從代工到自創品牌：跨境電商助推OEM企業升級
——基于多主體價值共創的視角

一 引 言

當前，發達國家憑借技術創新、品牌等優勢，占據著全球價值鏈的高端位置。強制造、弱品牌的困境仍是我國大多數中小制造企業面臨的一大難題。這些企業有著一些相似的特點：長期為國內外知名品牌代工，在全球價值鏈中扮演重要角色，但企業營銷渠道和自主品牌建設經驗不足，轉型升級困難。因此，如何幫助“中國制造”升級為“世界品牌”，加快我國產業從全球價值鏈低端向中高端提升，是我國經濟發展中亟待深入研究的問題。

隨著移動互聯網、互聯網+、大數據等信息技術變革和應用，大眾消費習慣、傳統消費模式和營銷渠道正發生根本性改變(覃毅，2018)[1]。由此帶來了基于互聯網的電商模式對傳統專賣店等渠道的沖擊，制造企業特別是依靠傳統模式做大規模的企業正在艱難地適應這一重大商業變革。同時，跨境電商的飛速發展為亟待升級的制造企業帶來了巨大機遇。李克強總理在十三屆全國人大二次會議上報告指出，將改革完善跨境電商等新業態扶持政策。推動服務貿易創新發展，引導加工貿易轉型升級。以跨境電商為代表的國際貿易新業態蓬勃發展——2017年，我國跨境電商進出口總值增速高達80%，2018年，我國跨境電商進出口總值為1347億元，增長50%。

特別地，調研發現，互聯網、物聯網、大數據等信息技術的發展，為企業利用電商平臺實現升級創造了條件，也改變了價值創造的邏輯(Stabell 和Fjeldstad, 1998)[2]。一些OEM企業從中發現了轉型升級的新路徑。它們借助跨境電商平臺實施自主品牌建設和渠道建設，實現了由OEM向OBM的升級與國際化。信息技術通過降低連接成本、提高連接效率、拓展連接規模等,從根本上改變了人與人、組織與組織之間的連接方式。企業邊界也因此而變得模糊，企業不再是相對單調開放的封閉系統，而是相對封閉的開放系統，形成一個價值共創的生態系統(Vargo et al., 2015[3]；楊俊，2018[4])。

現有企業轉型升級研究的一個主要問題是：局限于價值鏈的線性模式，特別是基于微笑曲線進行討論(Amsden, 1989[5]; Dedrick et al., 2010[6]; Hernández和Pedersen, 2017[7]; Humphrey和Schmitz, 2002[8]；毛蘊詩和鄭奇志，2012[9]；楊桂菊等，2017[10])，缺乏基于企業與其他主體共創價值的動態升級理論框架的升級內容與過程結合的分析。對價值共創的研究則集中于企業和消費者之間(Campbell et al.，2011[11]；Baumann和Meunier-Fitzhugh, 2015[12]；吳瑤等，2017[13]；張婧和鄧卉，2013[14])，缺乏對多個主體共創價值的內在機理與機制研究。因此，本文基于價值共創的視角，以廣東百事泰電子商務股份有限公司為案例，探討OEM企業借助互聯網平臺尤其是跨境電商平臺實現升級的內在機制。主要分析三個問題：一是OEM企業為什么選擇借助跨境電商平臺向價值鏈兩端升級；二是在升級過程中，多個參與主體如何實現價值共創；三是如何估計傳統OEM企業的升級績效。

二 文獻綜述

(一)跨境電商與企業轉型升級的相關研究

跨境電商的發展，正引發學者越來越多地關注跨境電商對對外貿易、企業轉型升級的作用與路徑等(來有為和王開前，2014[15]；金虹和林曉偉，2015[16])。學者們認為跨境電商使企業進入外貿行業的固定成本及邊際交易成本降低、商品和服務信息獲取更加便利、直接面向全球市場等。通過增大貿易機會、擴大貿易主體、豐富貿易內容等有效促進了我國對外貿易增長與轉型升級(郭四維等，2018[17]；王惠敏，2014[18])。跨境電商較傳統外貿而言供應鏈整合程度更高，企業可以根據平臺數據分析不同國家細分市場的需求，從而提供差異化高的增值產品。從宏觀層面看，跨境電商能夠帶動我國對外貿易增長，促進我國服務貿易和信息貿易的發展；從企業層面看，服務升級、精準營銷、供應鏈整合、品牌突破是主要的轉型升級路徑(任志新和李婉香，2014)[19]。一些學者強調應在品牌、市場、人才、物流、平臺、大數據等方面做好準備，如完善監管體系、征信制度，加強對復合型人才的培養和引進，建立完善海外倉(覆蓋全球的倉儲網絡)等(楊芳和郭軼群，2018[20]；徐松和張艷艷，2015[21])，發揮跨境電商對制造企業升級的正向作用。

(二)價值共創與企業轉型升級的相關研究

近些年來，價值共創理論應運而生。Vargo和Lusch(2004)[22]提出基于服務主導邏輯的價值共創理論，是指由企業提出價值主張，消費者等各種利益相關者(服務受益者)之間進行資源整合、交換和應用驅動價值創造。隨后，價值共創主體由消費者擴展為各種利益相關者(Vargo和Robert, 2008)[23]。隨著互聯網、大數據等信息技術的廣泛應用，價值創造主體不再僅是消費者和企業的二元關系，供應商、渠道商等其他群體也成為價值創造主體(Lambert和Enz, 2012[24]；簡兆權等，2016[25])，多個主體共同創造出更多價值。然而，由于價值共創概念最初從營銷領域產生，再加上多個主體間的價值共創機制較為復雜，因此當前相關研究仍集中于營銷環節，關注消費者與企業間的互動過程(Baumann和Meunier-Fitzhugh, 2015[12]；張婧和鄧卉，2013[14]；吳瑤等，2017[13])，還有研究開始關注消費者參與并促進研發創新機制(肖靜華等，2018[26]；張欣等，2014[27])。但對多主體共創價值的內在機制仍缺少深入研究。

現有關于企業升級的研究多采用價值鏈的分析模式(Wallin et al.,2015[28]；程虹等，2016[29]；毛蘊詩和鄭奇志，2012[9])。價值創造邏輯的轉變影響了企業轉型升級的路徑和戰略導向。隨著技術應用打開了人、產品、行業之間的連通性，資源與產業的邊界約束條件發生了變化。行業邊界逐漸模糊，各個價值共創主體間的互動越來越多，價值創造模式從價值鏈向價值網演進(毛蘊詩和王華，2008)[30]。總體來說，價值鏈圍繞單一企業主體進行探討，對價值創造活動中其他主體的關注較少。價值網由企業、消費者、供應商等多個價值共創主體相互聯結而成(Peppard和Rylander, 2006)[31]，不再是沿著價值鏈的單向移動或者多條價值鏈的簡單疊加(Wang, 2015)[32]，超越了單純的線性關系。各利益相關者通過互動、對話和動態整合所擁有的知識和技能實現了價值共創(Allee，2008)[33]，從而使價值網中的每個主體都獲得和增加了價值。這將驅動技術創新和市場創新(Vargo和Lusch, 2011)[34]。特別是，數字時代的戰略認知框架與工業時代根本不同，已由競爭邏輯向共生邏輯轉變。共生邏輯將企業、客戶、同行、其他產業的伙伴等視作同一個生態系統中的參與者，通過彼此滋養、相互促進推動生態的繁榮。在該邏輯下最終目標不是贏，而是尋找生長空間。基于共生邏輯的認知框架是站在客戶的立場，在新技術賦能下，尋求行業內外值得連接的要素，用來增強、更新或突破現有的商業模式和價值范圍(陳春花和廖建文, 2018)[35]。互聯網具有強大的“連接”屬性，能夠突破時空限制，促進不同區域和不同行業間的信息交流，有效解決經濟活動中的“信息不對稱”困境。隨著互聯網技術應用的推進，產業結構正發生著深刻的變革(曾世宏等，2019)[36]。

三 研究設計與數據分析

(一)研究設計

本文采用典型抽樣的方式，從珠三角地區50余家備選企業中選擇了廣東百事泰電子商務股份有限公司(以下簡稱“百事泰”)作為研究對象。案例選擇主要考慮如下兩點：

第一，案例典型性。百事泰前身成立于2003年，主要從事車載逆變器、太陽能逆變器、旅行電源轉換裝置等的制造和銷售。在轉型升級前是典型的傳統代工企業(OEM占比100%)，出口產品毛利約為10%-20%，升級路徑清晰，成效顯著。早在2009年就開始嘗試利用跨境電商平臺進行自主品牌建設和渠道擴展，是國內首家國際F2C(Factory to Customer)跨境電商上市公司(2015年在新三板上市)。目前，百事泰是集產品研發﹑生產﹑銷售為一體的大型綜合外向型企業，90%以上產品出口海外。自主品牌BESTEK在全球100多個國家和地區申請了注冊商標，在美國、英國、德國、日本、澳洲設有子公司。2014年，百事泰車載逆變器在美國逆變器品牌中排名第一，被美國時代周刊、美國企業雜志譽為最具創造力的逆變器制造商。

第二，數據可獲得性和可靠性。這有助于保證研究結論的效度和信度。百事泰是上市公司，信息批露較為全面，便于獲得公司年報等二手資料。同時，作者經由深圳市寶安區發展研究中心的推薦，從2017年開始對百事泰進行多次實地調研，獲得了內容豐富的一手資料。

表1 百事泰升級前后比較

資料來源：作者總結。

(二)數據分析

1.數據來源與搜集

遵循Yin(2010)[37]、Eisenhardt(1989)[38]等對規范案例研究的要求，建立研究資料庫(研究筆記、訪談錄音、檔案資料以及分析記錄等)，提高研究的信度(陳曉萍等，2008)[39]。為了確保研究結果的信度和效度，依賴多重證據來源收集資料并進行分析。

(1)文檔資料。整理上市公司年報、公司主頁、企業文件、期刊文章、報紙文章、網頁文章、研究報告、企業宣傳手冊及非正式的觀察和觀點等二手資料約4.1萬字，并初步明確了訪談提綱。

(2)半結構化訪談。針對研究主題，本文共開展了4次面對面訪談、3次電話訪談與多次郵件確認。根據實地訪談錄音整理記錄約2.8萬字。2017年至今，與百事泰常務副總經理衡德東、人力資源部和市場部相關負責人，以及深圳市寶安區發展研究中心、經濟促進局、科技創新局等相關政府部門進行訪談，均為本文提供了信息全面深入的一手資料。為保證訪談的可靠性和客觀性，要求參加者盡量提供相關證據和數據，與二手數據相互印證。

2.數據編碼與分析

在原始資料的編碼方面，本文采用數據編碼和理論框架相結合的策略。一方面，借助理論來詮釋現象；另一方面，根據案例素材對現有理論進行完善。首先從數據來源對案例素材進行編碼。隨后，按照開放式、主軸式和選擇式編碼的順序進行數據內容編碼，提煉出六個核心范疇：戰略性資產缺口、國際化經驗、環境變動、企業家精神、基于價值共創的跨境電商模式及企業升級。本文得到如下故事線：百事泰在金融危機沖擊下亟待轉型升級，但缺乏品牌、技術、市場等戰略性資產，在互聯網等信息技術高速發展的推動及創始人在美國實地調研的影響下，企業選擇利用跨境電商平臺進入海外市場，直接面對終端客戶。在此過程中，企業與多個參與主體進行價值共創，最終實現了升級。

基于此，構建描述OEM企業通過價值共創實現升級的基本模式，即本文的基本分析框架(見圖1)。

圖1 基于價值共創的OEM企業升級范式模型

資料來源：作者繪制。

四 案例研究及有關發現

(一)企業升級路徑選擇的影響因素

借鑒現有文獻，結合案例的編碼結果，本文從企業資源能力、外部因素、企業家精神三個方面提煉出影響企業升級的四個主要因素。

1.戰略性資產缺口

戰略性資產缺口是由企業升級目標和OEM企業初始資源能力的差距構成的(李田等，2017)[40]。在共生邏輯下實現升級，首先要充分考慮客戶的需求。2009年，在全球金融危機的影響下，以車載逆變器為主的訂單減少了約70%，人員裁減一半。這次危機讓董事長徐新華意識到，只專注于代工制造是遠遠不夠的，必須向自主品牌升級。百事泰的戰略性資產缺口主要來源于三個方面：一是OEM企業進入全球價值鏈的高附加值環節(從生產制造環節向研發設計、品牌營銷環節升級)；二是進入新的業務領域(如拓展小家電產品)；三是進入新的市場(如進入逆變器的歐美市場)。戰略性資產缺口成為OEM企業選擇“基于價值共創的跨境電商模式”的直接驅動因素。

2.國際化經驗

百事泰的國際化經驗首先來源于其代工階段的內向國際化。企業的內向國際化行為在很大程度上幫助并促進了企業接下來的外向國際化行為(Luo和Tung, 2007)[41]。具有國際化經驗(包括出口經驗、代工經驗、投資經驗等)的企業往往會更傾向于進行對外直接投資(李自杰等，2010)[42]。其次，個人國際化經驗是百事泰選擇跨境電商模式進行升級的重要推動因素。徐新華在美國學習期間，通過亞馬遜和eBay等電商平臺購買生活用品，基于不錯的購買體驗，他嘗試將自家產品放在平臺上銷售，開始跨境電商業務。企業一旦獲得了國際市場的知識、經驗，將會加快其對國際市場、資源的滲透 (Pennings et al., 1994)[43]，促進企業進一步的海外投資行為。

3.環境變動

技術環境、市場環境和政策環境影響OEM企業升級的路徑選擇。首先，國內市場成本上漲，利潤空間萎縮，加上金融危機后訂單業務驟減，迫使以代工業務為主的百事泰升級。同時，技術環境的變革為百事泰提供了升級機會。在傳統的商品流通路徑中，出口加工貿易企業不了解終端消費者的需求，用戶的信息、訴求、想法、創意只能通過中間渠道商傳達，具有信息傳達的滯后性和產品設計的盲目性。信息技術特別是移動技術的進步使線上與線下之間的界限逐漸模糊，以互聯、無縫、多屏為核心的“全渠道”購物方式快速發展，極大地拉動市場需求，增加跨境零售出口電商的機會。國外市場的跨境電商平臺發展較早，相對成熟，國內產品在海外市場有一定的價格優勢。亞馬遜等國外跨境電商平臺，成為幫助百事泰直接進入國外市場、接觸終端客戶的有效渠道。政策環境方面，跨境電商屬于國務院支持的戰略性新興產業。2011年后，商務部、工信部等各級政府部門先后出臺了《電子商務“十二五”發展規劃》等一系列政策法規，積極扶持“跨境交易”和“電子商務”雙引擎發展，進一步推動了傳統外貿產業加速轉型升級。

4.企業家精神

企業家精神是OEM企業選擇“基于價值共創的跨境電商模式”實現升級的核心動力。企業家從來沒有引起變化，但是他又總是把變化變為機會(德魯克，2007)[44]。企業家精神中的超前行動性，使轉型升級的企業更能識別機遇并創造價值。徐新華具有很強的前瞻性，早在2009年就開始接觸跨境電商業務，使百事泰在國內同類企業中具有一定的先發優勢。同時，從徐新華到高層管理團隊，均具有很強的合作共創精神。正如訪談中所說：“只有通過利益相關方(供應商、服務商、用戶等)提供更有價值、更有粘性的產品、服務和標準，才能實現‘我為人人、人人為我’的共同理念，從而讓百事泰飛得更高、更遠”。

(二)多個主體參與OEM企業價值共創的動態過程

根據上述四個主要因素，百事泰選擇借助跨境電商平臺，基于價值共創向價值鏈高附加值的兩端升級。在此過程中，價值共創參與主體的數量逐步增加，由升級前僅依靠企業自身向與平臺服務商、消費者、供應商、員工多個主體共創轉變。同時，價值共創的環節與程度沿著“品牌營銷環節——研發設計環節——生產制造環節——管理支撐環節”逐級增加。

圖2 多主體參與百事泰價值共創的動態過程

資料來源：作者繪制。

1.品牌營銷環節：與平臺服務商價值共創

作為代工企業，百事泰一直專注于生產制造環節，極度缺乏品牌和市場渠道等戰略性資產。因此，與平臺服務商進行價值共創，成為百事泰升級的第一步。通過對國外消費者、商超和大型批發商的深入市場調研，徐新華瞄準亞馬遜等國外電商平臺。一方面，電商平臺打破國際市場邊界，有利于百事泰將國內具有成本優勢的產品銷往國外，利用跨境電商平臺龐大的用戶群體及在全球的聲譽推廣BESTEK品牌，積累大量客戶資源。同時，由于產品可直接送達消費者手中，減少渠道商，縮短供應鏈，降低渠道成本，使產品在激烈的市場競爭中更具價格優勢，并且為客戶提供更好的服務體驗。

圖3 傳統商品流通路徑與F2C商業模式的對比

資料來源：百事泰公司年報。

(1)借助平臺服務商，開發自主品牌全球市場。平臺服務商為企業提供銷售平臺和渠道，為企業和客戶創造價值。2009年，BESTEK GROUP LTD(百事泰集團有限公司)在美國成立，自主品牌BESTEK在全球注冊。2010年，百事泰開展OBM業務，但業務占比不到10%。2011年，百事泰正式由傳統的外貿型企業轉型為跨境電商企業，開始在美國亞馬遜等平臺銷售BESTEK的逆變器電源，以自主品牌進入海外市場，并由此迅速發展成為Amazon優質賣家。隨后，建立國際品牌推廣部，招聘海外員工專門負責海外特定區域的BESTEK品牌推廣。2012年，在英國建立子公司及倉庫，布局歐洲市場。2013年，在日本建立子公司及倉庫。2014年，BESTEK品牌獲得逆變電源排行榜第一，并成為“Amazon戰略大賣家”。2015年，在Amazon“全球開店”賣家峰會上獲得“日本地區最優質賣家”。2017年，進一步在國內主流電子商務平臺(天貓、京東等)建立官方網店，擴展國內市場。同時，持續加強在Google關鍵詞、Youtube視頻營銷、Facebook社區營銷等方面的推廣，提高BESTEK品牌及產品的展示率，以達到吸引品牌潛在用戶的目的。通過電商平臺，自主品牌的傳播速度大大加快，推動了百事泰的跨越式升級。面向全球的優質線上營銷網絡已成為百事泰的重要競爭優勢之一。百事泰2017年通過亞馬遜實現收入2.55億元，占2017年總收入的87.72%。百事泰憑借產品的實用性﹑安全性﹑新穎性﹑可靠性等優勢暢銷于美國、歐洲、日本和其他50多個國家或地區。目前，海外市場與國內市場的銷售額占比約為9:1。其中美國市場占比最高，約為40%-50%；其次是亞洲市場(含國內)，占比約為30%；歐洲市場占比則接近20%。

(2)基于大數據分析，構建全球計劃調度系統。亞馬遜為百事泰提供了靈活的倉儲和配送服務方式。一是“龍舟計劃”，產品從中國直接發送到亞馬遜的倉庫，物流時間僅需十多天。二是發送到百事泰的海外倉，再由海外倉發送到亞馬遜，由亞馬遜進行配送。三是利用第三方倉庫，在海外一些較偏遠地區租下租金相對便宜、面積較大的倉庫進行周轉。2017年，為更高效率地完成產品全球倉儲和配送，百事泰自主開發并投入使用了全球計劃調度系統。該系統有三個方面的功能：一是倉儲方式的選擇，即何時采用龍舟計劃、自有倉庫、第三方倉庫；二是根據銷售狀況的大數據分析和銷售策略，對不同產品投放的區域進行調配；三是精準地預算和計算物流運輸方式及數量，即何時發海運、發空運，何時少量發貨、大量發貨，在銷售斷貨和庫存積壓之間進行柔性計劃。全球計劃調度系統的操作周期分為四個層次：長期計劃半年一次，中期計劃三個月一次，大計劃一周一次，小計劃三天一次。

2.研發設計環節：與消費者共創價值

在互聯網時代，消費者的個性化需求要求產品設計者必須優先考慮用戶體驗。不同消費者對同一個商品的需求和關注點不盡相同，每一個產品細節都有可能成為消費者評價的重點。因此，制造企業借助電商平臺進行升級，必須更關注消費者需求。這與傳統制造企業用一套模具生產大量產品的情況極為不匹配，給傳統產品生產思維的企業轉型帶來了較大挑戰。通過對美國亞馬遜的深度調研，徐新華明確了開發電商產品的兩個要求：一是換位思考，關注消費者的感受，以互聯網思維開發和創新產品；二是將品質作為企業發展的基石。在此背景下，消費者成為價值創造的重要參與者。

(1)產品研發引入用戶參與，持續深度挖掘數據。在產品開發和設計流程上，百事泰充分引入消費者參與，深度挖掘新需求，注重做增量市場。通過電商平臺，終端消費者對產品體驗評價的信息流直接反饋回企業。企業得以高效、便捷地接收到第一手數據，進一步開發產品功能和設計的新需求。在此基礎上，市場部通過市場調研、行業研究和相關市場咨詢活動，提出新產品需求報告。隨后，百事泰自主組建包含國內外7000人的體驗團隊對產品構思進行評估和調整。通過研發立項后，研發部形成制造方案，協同生產部門安排試產。最后，市場部邀請較為活躍的消費者免費體驗新產品，針對產品創意、適合的國家地區、適用人群等方面提出改進意見，并將所有客戶的體驗感受和建議反饋給研發部門。隨著終端客戶體驗感和新品開發參與感的提升，消費者的品牌忠誠度大大增強，提高了產品的重復購買率。同時，百事泰也具有了更大的靈活性，能夠更有針對性地進行產品優化和創新，使產品與時俱進、更符合消費者需求，產品附加值大大增強。比如，在產品設計中融入人性化和企業文化，增加產品的藝術品欣賞功能。在京東和亞馬遜，大部分排插的售價約150元，百事泰200多元的排插也廣受消費者歡迎。

(2)重視產品質量，提供本地化服務。百事泰十分重視消費者的使用體驗。以客戶需求為導向，通過為消費者提供高質量的產品和服務創造價值，不斷提升產品附加值。在產品方面，百事泰堅持“工匠精神”和精品路線，對產品的每個環節都嚴格把控。工廠通過了ISO9001-2008認證，管理中的多個方面按照TS16949體系運作。所有產品均符合ROHS和CE標準，部分產品通過ETL、UL、FCC、E-MARK、CCC等認證。對自產產品的品質追求極致，樣品由質檢部專員詳細測試。如果是設計產生或是可以通過設計改進的缺陷，則返回到研發部門更新方案。對于貼牌生產的產品亦會統一進行質量管理，從源頭上保證百事泰在電商平臺上銷售產品的品質。在服務方面，為了提高海外地區的服務質量，百事泰在美國、英國、日本分別設立了海外子公司，負責當地的物流、倉儲及售后服務。海外公司主要有三大功能：一是當地營銷，建立扎根市場當地的營銷團隊。二是自建海外倉，為大件商品提供周轉倉庫服務，節省倉儲成本，提升消費者體驗。相比傳統跨境電商先平臺銷售再小包郵寄到國外的模式，百事泰把貨先放到國外，再到國外本土化運作，能夠及時完成消費者訂單，不會因物流問題造成貨物積壓。三是建立售后服務中心，為小家電提供售后維修，保證高品質的本地化客戶服務。

3.生產制造環節：與供應商價值共創

隨著客戶的積累、渠道的穩定和品牌價值的逐步提升，消費者對BESTEK品牌在汽車相關產品(主要為車用電子產品)的品牌認知度不斷提升。百事泰選擇繼續以BESTEK品牌向家用相關產品(主要為小家電)擴展，豐富產品品類，實現產品升級。由于相對缺乏在小家電方面的生產經驗，百事泰尋找合適的供應商，并瞄準了國內知名品牌企業。在此過程中，并非供應商單一方向為百事泰提供價值，百事泰同時也為這些國內外知名品牌企業提供渠道、市場信息，從而實現了與供應商之間雙向的價值創造。

(1)選擇國內知名品牌企業代工，開拓新產品種類。在小家電領域，采用自己生產和與家電龍頭企業合作委托生產相結合的供貨模式。除濕機、智能臺燈等與電源類緊密相關的智能小家電產品由百事泰研發、設計與生產；而中小家電(如烤面包機、微波爐、吸塵器)則由國內排名前五的家電知名品牌企業代工，采用BESTEK品牌在線上銷售。合作初期，百事泰一般選擇代工企業的暢銷產品。隨著小家電業務的逐漸成熟，其與代工企業的合作模式也發生了變化。首先，會對合作商規模進行篩選，產值必須達到億元以上，比如美的、新寶、海爾、聯創、三星等，從而使百事泰的小家電業務獲得更優的資質。其次，最初是銷售美的等企業的工模，后來則根據消費者的新需求進行自主研發設計，再交由美的等代工生產，擁有了產品的知識產權。第三，對立項產品嚴加管控利潤，評估產品毛利能否達到60%、凈毛利是否能達到20%，在這些指標都滿足時才給予立項，從而增強企業贏利能力。小家電業務為百事泰提供了穩定的利潤來源，收入占比逐年上漲。2013年，公司77.38%的銷售收入來自于自己生產的汽車相關產品業務，2018年該比例下降到28.26%；而以委托代工為主的家用相關產品的銷售占比則由2013年的24%大幅上升到2018年的64.2%。

(2)在海外市場為知名品牌企業包銷，共享市場信息。與國內一些家電品牌企業相比，百事泰在搭建海外線上銷售渠道和保持渠道資源的穩定性上具有一定的先行優勢。因此，在美的等知名品牌企業為其代工的同時，百事泰也為這些企業提供跨境電商銷售平臺，并共享市場信息。一方面，百事泰為代工企業包銷，例如承包美的在日本銷售的一款空調產品線，幫助美的擴展海外市場。另一方面，這些為百事泰代工的知名品牌企業可以利用其海外渠道，了解海外市場客戶的喜好和需求，獲取海外市場信息，進一步搭建自身的全球銷售網絡。

表2 2013年-2018年百事泰主營業務構成

資料來源：百事泰公開轉讓說明書、公司年報。

4.管理支撐環節：與員工價值共創

為了更好地吸引和激勵優秀人才，百事泰進行了管理變革，創新采用事業合伙人制度。由百事泰提供支持資金，由事業合伙人與員工組成團隊共同經營、共同創造產品、共同分享事業部創造的利潤價值。一方面，百事泰可以借由事業合伙人的創意實現產品設計、生產、營銷等各環節的創新，擴展市場，促進升級；另一方面，事業合伙人和團隊可以借由百事泰的資金、市場等將自己的創意落地，實現價值。

(1)調整組織架構，創新采用事業合伙人制度。百事泰的組織架構分為三層。最上層是戰略決策層，決定公司的產品戰略方向。中間層是執行層，集合傳統事業部和阿米巴的理念，采取事業合伙人制度。第三層是支撐層，一方面設置專門的經營管理部門垂直管理和支持各事業合伙人團隊的工作，完善公司內部結構，提升內部管理；另一方面在人力資源、采購、計劃、行政等部門構筑了一支優秀的人才隊伍，為中間層提供支撐。事業合伙人經理有獨立的人事任免權、產品經營權、廣告投放決策權，以及海外調查研究權，但不能違背公司關于產品發展的總體方向。每個月都會向事業部上報經營分析。目前，百事泰按照銷售區域組建有十幾個合伙人事業部，主要包括：美國、日本、英國、德國、西班牙等事業部。最大的合伙人事業部有30多人，最小的只有2人。所有事業合伙人的產品都以BESTEK品牌進行銷售。

(2)采用輪崗制等機制，按地域、按層次激勵全體員工。百事泰建立了基于基層、中層、高層的分層需求激勵機制，設計了以利潤為導向的業績考評系統和自發、自律、自強的企業文化，激發事業合伙人團隊的積極性和創造力，推動銷售額和利潤的提升。激勵方法主要有三種：一是有競爭力的薪酬水平；二是績效獎勵；三是股權激勵。百事泰上市至今已多次實施股權激勵計劃，通過茂潤投資(有限合伙)讓幾十名員工間接持有百事泰的股份，進一步穩定了骨干團隊，有利于公司的長遠發展。具體來看，百事泰總部會與事業合伙人簽訂合作協議，協議中對團隊銷售業績目標和利潤分成作出詳細說明。每個經營周期結束后，經營部考核事業合伙人團隊的銷售業績，每個事業合伙人獨立核算。若業績沒有達到合同目標，將減少團隊的績效分成；若業績超過合同目標，在銷售目標內的利潤按合同分成，超過目標的部分則大部分歸于事業合伙人團隊，以激勵團隊的創新和發展。合伙人團隊內部則按貢獻大小分享利潤，以保持團隊的高效運轉。

表3 百事泰基于多個主體價值共創動態過程的編碼舉例

資料來源：作者根據編碼整理。

因應各地區市場容量差異較大的特點，百事泰事業合伙人采用輪崗制。例如，美國市場最大，各團隊都希望進入美國市場。假設美國事業合伙人團隊上年實現了1億的銷售額，那么下一年公司將制定更高的銷售目標。如果該團隊沒達到目標，便將美國市場讓給其他團隊。通過輪崗制，公司內部的事業合伙人團隊之間形成競爭，進一步激發團隊的潛力和熱情。

(三)企業升級績效及內在機制分析

百事泰借助跨境電商平臺獲取了新的戰略性資產，并以此為基礎通過與多個參與主體的價值共創實現了資源補充與能力更新。由此，OEM企業從OEM模式升級到OBM模式，企業毛利率、產品附加值、市場份額得到了提高，品牌知名度不斷提升，并從單一市場擴展為全球市場。

圖4 2013-2018年百事泰的營業收入(單位：萬元)

資料來源：百事泰公開轉讓說明書、公司年報。

圖5 2013-2018年百事泰的毛利率

資料來源：百事泰公開轉讓說明書、公司年報。

通過升級，百事泰的OEM業務占比由100%降至0%，ODM業務占比3%，OBM業務占比97%。產品的毛利率從2009年前傳統外貿OEM代工模式下的10%-20%，提高至擁有自主品牌的跨境電商模式下的60%左右(見圖5)，產品附加值得到了巨大提升。2013年開始，公司實現了超高速增長，營業收入的年均增速達62.76%。2013-2015年營業收入年均增長率高達140%。2018年，百事泰的主營業務收入達3.1億元(見圖4)。百事泰已在美國、英國、日本建立了海外子公司和海外倉，實現了銷售和服務的“當地化”。自主品牌BESTEK獲得海外零售商和消費者的認可和好評，產品暢銷于全球50多個國家和地區。市場占有率與業務覆蓋規模高速增長，多款產品在亞馬遜、eBay等線上市場穩居品類品牌及銷量第一。被美國時代周刊、美國企業雜志譽為最具創造力的逆變器制造商。

從案例分析可以看出，企業與不同主體的價值共創過程包含兩個階段：價值共創主體連接和價值共創主體互動(見表3)。Teece et al.(1997)[45]認為，動態能力是一種幫助企業應對環境變化的能力，它能夠整合、構建與重新配置企業內外部能力。在OEM企業價值共創過程中，企業的動態能力通過對兩個環節發揮作用，提升了企業的核心競爭力及其在全球價值鏈中的地位，實現了企業升級。

在價值共創的第一個環節，動態能力中的機會識別能力幫助OEM企業感知機會，通過識別不同利益相關者的資源能力，尋求值得連接的節點，用于增強、更新或突破現有的商業模式和價值創造范圍，實現“價值共創主體連接”。在價值共創的第二個環節，動態能力中的資源整合能力推動企業基于自身資源能力基礎、戰略性資產的性質等，圍繞已連接的不同參與主體進行“價值共創主體互動”，以實現兩兩雙向的價值創造。在此過程中，企業的技術創新、營銷、生產制造等組織能力得以提升，推動OEM企業獲取新的競爭優勢，進而促進企業升級(見圖6)。

圖6 OEM企業基于價值共創實現升級的內在機制

資料來源：作者繪制。

五 結論與啟示

本研究從多主體價值共創與企業升級的關系出發，構建了基于價值共創的OEM企業升級分析框架，采用案例研究法系統分析OEM企業利用跨境電商平臺實現升級的主要因素、過程和績效。研究表明，戰略性資產缺口、國際化經驗、環境變動、企業家精神是OEM企業選擇“基于價值共創的跨境電商模式”實現升級的主要影響因素。OEM企業與不同主體共創價值的過程包含兩個階段：價值共創主體連接和價值共創主體互動。企業借助跨境電商平臺獲取了新的戰略性資產，并通過與平臺服務商、消費者、供應商、員工等多個參與主體共創價值實現了資源補充與能力更新，最終實現了升級。

對于我國目前亟待轉型升級的制造業特別是OEM企業，本文可能的啟示意義在于：

第一，在互聯網、數字化背景下，傳統制造企業應轉變思維方式，將企業升級思路由競爭邏輯向共生邏輯轉變。在企業升級過程中，企業、客戶、供應商、平臺服務商、員工等被視作同一個生態系統中的參與者。在共生邏輯下，一方面，各個利益相關者共同為客戶創造價值；另一方面，不同主體也在生態系統中獲取自身所需的價值，相互促進，共同尋找生長空間。企業在此邏輯下實現升級。

第二，價值共創的過程由“價值共創主體連接”和“價值共創主體互動”兩個環節組成，企業與各利益相關者沿著“連接-互動-共創”的路徑進行價值共創。企業應該不斷提升動態能力，通過主動尋找連接的要素(共創主體)，對接戰略性資產缺口，在與不同主體充分互動的過程中，共同創造價值。

第三，OEM企業可以借助跨境電商平臺實現企業升級和國際化。首先，通過跨境電商平臺，產品從OEM企業的工廠直達消費者，縮短了商品流通環節，使產品更具成本優勢。其次，工廠與消費者直接溝通，提高了信息交換效率。最后，在國際競爭中充分發揮“中國制造”的優勢，打造“中國品牌”。

未來還可系統分析企業外參與主體之間的價值共創情況，并采用多案例、案例比較、QCA等方法進一步豐富研究結果。