三級公立醫院參與企業醫院改制實踐與探討

張 明 熊占路 程范軍 汪宏波 張 玉 許 棟

企業醫院作為計劃經濟時期企業辦社會的特殊產物，曾占全國醫院總數的1/3，為促進我國醫療衛生事業發展發揮了重要的作用[1]。截至2018年6月底，企業辦醫院約2000所，約占醫院總數的6.3%[2]。隨著企業醫院改革進入關鍵階段，如何在醫改新形勢下解決企業醫院發展困境，充分發揮其存量醫療資源的作用，已成為改革解決的首要問題。華中科技大學同濟醫學院附屬協和醫院（以下簡稱“武漢協和醫院”）作為一所規模較大、實力較強的公立醫院，因勢利導，以有償兼并形式，于2009年整合東風汽車集團有限公司（以下簡稱“東風公司”）下屬神龍醫院，順利完成企業醫院的改制，并通過一體化管理有效促進神龍醫院的發展，探索出企業醫院改制及大型公立醫院參與構建優質高效醫療服務體系的路徑。

1 公立醫院參與企業醫院改制背景

1.1 國有企業改制的需要

1995年，國家經貿委等五部委在《關于若干城市分離企業辦社會職能分流富余人員的意見》提出分離企業辦社會職能，企業醫院將與企業“母體”剝離。2002年，國家經貿委等六部委發布的《關于進一步推進國有企業分離辦社會職能工作意見》，要求國有大中型企業辦的醫院在2 5年內從企業分離。2015年，《關于深化國有企業改革的指導意見》對國企改革的難點領域進行試水，要求加快剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題。2016年，國務院在《關于推動中央企業結構調整與重組的指導意見》中明確要采取移交、撤并、改制或專業化管理、政府購買等多種方式分類進行剝離，要求2018年底完成國有企業辦醫療機構的移交的集中改制和管理。

1.2 公立醫院改革的需要

《公立醫院改革試點指導意見》提出，通過兼并、重組等方式，實現醫療資源的合理流動和優化配置，完善醫療資源薄弱地區公立醫院服務體系。神龍醫院為東風公司下屬醫院，位于武漢經濟技術開發區（漢南區）。區內人口規模近40萬，聚集企業1.8萬余家，工業體量占武漢市的1/4，2018年1 7月工業總產值為1981.6億元[3]。盡管區內人口眾多，經濟發達，但僅有神龍醫院一所醫院（二級甲等），既難以滿足區內居民的看病就醫需求，也與開發區配套服務功能不符。

1.3 品牌醫院自身發展的需要

武漢協和醫院是大型綜合性公立醫院，擁有25個國家臨床重點專科和10個國家重點學科，綜合實力居國內前列。隨著醫保體系的健全，居民看病就醫需求得以釋放，醫院現有資源難以滿足需求，病床使用率長期處于高位運轉狀態。因地處武漢中心地段，醫院原有醫療用地不足，且國家嚴格控制公立醫院單體規模。因此要充分發揮品牌醫院的資源優勢，將服務范圍延伸至新建城區、遠城區，兼并當地醫院成為最佳選擇。

2 公立醫院參與企業醫院改制的主要做法

為改善武漢市經濟技術開發區醫療資源匱乏的問題，提高優質醫療資源的可及性，完善開發區的城市功能，2009年，武漢協和醫院與東風公司啟動神龍醫院改制談判，最終以有償轉讓方式整體兼并。

2.1 改制形式

企業醫院改制其核心是產權制度的改革。根據《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》《關于企業國有產權轉讓有關問題的通知》《關于企業國有產權轉讓有關事項的通知》等文件規定，東風汽車公司依法依規將神龍醫院整體有償轉讓給武漢協和醫院。

資產評估是核實國有資產和國有資本的關鍵環節。東風公司同武漢協和醫院共同聘請具有資質的獨立中介機構對改制單位進行財務審計和資產評估，并出具資產評估報告，作為轉讓價格的依據。

2.2 員工安置

企業醫院的改制最棘手的是員工身份及利益問題。武漢協和醫院通過簽署勞動關系承繼三方協議的方式全部接收神龍醫院在冊在崗職工，神龍醫院職工工齡連續計算、原勞動合同期限維持不變。對不愿進入武漢協和醫院的職工，東風公司依法與其解除勞動合同，并支付經濟補償金；符合條件且經本人申請者由東風公司批準后辦理提前休養手續；退休人員以及提前休養人員由東風公司管理。

在專業技術人員職稱方面：武漢協和醫院承認神龍醫院職工現有的專業技術職稱；對神龍醫院副科級以上干部，武漢協和醫院按照干部人事制度聘用，并提供崗位培訓使用計劃。為確保公平，武漢協和醫院在同東風公司談判過程中，約定技術人員職稱和管理干部職級的認定時間節點，避免被改制醫院突擊違規高聘。

在職工收入待遇方面：轉讓后，神龍醫院職工收入分配制度在一定時期內維持不變，確保職工整體平均收入水平不降低，并在效益增長的情況下逐步提高。按照國家相關政策規定處理神龍醫院職工已積累的年金權益。按照湖北省武漢市現行政策和規定辦理公積金關系接續手續，及時繳納住房公積金。自謀職業的職工由本人按政策規定辦理住房公積金轉移或封存手續。轉歸后的職工社會保險與武漢市職工社保銜接。

2.3 運管機制

實行與當地政府共建共管。神龍醫院轉讓給武漢協和醫院后，醫院原有業務整體劃轉到武漢協和醫院，成為具有資產隸屬關系的分院。同時，武漢協和醫院與區政府簽訂共建共管協議，在改制后的神龍醫院掛牌“武漢協和醫院西院”（以下簡稱“西院”）并掛“武漢經濟技術開發區中心醫院”，繼續履行相應的公共衛生、預防保健等職能，接受區衛生行政部門的行業管理，并獲取一定的財政撥款。改制后的企業醫院繼續作為原隸屬企業的定點醫療機構，承擔相應的職工體檢和保健任務。

3 改制后企業醫院的發展策略及成效

3.1 明確發展目標及定位

改制后的企業醫院作為武漢開發區中心醫院納入區域衛生規劃，在規劃中被定位為：為滿足經濟開發區居民看病就醫需求，建成專科特色明顯的三級醫院，區域醫療中心。2015年初，該院設置840張標準病床的外科住院樓投入使用。下一步擬啟動門診醫技綜合樓項目。此外，武漢協和醫院先后注資近1.5億購置MR、CT、DR、數字胃腸機、中高檔彩色多普勒診斷儀、分類血液分析儀等核心醫療設備20余臺套，設備資產增幅達到993.3%，西院規模和硬件設施滿足三級醫院要求。

3.2 理順內部管理機制

武漢協和醫院對西院實施一體化管理，西院各部門和科室納入醫院各部門和科室的統一管理，財務單獨核算、自負盈虧。職能部門精簡為綜合管理辦公室、醫療事務辦公室和后勤管理辦公室。財務系統、HIS系統、PACS系統等與武漢協和醫院本部對接，實現信息與資源共享。一體化管理促進了西院專科細化發展，急救創傷外科、消化內科、泌尿外科、ICU、神經外科、血液凈化中心等相繼成立，新建、擴建臨床和醫技科室34個，既解決了武漢協和醫院本部專科床位不足的問題，也促進了西院區專科建設。

3.3 籌集運行發展經費

一方面自籌資金，武漢協和醫院在科學論證的基礎上，對西院基礎設施建設、設備升級給予經費投入；另一方面，尋求地方政府投入，通過履行開發區中心醫院的職責，每年獲得一定的財政撥款，并在外科樓建設項目、門診醫技綜合樓項目方面積極爭取開發區政府投入。此外，通過提供訂制服務等方式，爭取原隸屬企業的經費投入。

3.4 加強人才儲備與培養

建立院科兩級員工內訓體系與機制，員工培訓成為西院重點工作。開設夜校，重點培訓三基三嚴，人人過關。試行在職學歷教育制度，中青年專業技術人員攻讀在職博士、碩士。截至目前，西院在編員工870人，其中博士58人，中、高級職稱占28%，員工隊伍的數量增加、結構優化（表1）。

3.5 開展科研與教學培訓

承擔華中科技大學同濟醫學院、江漢大學、湖北中醫藥大學等院校的理論及實習帶教工作。完成《外科學》《診斷學》《內科護理學》《外科護理學》的理論教學任務。近3年獲得國家自然科學基金等各類科研項目16項，發表SCI論文56篇[4]。教學培訓成效顯著，員工執業能力明顯提升。

3.6 醫院社會效益明顯提升

與改制前的2008年相比，西院各類醫療業務指標均明顯提升（表2），平均住院日為8.6天，低于2018年全國三級醫院水平（9.5天）。

此外，對改制前后西院社會服務效益分析可知，盡管門診均費和出院均費逐年增加，但剔除物價因素后，西院人均門診均費實際增速放緩，且低于全國三級醫院的317.4元[5]。另外，結合出院者占用床日及平均住院日指標可知，改制后西院運營效率不斷增強（表2、3）。

表1 改制前后神龍醫院在崗正式職工學歷結構

表2 改制前后神龍醫院醫療服務能力比較

表3 改制前后醫院社會服務效益比較

3.7 醫院成本效益

與改制前相比，西院業務收入從2008年的0.41億元提升至2017年的7.28億元，人均業務收入也基本逐年遞增，百元醫療收入衛生耗材消耗27.9元，低于2017年湖北省省部屬醫院水平（百元醫療收入消耗衛生耗材31.93元），醫院管理更加科學化、精細化。

4 認識與體會

4.1 鼓勵改制形式多樣化

企業醫院在規模、技術能力、醫院文化等方面各有差異，不可能實施“一刀切”式的改制，這也是10多年來企業醫院依舊未完全退出歷史舞臺的主要原因。應根據企業醫院自身的實際情況，綜合考慮所在區域的醫療資源存量及布局情況，遴選股份制改革、轉交當地政府、關閉等多種形式。從武漢協和醫院參與企業醫院改制的實踐及成效來看，公立醫院接管企業醫院可以成為選擇之一。公立醫院可充分發揮品牌及技術優勢，移植管理模式，順利盤活改制后企業醫院[6]。

4.2 體現政府主導作用

國務院《關于促進健康服務業發展的若干意見》提出，要落實政府辦醫責任，合理制定區域衛生規劃和醫療機構設置規劃，明確公立醫療機構的數量、規模和布局，堅持公立醫療機構面向城鄉居民提供基本醫療服務的主導地位。企業醫院是醫療服務體系的重要組成部分，地方政府應積極參與和推動企業醫院改制，出臺相應配套政策。對公立醫院資源過剩區域的企業醫院，可引入社會資本，推動產權制度改革，實現人員合理分流[7]。對公立醫院資源薄弱地區，可視當地財力情況發揮區域內知名公立醫院的作用，使其回歸醫療行業，盤活醫療資源存量，滿足群眾醫療服務需求。

4.3 增強自身核心競爭力

企業醫院改制最大的挑戰是面臨原有企業的“斷奶”，無論何種改制模式，改制后的醫院必須增強醫療服務能力，通過提供醫療服務獲得醫院運行發展的經費和富有競爭性的人員待遇。要根據自身情況，找準自身定位，突出專科特色，走差異化發展道路，努力將醫院打造成健康服務產業鏈中充滿活力的一環。