外包環境下人力資源部門的工作定位

劉亞瑋

[摘 要]文章旨在闡述基礎性事務外包后，人力資源部門工作的新定位，人力資源部應更多地轉向參與企業的戰略制定，組織業務活動，領導企業變革，提升組織運營效率；從微觀上提升員工個人能力，提高個人綜合素質和工作業績，壯大優化人才梯隊，更好服務于員工和企業的高質量發展。

[關鍵詞]人力資源外包 人才培養 組織建設

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A

隨著市場競爭的日趨激烈，企業想要提升自身競爭力，獲得生存空間，就需要集中手中的資源，全力發展核心業務。隨著國有企業改革的深入，人力資源部門的改革日趨緊迫，大量的事務性工作是人力資源部門從后勤服務部門向國有企業的戰略決策部門轉變的重大障礙。調研發現，在中國，超過50%的企業內的人力資源部門，特別是國有企業，每天95%的工作時間用于處理一些如員工檔案管理、勞工關系管理及上級文件指示等日常重復性的工作，用于創造價值的工作時間所剩無幾[1]。引入人力資源事務性工作外包一方面可以使公司節省人力成本和管理費用，另一方面還可以促使國有企業員工產生危機感，提高他們的工作積極性，可以借助人力資源外包服務商了解人力資源市場新動態，學習新興的人力資源管理系統。這種背景下，人力資源部門將何去何從，需要盡快轉變思路，為自己重新定位。

正如Dave Ulrich在《人力資源優勝者》一書中提出的：人力資源部門不應該再關注活動本身，人力資源部門不應該關注做了什么，而應該關注產出是什么[2]。筆者認為，未來的人力資源部應以培養符合企業發展需要的優秀人才為己任，為企業存在的人力資源問題做診斷、出思路、寫方案、抓落實，協助業務部門解決自身存在的問題，努力成為企業內設的全業務鏈條上的管理咨詢機構，成為各業務板塊高素質高潛力人才招募培養的黃埔軍校，成為連接企業各部門員工的橋梁紐帶。人力資源工作應更多地轉向參與企業的戰略制定，組織業務活動，領導企業變革，提高組織運營效率；從微觀上提升員工個人能力，提高個人綜合素質和工作業績，壯大優化人才梯隊，更好服務于員工和企業的高質量發展。

一、向人才培養發展中心轉型

（一）各層級人才的輸送者

一是通過多種招聘渠道，以國內外知名高校優勢專業的畢業生為主要招募目標，儲備一批適應公司未來發展的高素質、年輕化人才，并結合現有業務骨干，組成現有部門經理級后備人才和青年骨干人才隊伍。二是通過獵頭推薦方式獵取公司主營業務所在行業的優秀人才。探索建立人才團隊整建制引入機制，以獵取的高端領軍人才為突破口，吸引一批志同道合、旗鼓相當的優秀人才組成專業人才團隊，賦予團隊一定程度的自主經營權和超額利潤分配權，以激勵人才，實現公司利益最大化。三是經過統一培養和輪崗交流過程，促進高潛力人才快速成長。在實際操作中可以嘗試所有經過校園招聘渠道進入公司的高潛力人才可通過部門輪崗3～6個月，進行實際的入職培訓。期間將向其宣貫公司的價值取向、信息化意識、工作態度和工作方法；期滿后根據專業方向和個人意愿輸送至其他部門。同時，人力資源部也將不定期輸送本部門現有優秀員工至其他部門，將人力資源部徹底打造成復合型人才的培養基地。

（二）專業化隊伍的培養者

可通過盤點公司現有人員情況，梳理現有員工的專業、發展方向和培養價值，細分商辦物業、工程管理、媒體廣告、合同預算、計劃財務、黨政人力等專業類別，明確各專業類別的骨干員工和后備梯隊。暢通專業人員發展通道，鼓勵專業人員加強自我學習，強化專業知識、專業資質和專業精神。通過組織提拔、崗位競聘、技術序列等手段，給予優秀專業人員發揮專業優勢的平臺。加速專業人員培養進度，給予其外出參加培訓學習的培訓資源，同時嘗試在公司內部創造相同專業輪崗交流的機會，促進專業人員走出心理舒適區，拓寬其業務處理領域和能力圈范圍，推動其進入能力培養的快車道。

（三）學習型組織的建設者

加強培訓的專業性，搭建分層分類的企業培訓體系，尋找相關業務領域具有一定影響力的專家學者前來分享最新研究成果，豐富培訓形式和培訓內容，提高培訓課程的專業水平和含金量。加強培訓的針對性，根據公司業務發展需求，結合現有員工素質情況，設計出符合不同業務需要的培訓項目和經典案例，切實提高員工專業知識和技能。加強培訓的成果反饋，將有限的培訓資源投入到培訓效果更明顯的培訓項目中，營造員工突破自己、自我進化和終身學習的氛圍，構建擁有持續學習創新能力的學習型組織。

二、向員工業績管理中心轉型

（一）公司戰略發展的協作者

提升戰略思維能力。人力資源部應將人力資源重點工作與公司的發展戰略有機結合在一起，實現人力資源工作的戰略化驅動。推動組織變革，根據主營業務發展方向參與組織架構和流程的改善與調整，相應調整人力資源管理思路和模式。提供咨詢建議，通過對現有運營狀況的分析和對員工情況的了解，查找組織的問題，知曉員工的訴求，提出切實可行的咨詢建議和解決方案，推進公司戰略的順利實施。

（二）員工業績管理的推動者

加強員工個人業績的目標導向。引導個人業績目標與員工所在中心/所屬公司的整體目標相一致，并提煉若干客觀的關鍵結果和相關的業績指標作為績效考核的評價依據之一。加強員工業績完成情況的及時反饋。引導各中心/所屬公司定期或者實時向員工反饋業績完成情況，并針對員工工作過程中出現的問題予以及時糾正。加強對個人業績的了解程度。通過員工本人、員工的領導、工作相關的同事等多角度了解員工的實際業績表現。

（三）績效管理體系的改善者

根據公司各中心/所屬公司業績完成情況，有差別地分配績效考核等級的數量比例。根據各部門人員數量，在七人以上部門繼續實行現行績效考核結果按比例強制分布，在七人以下部門可嘗試進行非強制分布或者與同類部門進行聯合強制分布。同時，根據各中心/所屬公司工作性質，嘗試由相對評價向絕對評價過渡。對于以職能服務為主的中心/部門，原則上以員工是否完成自己的業績目標為依據，判定員工的績效考核結果，不再通過與同部門內所有員工對比來判定員工的相對考核等級。

三、向薪酬激勵資源中心轉型

（一）聯動性工資總額的管理者

一是堅持按勞分配、工效掛鉤的核心原則，將公司工資總額的決定和正常增長與經濟效益和勞動生產率掛鉤，對于經營業績良好、員工素質較高的團隊給予工資總額的傾斜，對于利潤總額為負的團隊原則上不允許其工資總額總量增長。二是在全公司范圍，綜合考慮下屬公司的行業性質，結合行業特點、盈利模式和上級單位對其公司業績的整體評價，對于利潤總額為負的下屬公司的個別員工予以個別調薪。三是從加強管控、貼近市場的初衷出發，對下屬的項目公司建立標準化、體系化的工資總額管理制度。

（二）針對性激勵方案的制訂者

一是以重點經營工作考核獎勵（項目獎）為突破口，根據各中心/所屬公司業績和員工實際表現，適當拉開項目獎勵分配的人均差距，充分體現“多勞多得”的分配思想。二是以重點項目推進為契機，根據項目推進速度和經濟效益，探索項目團隊全成本管理的初步實踐。

（三）導向性激勵文化的踐行者

通過人員分析和盤點，明確核心員工、一般員工和績差員工，對于核心員工要通過人才使用、薪酬激勵和領導關懷等綜合手段來實現留人留心。通過項目獎分配、超額利潤分享機制等身邊的實際案例，讓全體員工在思想上接受業績導向的激勵文化。通過工資總額和激勵方案的制訂，讓全體員工在行動上體現績效文化的指引。

參考文獻：

[1]張燕華.淺析我國人力資源管理外包的歷史發展與現狀[J].現代商業，2009 （30）： 155- 156.

[2]DAVE ULR ICH.Human resource champions [M].Boston：Harvard Business Press，1997.