報送職責等由系統代替，所以財務部門的崗位職責發生了變動，財務部門需要重新劃分各人員職責。集團借助修繕后的財務部門組織架構劃分各崗位職責，但為了保障企業的運行，所以企業新變化后的財務工作依舊由原本的財務人員擔任，而以往的工作習慣難免阻礙新職責的落實，所以企業在財務共享建設中還要加強建設財務內部控制。在具體的修繕過程中，集團可以從風險管控的角度研究：

首先，通過風險識別和評估分析目前集團財務內控中存在的問題，并和制定的預警信號進行對比，及時將達到預警線的風險反饋給管理人員，使其及時發現并采取相應的措施進行修正。其次，借助風險管理機制，管理層可以通過分析風險發生的影響因素將問題發生的責任落實到具體，進一步梳理崗位權責。

（三）明確審計部門職責，提高監督評價效果

雖然醫藥集團或企業都設有內部審計部門負責監管評價工作，不過內部審計工作的權責并不明確，部分領導的權利直接高于審計部門，審計工作難以做到公平、公正。所以，完善審計部門的職責是保障集團財務共享中心建設所需制度完善的必然要求。一方面集團要給予審計部門較高的權責，設立審計董事會，負責對集團信息化系統建設中各項制度、各崗位職責的履行情況進行分析，提出其中存在的問題，并反饋給集團管理層。同時，由審計部門員工結合監督情況將財務共享平臺建設和運行評價報告反饋給財務部門，為其下一階段方案的制定提供修改線索。

（四）加快財務人員轉型

財務共享中心是財務轉型的前提基礎，所以為了保障集團所建立的財務共享中心合理以及運行順暢，集團還要加快財務人員轉型進程，促使財務人員從基礎核算轉換為管理人才，將財務工作的重點向全面預算管理、資金控制、資產管理、績效評價、成本管控、收益分析等方面轉變，并向資本運作、企業合并、企業戰略規劃等財務更高層次發展[4]。集團可以采用集體培訓以及加強自我培訓等方式進行，為了保障培訓的效果，集團還需要完善績效考核制度，以財務指標和非財務指標結合的原則選擇績效考核指標，全面考量員工的工作效率，并將績效評價結果作為升職加薪的依據，從而提高員工工作的積極性。

三、結束語

開展財務共享服務中心的建設是醫藥集團穩健、長期經營的必然選擇，同時也是集團實現財務轉型的重要基礎建設。而財務共享中心的建設也為醫藥集團帶來了諸多便利，比如減少成本、提高財務管理效率等，不過由于受到以往經營模式以及管理模式的影響，醫藥集團在財務共享服務中心的建設中還存在一些障礙。本文也列舉了一些構建措施，企業可以在此基礎上結合自身實際完善財務共享中心。

參考文獻：

[1]喬柏華.哈藥集團財務共享服務中心的構建與運行研究[D].哈爾濱工業大學，2017.

[2]張琛，初國清.關于大型醫藥連鎖企業建立財務共享服務模式的若干思考[J].中國鄉鎮企業會計，2017 （11）：109-111.

[3]汪姣姣.大數據時代財務共享服務中心云平臺的構建[J].企業改革與管理，2017 （12）：68+125.