重塑戰略定位：招聘未來人才

孫雨

技術革新導致大多數公司的員工規劃從戰略上需要作出巨大改變。數字化轉型、工業互聯網、高級分析法、人工智能、機器人、機器學習等等，還有許多其他變革正從根本上改變著工作的性質。

以新聞媒體行業為例，從2015年開始，國內外各大媒體就開始逐步擁有自己的寫稿機器人了。在國外，《紐約時報》利用Blossomblot系統篩選文章向社交網站等平臺推送；《華盛頓郵報》使用Heliograf程序核實新聞的準確性；《洛杉磯時報》智能系統專注處理地震等突發新聞；路透社的Open Calais智能解決方案可協助編輯審稿；《衛報》利用機器人Open001篩選網絡熱文，生成實驗性紙媒產品……機器人寫稿已在國外新聞實踐中發揮了一定作用。

世界經濟論壇預測，“到了 2020年，在大部分的職業里，超過 1/ 3的核心技能是那些在今天的工作中還未受到重視的技能”。除了完成特定工作所需要的技能，技術也將會決定在未來幾年里哪種職業最重要。新的變革會改變許多市場競爭的基礎，并改變大多數公司的優勢來源。企業里的關鍵角色——這是將公司與其競爭者區分開來，并成功執行戰略的核心職位——也會發生改變。公司將不得不重新考慮未來扮演這些關鍵角色需要的人才。

但是大部分公司對此會反應遲緩。部分程度上是因為技術的影響作用需要一段時間才能被感知，而不是一夜之間。這會產生一種錯覺：來得及，還有時間反應。而且，由于技術革新，你的公司未來需要的人才類型將一直具有高度不確定性。

人工智能時代，人才的需求在哪里

《與機器人共舞》一書中，有兩個數據很令人震驚：互聯網行業，每使一個崗位消失，會新創造出2.6個崗位……而未來每部署一個機器人，會創造出3.6個崗位。

這3.6個崗位，可能在哪里出現呢？

互聯網爆發之前，傳統行業也有平面設計師、IT人員、XX經理等職位，但互聯網的發展，導致了UI設計師、Android/IOS程序員、互聯網產品經理等等新興職位的出現和熱炒。

同樣的，人工智能時代的到來，必定會產生一些“沒聽說過”的新職位，比如已經被行業認可的“自然語言處理”，以及“語音識別工程師”等等，還有業內人都沒意識到的職位，比如人工智能/機器人產品經理；腦洞再大一點，未來可能會有“機器人道德/暴力評估師”等職位。

就像“新媒體”火了后，很多傳統媒體或公司都要設立“新媒體”部門，一些原來做互聯網報道的媒體人，現在轉型專門做人工智能領域的垂直媒體；原來做TMT投資的，也細分成為“專注于人工智能領域”的投資人或機構。

人工智能激發出人性角度的更多需求，導致某些“舊職位”的需求量變大。更多的閑暇時間，一方面會導致娛樂、游戲、內容方面的需求變大；另一方面，也很可能導致更多的身體或心靈方面的問題，使得健康或自我精神提升方面的需求被放大。

這對領導者提出了挑戰：提前規劃并及早下注。為了打造明日的制勝軍團就要從今天開始。最優秀的公司已經采取措施吸引新的人才，一步步領先于自己的對手。這里有三點領先企業的做法，值得每個企業去學習：

基于公司戰略，勾畫出未來的技能和能力

調查顯示，最具生產力和業績最佳的公司會將其關鍵人才放在一些企業關鍵角色上。這種“刻意不平等”的模式保證了稀缺差異化的人才處在具有最大影響的位置上。然而大多數企業的關鍵角色也需要隨著技術的變革而變化。高級分析、物聯網、人工智能以及其他創新，讓公司以嶄新和截然不同的方式參與競爭成為可能。這會導致新的戰略形成，并產生新的企業關鍵角色。

作為孵化出了今日頭條、抖音、火山小視頻等炙手可熱產品的互聯網公司，成立僅7年時間的字節跳動，其估值已經達到了750億美金，成為當之無愧的巨無霸。而一手打造了這一龐大帝國的張一鳴，除了延遲滿足這一概念外，最為大眾所熟知的，就是他對于人才招募和管理的闡述。“企業發展規則第一條：永遠不要損失人才；第二條：永遠不要忘記第一條。”“一名優秀的CEO同時也得是優秀的HR。”張一鳴既是這些識人用人理念的提出者，也是其絕佳踐行者。

在公司業務發展的早期階段，張一鳴將自己訓練成了公司的第一HR，在構思公司未來發展前景的同時，不斷尋找和發掘可以補充業務短板的所需之人。也正是在這一關鍵時期，張一鳴招攬了日后字節跳動的核心高管團隊，包括負責廣告業務的合伙人張利東，HR負責人華巍，技術負責人楊震原，現今日頭條CEO 陳林等。正是這些人才的加入，才讓張一鳴如虎添翼，并為后來的強勢爆發打下了堅實基礎。

管理大師拉姆·查蘭在其新書《識人用人》中提到，要構想清晰未來企業的樣貌、未來人才的要求、未來組織的機制，并以此為出發點，細致思考如何推動變革。這樣的工作，關乎企業未來命運，必須由領導者親力親為，必須是領導者工程。從這一點上來說，兩者其實在理論和實踐層面達到了高度同步和契合。

美國迪爾公司也是一個典型的例子。該公司始終致力于為農民提供必備工具，來養活世界上日益增長的人口。然而莊稼、天氣以及數據的新來源為提升農業生產力創造了新的機會。迪爾公司的智能方案團隊已經將實時數據（從公司成千上萬的客戶中產生）轉化為基于大數據來實現的服務。迪爾公司的戰略已經改變，因此公司的關鍵角色也從傳統制造崗位變為分析與服務角色。引進具備高級分析技能的員工對公司而言越來越重要（技術和流程要求將這些技能轉化為實際的優勢）；工業工程和工廠管理技能對于公司的長期增長將不再是關鍵。

客觀地評估員工的現有技能和能力，找出差距

一旦你的公司知道了制勝未來所需要的最關鍵角色，以及在這些角色中成為明星所需要的技能和能力，那么檢驗員工的現有技能和能力就很重要。有多少員工能夠成為明日企業關鍵角色中的明星？你的公司是否擁有足夠的明星人才來贏得勝利？最優秀的公司會仔細地審視其員工的現有技能和能力，以找出他們面臨的差距。

然而許多培訓計劃沒有產生所希望的結果。其中一個原因是，通常人們在推出這些計劃時，并不了解員工現有技能中存在的差距。調查發現，準確了解這些學習需求的一個好方法是對員工進行調查，讓他們對自己同行當前的技能水平以及其團隊要取得成功所必須達到的技能水平進行評估。這種讓員工參與的做法有一個額外的優勢：它強調雇員對自己學習需求的意識，并有助于克服對學習新技能的任何抵觸情緒。

一家實現了重大績效轉變的制造型企業意識到大規模提高能力的計劃，會帶來巨大的經濟回報。企業選擇了對現場領導、中層經理和一線主管進行調查。該公司采用熱圖對調查結果進行了形象化展示。調查結果使企業意識到，他們可以針對每個團隊最急需提高的能力，推出有針對性的培訓計劃，從而節約資金，并提高自身成功的可能性。

通用電氣特別在意獲得長期成功所需要的新技能。例如機車與噴氣機引擎上的傳感器，生成可以用于預測零件老化的數據——這為通用電氣的客戶節約了數十億的維護成本，增加了運行時長。利用好這個數據要求新的技能和能力。2012年當杰夫·伊梅爾特第一次將工業互聯網引入通用電氣時，公司的員工中有 5萬名工程師——大多數是航空、電氣及其他傳統工程師，軟件工程師很少。然而軟件工程技能對通用電氣的未來很關鍵。通過及早地認識到這個關鍵差距，通用電氣逐漸地建立起系統化填補差距的戰略。

開發和引進你需要的人才來填補差距，立即執行

最優秀的公司會努力將其招聘和開發人才的戰略與未來的員工需求相匹配。被稱作CDMA之母的海蒂·拉瑪女士在1942年發明“跳頻技術”，并獲得美國專利。但是直到55年后，隨著第三代移動通信技術3G、還有wifi的應用，海蒂·拉瑪的發明才開始真正進入我們的工作和生活。直到2016年，經過幾十個公司上萬人的努力，這項技術才被國際標準組織正式認定為5G第五代移動通信的一項標準。

如果說前三十年是關鍵技術的縱深發展階段，那么后三十年是技術的橫向拓展階段，今天我們處于周期的后三十年。今后這三十年是技術橫向應用和擴展的時代，這對于個人、中小企業、新企業是個巨大的機會，是新的開始。后三十年對大企業是轉型的機會，也是挑戰，如果守成不變，不繼續投入基礎研究，不能應用創新，就會被后來者超越。

作為世界一流通信服務商，華為早已洞察到市場未來的前景。因此，華為每年把銷售收入的10%-15%投入到研發中去，過去10年大約投了4000億。每年投入超過200億人民幣，有自己的專家、科學家隊伍2萬人，同時和全球上百所頂級大學、科研機構及眾多國家院士、諾獎獲得者合作。

創始人任正非先生有個生動的比方，“先開一槍，再打一炮，然后范弗里特彈藥量”。先開一槍，就是在不同前沿技術方向研究，華為非常鼓勵對未來不確定性技術進行探索，探索中沒有“失敗”這個詞。當感覺到有可能會研發突破，那就“再打一炮”，當你覺得有點把握的時候，再進行密集的投入，就是“范弗里特彈藥量”。

華為深知，研究創新的核心因素是人才，一個企業的機制要能充分調動人才的主觀創造價值能力，才具有持續的創新活力。在華為，這個機制是“以客戶為中心，以奮斗者為本”。用價值創造、價值評價、價值分配閉環驅動，通俗地講就是“利益共享、權力共享、責任共擔”，一個好的價值循環機制就能培育一個企業的人才黑土地，種什么長什么，大豐收。

差異化人才是公司最稀缺的資源，技術的革新正在改變工作的性質，以及在未來取勝所需要的技術和能力。由于這需要時間來吸引和開發明星人才，因此對企業來說，開始著手打造所需要的員工是十分必要的。這項工作從今天開始最好不過了。