聲音

在借“內(nèi)力”方面，一般而言有三個基本路徑來激發(fā)個體動力：依靠管理層的激發(fā)（“他勵”）；依靠員工的自我驅(qū)動（“自勵”）；員工之間的相互激發(fā)（“互勵”）。大多數(shù)企業(yè)側(cè)重他勵，而我更看重后兩者。其中，“自勵”方面有兩個重要機(jī)制：強(qiáng)調(diào)自主管理的“人人都是CEO”；側(cè)重利益分享的“我的價值我創(chuàng)造，我的增值我分享”。在“互勵”方面，一個最為重要的機(jī)制是引入競爭機(jī)制。“賽馬不相馬”“官兵互選”就是這種機(jī)制的具體體現(xiàn)。

——海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏

現(xiàn)今時代，組織方面哪些要變？一是人群發(fā)生了變化，團(tuán)隊里來了95后，新人群是推動組織變革很重要的一個因素；二是新技術(shù)，新人群逼著我們?nèi)ハ肽男┮?。最重要的是基本功，馬步要扎穩(wěn)，哪怕現(xiàn)在團(tuán)隊沒到100人，但只要有團(tuán)隊，也要考慮這三個基本功：“招聘、培訓(xùn)、考核”三板斧，另外還有企業(yè)文化、使命、愿景、價值觀，只要有組織就必須有這些。

——嘉御基金創(chuàng)始人衛(wèi)哲

在這樣一個時代里，我們應(yīng)該有一種新的能力，應(yīng)該有新的技術(shù)解決方案，并不是我們理解的圍繞某個問題想出的創(chuàng)業(yè)模式，也不是抖機(jī)靈，而是解決問題的方案。小數(shù)據(jù)在更大范圍里的應(yīng)用場景是可觀的。比如小數(shù)據(jù)機(jī)器人或者這樣一種算法去解決小問題的能力，形成了我們的一個全新的洞察：從2018年開始，物業(yè)公司扎堆上市，但重要的是我們預(yù)測到或者我們預(yù)見到AI物業(yè)的浪潮正在開始，它與機(jī)器人解決小問題一脈相承，因為沒有什么比智能物業(yè)、智慧物業(yè)、AI物業(yè)能讓人民的幸福率呈指數(shù)級增長。

——場景實驗室創(chuàng)始人吳聲

我們不是茍且地活下去，在這3-5年中，我們一定要完成隊伍的改造。在火線上選拔優(yōu)秀干部，在戰(zhàn)壕中提拔他們，建立一支非常強(qiáng)大的精兵隊伍。在作戰(zhàn)中進(jìn)一步改造他們，去除缺點。華為公司有信心、有決心度過這個艱難的歷史時期。將機(jī)構(gòu)按戰(zhàn)時建設(shè)，去除合并一些不必要的、做重復(fù)活動的機(jī)構(gòu)，機(jī)關(guān)切實從管控轉(zhuǎn)移到服務(wù)支持、監(jiān)管上來，讓組織充滿活力。

——華為公司總裁任正非

企業(yè)招人本質(zhì)上也是一個交易，企業(yè)賣出職位，人才支付給企業(yè)的是他們的青春和潛力。在市場上，你要和眾多賣家去競爭“優(yōu)秀人才”這個資源。招人本質(zhì)上其實是公司與公司之間的福利之爭、品牌之爭、格局之爭。但優(yōu)秀人才、工程師是這個交易中非常稀缺的資源。企業(yè)要想在這場競爭中取得優(yōu)勢，找到合適的人，就要用一些腦洞大開，創(chuàng)新的招人方法，才能在這場人才之爭中取得優(yōu)勢。

——微軟（中國）有限公司戰(zhàn)略合作總監(jiān)劉潤

共享出行是場馬拉松，是個非常復(fù)雜和特殊的行業(yè)。在發(fā)展初期的探索中，我們將更多的精力聚焦在驗證模式上。但隨著公司快速擴(kuò)大規(guī)模，用戶量不斷壯大，使用頻次不斷提高，新車型快速增加，諸如車輛清潔、車輛維保狀況、取還車便利性等問題愈發(fā)集中地爆發(fā)出來。水能載舟，亦能覆舟，這個行業(yè)的成功不僅僅需要依靠優(yōu)質(zhì)的資源和超強(qiáng)的執(zhí)行力，更需要腳踏實地為用戶創(chuàng)造值得口口相傳的高品質(zhì)出行體驗，唯有這樣才能實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)、健康良性的發(fā)展。

——GoFun出行CEO譚奕

中國企業(yè)選擇海外投放的市場，更多是以東南亞、中東和印度為代表的新興市場?！耙粠б宦贰闭叩睦米饔?，國內(nèi)生產(chǎn)力的外溢效應(yīng)，資本層面的助推，新興市場人口紅利的吸引……種種因素促成了當(dāng)前的出海熱度。

雖然新興市場需求高，這還要看國內(nèi)是否有長期投資的心態(tài)。歐美和日本市場含金量相對較高，但要打贏本地企業(yè)投放的廣告難度也更高。如果你想快速拿到5000萬用戶的話，比較快的方法是去中東、印度和東南亞。

——Twitter大中華區(qū)董事總經(jīng)理藍(lán)偉綸

作為初創(chuàng)公司的C E O，因為團(tuán)隊規(guī)模小，很多時候習(xí)慣了當(dāng)救火隊員，什么事情都要親力親為。但是公司的規(guī)模擴(kuò)大之后，再使用這種方法只會有反效果。公司的每一個具體團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該有能力去識別和解決各自團(tuán)隊出現(xiàn)的問題。包括創(chuàng)始人在內(nèi)的高層管理者可以與團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者一起討論解決問題的思路，但是不能代替他們給出方案，可以積極地給予協(xié)助，但最終的行動還需要他們自己去踐行。

——曾任OpenTable領(lǐng)導(dǎo)者的Christa Quarles

國際上領(lǐng)先的創(chuàng)新國家，其科技要有資本的助力，更重要的是它能夠?qū)a(chǎn)品與市場對接和結(jié)合。中國經(jīng)過30多年的改革開放，以及近十幾年科技創(chuàng)新、風(fēng)險投資資本的助力等，中產(chǎn)階級的消費市場已經(jīng)形成，并不斷分層升級。中國也形成了一個較為封閉、足夠大的自生型的市場，因此才能產(chǎn)生很多獨角獸和超級獨角獸公司。不過，中國在原創(chuàng)性等創(chuàng)新，尤其是底層創(chuàng)新上仍有很大的差距。其實，中國的消費可以更多地跟周邊區(qū)域及國家在技術(shù)和模式創(chuàng)新、品牌價值等方面進(jìn)行大量結(jié)合。

——信中利高級合伙人劉朝晨

中國的企業(yè)家習(xí)慣于賺快錢，賺容易賺的錢，賺套利的錢，而創(chuàng)新型企業(yè)家要有更大的耐心，要應(yīng)對更大的不確定性，要經(jīng)得起長時間的虧損，承擔(dān)更大的風(fēng)險。因此，從套利轉(zhuǎn)向創(chuàng)新不是一件容易的事。但我們有一些成功的事例，比如任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為公司，就是從套利走向了創(chuàng)新典范。華為開始的時候是賣交換機(jī)，那是西方很成熟的產(chǎn)品。現(xiàn)在不一樣了，華為能制造世界上最牛的電訊設(shè)備。但整體來講，我們離基于創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)還有很大的距離。

——北京大學(xué)國家發(fā)展研究院聯(lián)合創(chuàng)始人張維迎

搜索引擎的進(jìn)化史，就是人工智能技術(shù)的進(jìn)化史。智能搜索正在演進(jìn)的方向是更加精準(zhǔn)的答案，甚至是唯一的答案。

——百度創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官李彥宏