員工雙向培養鍛煉“4321”工作機制

張曉春　馬偉　張明

摘 要：為加強基層優秀員工培養、促進本部與基層溝通交流，為基層優秀員工提供更高的工作平臺，進一步開拓視野，增強全局意識，提升工作能力，棗莊供電公司開展了本部基層員工雙向培養鍛煉，取得了良好的效果。

關鍵詞：雙向;培養鍛煉;工作機制

一、前言

棗莊供電公司貫徹國家電網公司深化“三項制度”改革決策部署，抓“優化配置”促“盤活存量”，以培養更多視野開闊、經驗豐富、知識復合的多元人才為導向，實施本部基層員工雙向培養鍛煉“4321”工作機制，使受培員工在新崗位上挑戰自我、激發活力、增長才干，讓培養單位在新力量注入后融合提升、突破瓶頸、加快發展，為下一步建立暢通的內部人才交流市場奠定堅持基礎。

二、主要做法

（一）工作機制設計突出“四化”

1.人員選拔公開化

規范培養鍛煉人員選推管理，積極發動本部各部門、各基層單位長期職工踴躍報名，堅持工作流程的公平公開公正，按照“公開報名-資格審查-專業遴選-確定人選-組織實施”的程序組織實施。本部到基層培養鍛煉采用自愿報名的方式，基層到本部培養鍛煉采用組織推薦的方式。參與培養鍛煉人數綜合考慮各部門人員配置情況及各單位專業人才需求，培養期為半年。為解決一線班組“空心化”問題，優化人才隊伍結構，增強本部、基層之間人才配置均衡度，培養鍛煉以下派為主、上掛為輔助，下派人數不少于上掛人數的兩倍。

2.培養過程項目化

為確保員工雙向培養鍛煉工作取得實效，培養過程采用項目化管理，實行“兩去兩回”工作模式，即“帶問題去、帶課題回、帶方案去、帶成果回”。

培養期首月要“帶問題去、帶課題回”。受培人員在確定培養崗位后要站在公司高度超前謀劃思考，開展診斷分析，明確可能存在問題。到達培養單位后要盡快進入角色，適應培養單位工作思路、作風，善于學習、留心觀察、勤于思考、做好總結、形成課題。

培養期后五個月要“帶方案去、帶成果回”。受培人員要針對受培單位的弱勢指標和突出問題，結合同業對標、業績指標、管理基礎、重點項目承擔情況及班組建設情況，制定詳細的提升方案，并按月度實施。加強專業知識學習，明確工作目標，要經常認真總結推廣以往工作中的好經驗、好做法，并將好的經驗和做法融入到管理中，確保措施切合實際、干在實處、贏在實招、收獲實效。

3.日常管理互動化

堅持每月組織召開員工雙向培養鍛煉工作月度交流研討會，全體受培人員及鍛煉單位、派出單位代表參加。通過帶著問題研究，對準問題思考，真正把學習成效轉化為做好工作的科學方法和實際能力，推動工作獲得提升、取得實效。

培養鍛煉期間實行月總結制度，每月底前受培人員總結一個月來的工作學習情況，查找存在的問題，提出下一步工作計劃，報鍛煉單位、派出單位及組織部備案。組織部匯總整理后，形成《員工雙向培養鍛煉簡報》，下發至鍛煉單位、派出單位、受培人員。

4.工作模式平臺化

通過“4+1”工作模式，推動受培人員換位思考、換位工作，以受培人員聯系紐帶，搭建本部、基層全方位工作對接平臺。工作。受培人員采用“4+1”工作模式（每周4個工作日在鍛煉單位工作，1個工作日在原單位工作），執行“一崗雙責”（既完成鍛煉崗位任務，同時兼顧原崗位工作，以鍛煉崗位為主）。

（二）工作目標推進注重“三動”

1.全員發動，營造良好工作氛圍

要通過加強政策宣貫，讓公司上下認識到，開展員工雙向培養鍛煉，能夠盤活人力資源存量，暢通員工縱向發展通道，打破橫向交流壁壘，為下一步實現人才資源在全公司、全專業、全口徑層面的優化配置奠定堅實基礎。

2.典型帶動，提升崗位工作標準

組織部每月結合培養單位反饋情況和受培人員提交的工作計劃、工作總結，對受培人員進行綜合評價。通過樹立典型，激勵受培人員自主管理、自我加壓，自覺提升鍛煉工位工作標準，以點帶面激發受培人員活力。

3.激勵推動，保持高度工作定力

公司主要領導親自出席雙向培養鍛煉啟動會，對受培人員強調重點、提出要求、鼓舞士氣。激勵受培員工始終保持勤奮敬業的狀態，做擔當有為的表率。增強大局意識，強化執行力建設，不折不扣地貫徹落實公司黨委各項決策部署。

（三）工作措施執行把握“兩個結合”

1.與公司重點工作相結合

將雙向培養鍛煉工作在與公司重點工作任務相互結合、相互促進。受培人員人數和崗位配置向安全生產管理、營銷服務管理、配電網建設等方向傾斜。為公司重點工作提供有力的人才支撐，讓受培人員在參與公司重點工作的過程中邊學邊干、學干結合、增強本領、增長才干，

2.與人才培養考察相結合

本次培養鍛煉期限為半年，培養鍛煉期滿后，組織部會同鍛煉部門、單位開展全面考察，并將每名員工的綜合表現和考核情況記入檔案，作為今后培養、選拔的重要參考。培養鍛煉員工返回原崗位后，把培養鍛煉的收獲轉化為更加努力、更高標準、更有成效的工作實踐。加強培養鍛煉員工的持續跟蹤培養，通過選送參加專題培訓、組織參與重大問題調查研究、開展崗位輪換、交流任職、承擔急難險重任務等形式，進一步加強理論培訓、業務培訓和實踐鍛煉，持續提升能力素質，促進優秀員工成長成才。

（四）工作成效體現形成“一個總結”

堅持以員工發展為中心，立足人力資源管理工作實際，突出問題導向，對員工雙向培養鍛煉中的好經驗、好做法總結提煉，對工作實施過程中遇到的困難及解決辦法進行歸分類納，在組織體系、人才結構、動力系統等方面積極探索新路子、創新新模式，努力實現人力資源管理新突破，形成具有實用性、創新性、可操作性的研究成果，為公司推進“三個升級”提供有力支撐，助力公司一流企業人力資源管理體系建設。

三、實施效果

一是為員工搭建了交流平臺和成長舞臺。雙向培養鍛煉為受培員工搭建了互學互鑒的交流平臺和展示自我的成長舞臺，使他們得以在跨部門、跨專業、跨層級的崗位實踐鍛煉中開拓視野、豐富閱歷、增長才干，有力推動了受培員工向經驗復合、知識融合、技能綜合的多元化骨干型人才快速成長進步。

二是為各部門（單位）注入了創新活力和發展動力。在雙向培養鍛煉工作開展過程中，各部門和單位積極參與、協同配合，以人才交流為媒介，實現了管理、業務、信息的全面融合，通過切磋琢磨、取長補短解決了實際問題，收獲了實際成效，進一步深化了本部與基層信息溝通、管理連通和業務貫通。

三是為公司優化了管理體制和用人機制。通過開展雙向培養鍛煉，公司人力資源配置更加均衡，選人用人機制更加靈活，考核激勵方式更加豐富，在優秀人才和管理經驗的融合提升中，有力推動了公司業務向上集約、管理向下延伸，為公司改革發展和創新突破提供了更加堅強的組織基礎和人才保障。

參考文獻

[1]鄭其緒.論創新型人才培養.中國高校科技與產業化.2010（5）12-13。