為什么說華為像水

孫黎

華為用更透明的方式報告各項業務，向各類利益相關者公布自己的績效。透明，是最坦誠的溝通工具，也是一種勇于擔責的態度。

我閱讀過上千份公司年報或半年報，二十年前，作為上市公司董事，也曾親自撰寫過公司年報，但閱讀華為這份半年報，更讓我看到厚重的兩個字——韌性。

組織韌性是一個新興的管理課題，是指一個組織吸收各種內外部壓力，盡管存在逆境的情況下，仍然可以保存提高運行作用的能力，也是一種反脆弱的能力。最能體現組織韌性的比喻就是水。

孫子崇尚水的韌性，指出“夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛；水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝，謂之神。”

陳春花和劉禎提出“水樣組織”，是指組織像水一樣可以主動、靈活地應對環境變化的動態組織，具有堅韌性、個體能動性、動態適應性及融合性的特征。

陸亞東和符正平則認為“水”的組織包括動態、靈活、適應、滲透、開放、持續等特征。

要淬煉組織韌性，我認為企業需要培養這些特質：

1.灰度思維的領導力

哈佛商學院小約瑟夫·巴達拉克教授在《灰度決策：如何處理復雜、棘手、高風險的難題》一書中指出，灰度問題是“那些高難度、極其復雜又充滿不確定因素的問題，是我們工作和生活中面臨的難以解決卻又拷問人性的問題。”

任正非如何解決這些問題呢？在《管理的灰度》一文中，任正非提出：“一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。

一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。”

仔細觀察任正非的各種決策，經常能看到矛盾或對立的兩種影響因素，例如：

在企業大盈利的時候，認為華為的冬天即將來臨；要進一步購買高通等美國公司的芯片，但在內部又設立藍軍備胎，十年磨一劍，研發麒麟高端芯片；他能在各種矛盾中形成灰度的對策——也就是說既退又進；既外又內；既分權又制衡；既競爭又合作；既堅持方向，又妥協寬容；既秉持原則，又務實達變……

2.損益相濟的共同體生態

西方企業在各種合作中為了避免“雙輸”，總是提“雙贏”和“多贏”的概念。

但華為與其他企業合作時，不僅是自身的發展，而且是與各類利益相關者共同發展，實現包容式發展。

任正非的管理哲學是：“我們擔心美國、歐洲、日本的企業落后了，他們落后了，獨剩我們，我們就被孤立了。所以我們攻進無人區后，要先建立規則，這個規則不要利已，要利他，這樣才能和別人合作得更好。”

從灰度思維出發，就可以明白各種損失或獲益其實是相濟而成，相得益彰的，通過利他，反而更能讓組織在一個良好的共同體生態中生存，即使大環境受到破壞，共同體生態可以讓各種物種共存，形成客戶、公司、員工、供應鏈的“利益共同體”，使組織更具韌性。

3.敏捷的組織能力與研發能力

華為的凈利潤率僅為8.7%，遠遠比不上同為高科技企業的阿里與騰訊。但華為計劃在2019年研發投入高達1200億元，從而筑起高高的護城河。華為雖然已經成為大象，但在任正非的督促下，依然“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。

組建面向客戶的“鐵三角”基層作戰單元，讓年輕人到藍軍隊伍磨練，無處不體現敏捷的一面——這是一種在穩定與靈活中的“灰度”，這種“混序”結構可以讓組織對外部環境的變化做出快速的響應。

4.韌性的供應鏈管理

華為董事長梁華在年報發布會上說：“不管在什么情況下，華為都將堅持開放合作，不會走向封閉和狹隘的自主。我們希望與產業鏈伙伴合作共贏，共同為全球客戶創造價值。”

但產業鏈也會因政策環境而變化，這就要就企業預先發現各種風險、預查供應鏈上的各種相互依賴性。華為在中興、孟晚舟事件后，就已經開始對各種零部件囤貨，并仔細研究整個供應鏈上的各種相互依賴性，發展備胎，從而能形成韌性的診斷。

總之，華為的韌性成長與小米的風口成長、瑞幸咖啡/滴滴的補貼燒錢成長很不同，“在攀登信息通信技術的珠穆朗瑪峰時，華為選擇了最難走的一條路”。

像華為這樣能韌性成長的企業就能像水一樣不斷流動、涌動未止，就如《易經》中“道”的力量，如水奔流、生生不息。

本文作者系美國馬薩諸塞大學洛厄爾分校創業與創新副教授。