EVA和ROE對標在薪酬管理中的應用探索

朱 海

摘要：隨著改革開放的不斷深入，企業面臨的挑戰越來越多。要提升企業在市場經濟中的競爭力，就要對企業的管理模式進行不斷改革，建立完善的企業薪酬管理模式也是企業管理改革的方向之一。現階段大多數的企業薪酬管理模式不成熟，給企業的人力資源開發和企業經營帶來許多困惑。本文就EVA和ROE對標在薪酬管理中的應用進行探究談論，幫助企業實現利潤增幅的更大進步。

關鍵詞：EVA;ROE;薪酬管理

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：

2096-3157（2019）06-0067-02

EVA指標系統在評估企業經營的業績優勢是，股東在對收益不明確的企業進行組合投資時，可以借助各種風險資產的收益率和風險程度之間的關系參考價值，自由地將投資總額分布在不同的風險投資之間。這實際意味著，在企業的營運利潤中減去股東的無風險收益之后，才是股東風險投資資產所產生的增值收益，即股東承擔風險的報酬。ROE指標是股東對于資金使用情況的判斷因素之一。企業的資產主要包含的兩個方面，一是股東的投資，二是企業借入和暫時占用的資金。企業可通過借助財務杠桿適當的提高資金的使用效率，雖然借入的資金過多會造成相應程度的財務風險，但同時又可以大幅度的提升資金的利潤增幅。實際上ROE指標的應用存在比較明顯的缺陷，可以借助EVA和ROE對標的實行，幫助企業更好的進行薪酬管理，提升企業綜合管理的水平。

一、EVA和ROE 對標的含義

EVA是附加經濟值（Economic Value Added）的英文縮寫，它是一種新形式的價值分析工具，同時也可以作為員工業績評價的指標。它是在剩余收益思想的基礎上發展出的價值模型。EVA的基本理念可以概括為：資本收益至少要大于投資者承擔的風險，或者理解為股東賺取至少不少于資本市場上類似項目的風投所能帶來的收益率。該指標的優勢是它非常全面的考慮到了企業的資產成本，同時添加了企業的存在是價值提升的因素，根據這些指標對企業利潤進行調整，實現對企業業績更加精準的評價。

ROE是凈資產收益率（Rata of Return on Common Stockholders Equity）的英文縮寫，它是一項反映股東權益的收益水平指標。ROE指標可以概括為：企業稅后利潤和平均股東權益的百分比，或者理解為企業稅后利潤除以凈資產所得到的百分比率。對ROE會造成影響的因素包括：總資產的報酬率、負債利息率、企業資本結構以及所得稅率等。實際上ROE與股東投資收益是存在正比關系，即它的指標數越大，股東投資獲得的收益越多。該指標可以清晰的表現出，企業對于股東投入資本的利用效率，為股東了解企業的實際經營情況提供重要參考價值。

二、EVA和ROE對標在薪酬管理中的應用存在的問題

1.沒有考慮到企業的實際情況。因為市場投資的多少不同，資產的結構比例不同，生產設備的新舊程度不同，產品結構的合理性不同，所以企業之間存在明顯的實際差異。有的企業在應用EVA和ROE對標制定薪酬管理時沒有考慮到自身的實際情況，導致經濟效益和實際理論數據出現很大的出入。

2.沒有考慮外在因素的影響。國家經濟政策、市場經濟的環境、企業生產的壟斷等非經營性的因素政策對于企業的經濟效益有著決定性的影響，它們都會影響到薪酬管理工作的科學制定。

3.忽視效率的投入產出相對量指標的考核。很多企業制定的薪酬管理只注重了指標的絕對量的考核，忽略了企業剩余價值的收益量，這種管理模式是不完整、不科學的。

4.評價指標單一。凈利潤、每股收益、凈資產收益率等指標作為評價的依據，這些指標易被經營者人為操縱，如經營者通過盈余管理提高當年的凈利潤粉飾業績來獲得目標獎金。

5.加大了股東的成本。在傳統的獎金激勵制度中，獎金目標的談判是一件成本較高、延續時間過長的制度博弈。每年就業績指標進行談判的做法削弱了財富杠桿的作用，也破壞了經營者與股東利益的一致性，對經營者而言，最好的計劃是最容易實現的計劃。這樣，經營者就會和股東進行制度博弈，在確定耳標時討價還價。在這個過程中，經營者可能要把主要精力用在影響股東的預期上，而不是用于業務，結果浪費了寶貴的時間和精力，進一步加大了股東的成本。由此可見，傳統的獎金激勵制度不能實現激勵相容的目標。

三、EVA和ROE對標在薪酬管理中的探索經驗

1.現階段的EVA和ROE對標在薪酬管理中的應用。明確了薪酬的總額管理和清算范圍，根據企業的實際的營運情況和企業架構情況做好薪酬的核算和發放，企業自身要進行數據總體的采集和應用。在發生人員情況調動時，要及時的進行上報和登記，確保數據的準確性和及時性。新增效益工資的掛鉤指標為EVA 增減幅和 ROE 對標結果，企業的薪酬管理要建立符合自身的專業對標標桿。要借助指標利潤總額增減幅來確定，新增效益工資的掛鉤比例，將利潤總額變更為 EVA 增減幅和 ROE 對標結果兩個指標，前者掛鉤比例的權重為 60%，后者為 40%;如果找不到同行企業的對標標桿，則僅掛鉤 EVA 增減幅一個指標，權重為100%。

2.EVA 測算及 ROE 對標標桿的選取。（1）EVA 測算公式為：EVA（附加經濟價值）=稅后純利潤-資本費用。稅后純利潤的計算會比較復雜，要將所有的數據都要考慮進去。通過企業自身EVA數據的縱向比較，選取更加科學合理的資本成本率。（2）ROE對標比標桿的選取過程中，選擇更多的上市公司作為參考。根據其對外公布的數據進行計算，設定至少十家企業的標桿池，按每年的排隊結果選取前三名數據的平均值作為行業標桿數據進行對標。

3.建立內部績效控制部門。在EVA價值管理體系的建立過程中，專門績效控制部門對于企業的全程管控和支持是相當重要的。它作為企業“內部分析”的角色，不僅為企業之間的追蹤和報告創造出價值，也明確了價值驅動因素和價值創造的動機。

4.改革后薪酬管理辦法實施的效果。根據前文EVA 測算及 ROE 對標標桿的選取作為基礎，企業的新增效益工資都有了明顯的增長。其中EVA 增幅掛鉤比例貢獻最大，說明企業價值創造能力提升較大。

5.EVA薪酬激勵應先在高層管理先實行。受多方面原因的影響，致使公司管理層與股東風險偏好有所差異，其中公司管理層通常對風險呈現回避狀態，而公司管理層與基層對待風險的態度也有所不同，后者往往較厭惡風險。為此應將EVA薪酬激勵機制全面貫穿公司各個部門，最先在公司管理層推行，其后逐漸延伸至基層，如此循序漸進便能夠獲取良好的效果。然而，若將EVA薪酬激勵機制直接在公司各部門推行，這樣往往會遭受較大阻力，難以達到預期目標。

6.新形式薪酬管理模式暴露出的缺點。（1）EVA、ROE 指標不能反映非財務指標的具體情況，如生產經營指標。（2）在標桿選取中的沒有比較科學的標準，不能與行業工資進行比較參考，就容易出現極端的情況。第一種，改革后企業工資水平低于行業平均水平，掛鉤 EVA 減幅，會出現工資持續下降，與其他行業相比不合理;第二種，改革后企業工資水平高于行業平均水平，掛鉤 EVA 增幅，會出現工資持續上升，工資水平與其他行業相比不合理。

7.EVA激勵體系的持續性鼓勵得以發揮。傳統薪酬計劃的目標設定往往基于預算流程，預算的結果實際上是高級經理和初級經理每年一度的談判的結果，這實際也造成了對立，當達到目標業績的上限時，管理層也會失去動力，繼續提升業績，他們也不會得到更多的獎勵，同時給下一年的業績提升帶來很大壓力。而EVA薪酬激勵體系更鼓勵持續性發展，不是每年考核結果，避免各種短期行為。同時，正是由于獎金庫的存在，經理人員和員工會更關注他們的決策，以期在未來獲得這部分收入。如果股東贏了，經理人員也贏了，反之亦然，高級管理人員、初級管理人員、股東和員工的利益統一到一起。

四、對于EVA和ROE對標在薪酬管理改進的建議

1.構建與人力資源匹配的薪酬體系，重視人力資源的開發和培訓。根據企業自身實際特點調整薪酬體系，參照人力資源的市場特點，建立更加完善的薪酬方案，讓企業的薪酬和福利更加的有吸引力。關注人員的EVA意識的培訓工作，在企業的每一個層面都要進行。讓每一個企業員工都清楚的什么因素會破壞企業的價值，而哪些因素有助于企業價值的提升，以此來推動企業管理水平的不斷提高。

2.增加和完善勞動生產率掛鉤的指標。細化員工的勞動薪酬項目，各行業的薪酬制定標準要更加的細致。借助新增效益工資來激發員工的工作熱情，但要符合勞動生產的實際情況。強調責任，即讓員工關注企業的長遠利益。企業的快速發展是人員自身薪酬提升的最快途徑，也是員工自身價值實現的重要保障。讓員工和股東建立起價值創造的風險共擔、利潤共享的思維模式，員工的工作態度直接決定企業的利潤增幅，也會直接反映在他們的薪酬之上。

3.動態調整掛鉤指標的權重。在ROE標桿制定的過程中，要根據行業上升、降低的不同時間，動態的調整人員薪酬和企業利潤增幅的指標權重。在指標和薪酬掛鉤的體系中，要符合“效益增、薪酬增，效益降、薪酬降”薪酬管理經驗。這樣會避免出現人員薪酬出現的太大浮動，從而影響人員的工作情緒，導致企業經營狀況的大起大落。

五、結束語

EVA和ROE對標在薪酬管理中的應用是企業管理模式的一種大膽創新，不僅保證了薪酬管理更科學、更合理，同時也促進了企業管理的改革。企業經營的本質目的就是利潤的提升，EVA和ROE對標在薪酬管理管理模式完美的實現了這一要求。它為企業薪酬管理開拓的新的思路，也為人力資源的開發提供了堅實的基礎。企業要正確認識到新型薪酬管理模式的優缺點，結合自身的優勢進行整合提升。總而言之，EVA和ROE對標的薪酬管理模式對企業管理的升級優化有著重要的指導作用，企業要不斷完善管理模式，提升自身的綜合競爭實力。

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