整合入手，防范并購“后遺癥”

夏巧克

并購是公司擴張最迅速和最有效的方式之一，但很多并購活動卻以失敗告終。表面上看，失敗的原因在于過多地支付了溢價，從而導致并購價值的損失。實際上，是由于缺乏有效的整合能力。許多并購企業在千方百計地完成了對目標公司的接管后，卻陷入了更大的危機，原本兩家不同的企業必然會存在不同的發展戰略、技術路線、管理風格和文化理念，一旦合二為一，技術、管理和文化中的各種沖突就不可避免，如果處理不當，極易導致并購失敗。因此，并購活動失敗的主要原因可以歸結為兩個方面：一是交易缺口（Transaction Gap）；二是轉化缺口（Transition Gap）。前者可以通過并購談判，討價還價來彌補；而后者則是并購成敗最為關鍵和微妙之處，有效預防并購“后遺癥”則需要通過并購整合計劃來實現。

人力資源整合的現實意義

從微觀來講，對于一項已經完成交易和接管的并購來說，并購后的整合工作是決定并購能否成功的最重要的因素。并購專家Bruce Wasserstein早在1998年就曾明確指出：“并購成功與否不是僅依靠被收購企業創造價值的能力，而是在更大程度上，依靠并購后的整合（Post-merger Integration，簡稱PMI）。”而并購后的整合計劃所包含的內容是極其豐富的，從廣義上講，包括公司戰略整合、價值鏈整合、組織結構整合、規章制度整合、資本整合、市場整合、營銷整合、技術整合、信息系統整合、人力資源整合和公司文化整合等諸多方面，任何一方面存在欠缺，都會導致整合計劃的失敗以及并購后公司價值的下降。調查表明，并購失敗的原因中，高居首位的就是人員問題，這不僅是因為并購后兩公司的文化差異主要體現在人的身上，也因為人力資源越來越成為公司的核心資源。由此可見，對公司并購后的人力資源整合進行系統研究，對于那些正在和將要通過并購進行擴張的公司來說具有積極的現實指導意義。

從宏觀來看，我國正處于產業結構調整和升級的關鍵階段，國有企業的改革、民營企業的擴張、上市公司資源的再分配，都把并購作為一種重要的手段并加以運用。隨著科學技術的發展，以及信息化、網絡化時代的到來，公司的并購環境和競爭趨勢也發生了顯著變化，通過并購獲取技術、人才等知識資源將成為并購的主要導向，人力資源整合也越來越成為整合成功的必備條件。因此，亟須在并購后的人力資源整合方面探索出一套成熟的做法。

什么是人力資源整合

“整合”顧名思義，“整”可以理解為整頓、整理，“合”則可以理解為組合、合成。無論是“整”還是“合”，都是一個動態的概念；其次是一個對原有狀態進行“修復”的概念。因此整合的本質就是對已處在分離狀態的事物或現狀的一種重塑。具體代入到經濟行為中，整合就是對已有經營資源的重新配置，以保證資源產生最理想的利用效果。第一，從手段上看，整合是資源重新配置的一種運作；第二，從目的上看，它是獲取資源運作效果的最大化。

并購后的人力資源整合（Post-merger Human Resource Integration）是指交易和接管完成后，對目標公司的人力資源進行再配置，引導其組織內成員的目標與并購戰略和收購方公司的目標朝一個方向靠近，從而盡快實現兩公司的融合，落實并購戰略，最大限度地提升并購價值，它既是一個目的，也是一個過程。它具有互動性、整體性和動態適應性等特點。

并購后人力資源整合的必要性

“人”越來越成為企業的核心資源，甚至是唯一的核心資源。人力資本理論認為，和物質資本一樣，體現在人身上的，主要是勞動者身上的資本，就是人力資本，如勞動者的智力、知識、技能等，人力資本對經濟增長的作用是決定性的。然而，并購后為什么不直接通過勞動力市場的競爭來實現人力資源的有效配置，而是要花大氣力通過內部重整現有人力資源來實現配置呢？人力資源整合的必要性體現在哪些方面？

第一，熟悉目標公司需要時間。目標公司的主管人員對公司有著深入的了解，而并購方對目標公司的了解終究不會太詳盡。由于這種信息不對稱，無論是并購方人員，還是從外部新招聘的人員，介入到目標公司的管理和運作，都需要一個相當長的過程，而且由于對目標公司的不甚了解，還可能會引發新的風險。可以看出，若從目標公司內部實現人力資源的再配置，不僅可以節省時間，提高公司的運作效率，還可以避免目標公司的動蕩，使其早日步入收購方的發展軌道。

第二，隨著社會分工日益細化、專業化，對人力資源專用性的要求日益提高，很多崗位從業經驗的作用就越來越明顯，崗位特殊性決定了其不可替代的程度。若從勞動力市場尋找合適的人選，不僅要付出獵聘的成本，而且還需付出積累崗位經驗的相應成本，比如培訓費用等。所以，保持目標公司較為穩定的員工隊伍，盡可能在并購后的公司內部通過整合來落實對人力資源的需求，是提高并購價值的一種有效手段。

第三，人力資源替換是需要成本的，主要包括三個部分：一是解聘和雇傭勞動力所帶來的顯性成本；二是由于公司原有成員不愿與新成員合作而引起的磨合成本；三是勞動力替換對人力資源效率造成負面影響而產生的隱性成本。由于這些成本的存在，一般公司更傾向于對內部的人力資源進行配置，而不是從外部的勞動力市場重新招聘。

不同并購戰略下的人力資源整合

根據不同的并購戰略導向，可以將并購劃分為五種類型：生產能力過剩型、地理區域的合并、產品或市場延伸型、替代研發型和行業集中型。盡管每一種并購戰略都會把留住關鍵員工作為人力資源整合工作的重點，但實際上，不同的并購類型對這一點的要求是不同的，其關鍵性、難度、工作重點也各有側重。

●生產能力過剩型并購與人力資源整合

汽車、鋼鐵、石化等傳統行業大多是因為行業生產能力明顯過剩，從而試圖通過并購解決這一問題。并購后企業會關閉部分生產線，淘汰競爭力差的設備，解雇效率低下的經理和雇員，從而使管理流程更趨合理。這樣一來，并購后企業的資產更優良、市場份額更大、工作效率更高、管理者更優秀、企業的整體競爭能力更強。

這種類型的并購要求很大的企業整合力度，在人力資源整合方面要慎重。收購方公司將面臨兩方面的任務：一是要迅速識別目標公司中哪些是優秀的關鍵員工，哪些是效率低下的員工；二是要采取適當的方式留住關鍵員工，裁減平庸的員工。其實這是相當困難的，因為在這種并購類型中，收購方不可能留下目標公司的所有員工，這就需要在很短時間內對現有員工做出判斷；同時，在裁減不符合要求的員工時，還要盡力避免引發動蕩和不安，使接管順利進行。

對于這種類型的并購，人力資源整合的重點是如何淘汰效率低下的經理和員工，其次才是留住關鍵員工。因為收購方首先關注的重點是運營效率，為了轉移過剩的生產能力，他可能更關注目標公司的優質資產、設備和市場份額。

●地理區域合并型并購與人力資源整合

在很多行業中，某些地方企業各踞一方，互不干擾，也不會成為行業的統治者或領袖。后來，可能由于某一家企業戰略的實施成功而在地理上向臨界地區擴張，從而兼并了業內其他企業，這既有效地保留了原有的本地客戶資源，又給客戶帶來低成本和價值增值的好處，其根本目的是取得規模經濟。與第一種并購不同的是，此種并購多發生在行業生命周期的早期階段。

在這種類型的并購中，收購方傾向于采用更簡潔有效的流程，這就意味著人員精簡，組織調整，但往往此舉遭受的阻力很大，因此可以考慮將被并購方員工分流到新的業務流程中。為了能盡快在新的地理區域內立足，以便謀求進一步的發展，收購方最關注的往往是如何留住關鍵員工及客戶，而不是盡快地實現效率。

需要特別關注的是，在進行人力資源整合的過程中，如果被并購企業的文化根深蒂固，不能迅速輕易改變的話，就要巧妙地、逐漸地引進不同的價值觀體系。尤其對于那些工資高、不容易被取代的員工來說，“胡蘿卜”肯定比“大棒”要有用。

●產品或市場延伸型并購與人力資源整合

此種并購在某種程度上與地理區域合并有類似之處，但其目的是將企業產品線和市場進行延伸，它或者是在自己已有的市場內引入新的產品，或者是將自己已有的產品打入新的市場，其內涵要比地理區域合并寬泛得多。這種并購能否成功，在一定程度上取決于企業規模的大小，如果雙方規模旗鼓相當，就會產生與生產能力過剩類型并購相同的問題，即難以對大型的、建制良好的企業新流程和新價值觀施加影響。

在這種類型的并購中，對人力資源進行整合時，收購方必須非常清楚自己并購的動因到底是什么。是什么原因促使你下定決心購買該企業，如果是屬于產品延伸型的，就要把人力資源整合的重點放在目標企業的產品研發人員身上；如果是屬于市場延伸型的，就要把重點放在市場營銷人員身上。

●替代研發型并購與人力資源整合

此種類型的并購一般發生在高科技企業，這些企業由于其行業特點，面對產品生命周期日益縮短的現狀，一般更傾向于通過并購研發能力強的企業盡快建立在某一領域內的市場地位。而該研發機構通常也愿意被收購，因為技術在不斷地推陳出新，更新換代周期也越來越短，企業要持續發展就需要很多投入，有人并購就有了資金來源。

在這種類型的并購中，人力資源整合甚至是交易完成后收購方唯一關注的工作重點，因為收購方所追求的就是目標公司的研發能力，目標公司的核心價值完全體現在人力資源方面，沒有了這些“人”，并購本身將沒有任何價值。因此，收購方必須在較短的時間內，盡最大努力留住這些關鍵人員。

●行業集中型并購與人力資源整合

此種并購是屬于不同類型行業的結構調整。這種類型的并購出于這樣一種假設：現有行業的邊界越來越模糊，這些行業的資源是否可以通過精心挑選、合理配置達到協同效應？比如從事軟件開發的企業與從事信息化咨詢的企業之間的合并，就像當年聯想并購漢普咨詢一樣。

這種并購對于管理而言難度更大。能否成功不僅取決于購買與整合得如何，更重要的是你對模糊的行業邊界是否有清醒的認識，是否能勇于一搏。在進行人力資源整合時，收購方應首先明確要保留哪些符合并購戰略的業務，要去掉哪些不符合并購戰略的業務，然后根據戰略需要確定留下哪些關鍵員工。

并購的深層次動因在于追求規模經濟和協同效應，在于消除經營效率差異，在于減少交易費用。在任何時候，并購后的人力資源整合都不是一件孤立的事件，整合的目的、重點、方式和過程要受到諸多因素的影響。因此，人力資源整合是一項系統性的工作，在開始前具備通盤的考慮才會讓事情順利地推進。