完善負責人績效管理體系 推進新煤企科學健康發展

黃亮

摘 要：隨著市場經濟不斷發展，國家能源政策不斷完善，傳統能源企業發展面臨著新的機遇與挑戰，若不及時轉型創新經營模式與思路，企業將隨時面臨被市場淘汰，被制度禁錮的窘境。為保證企業能夠科學可持續發展，就需要企業創建一套科學的企業負責人績效管理體系，充分調動企業管理者積極性，本文將以此為內容展開思考。

關鍵詞：傳統能源；轉型創新；科學可持續；績效管理

一、宏觀背景

盡管剛剛經歷了煤炭市場的寒冬期，“挑戰與機遇并存”仍然是當前煤炭企業生存狀況的關鍵詞。

所謂挑戰，主要指：一是政府對煤炭企業的監管壓力。監管力度進一步加強，且監管范圍越來越廣，基本涉及到煤炭企業的投資、勘查、開采、生產、銷售、貿易、運輸和出口等全過程。強有力監管讓企業更加規范科學運行，但也對企業管理自主性受到限制，經營管理與市場形勢銜接產生了一定裂隙。同時，環保政策的愈加嚴厲，也讓煤炭企業的壓力越來越大。二是我國煤炭工業通過多年技術改造，技術水平有很大提高，建成了一批具有世界先進水平的大型煤炭企業，這些企業基本上實現了采煤綜采化、掘進綜掘化、運輸機械化、監測監控自動化、管理手段現代化，但是與發達國家相比，我國煤炭行業整體技術水平較低，特別是中小型煤炭企業，小型礦井生產技術裝備水平極低，浪費資源現象嚴重。另外與國外主要采煤國家相比，我國煤炭資源開采條件屬中等偏下水平，可供露天礦開采的資源極少，因此，進口煤對自產煤市場仍然存在一定沖擊。三是新能源的發展，技術日漸成熟，在清潔環保、利用效率和可持續性方面煤炭等傳統能源不占優勢。

所謂機遇，主要有：一是我國是一個“富煤、貧油、少氣”的國家，同時也是當今世界上第一產煤大國和世界煤炭消費量最大的國家，煤炭產量占世界的35%以上。這一特點決定了煤炭將在我國能源生產和消費中長期占據主導地位且不會改變。二是隨著國家“去產能”政策紅利不斷釋放，煤炭市場寒冬期已逐步過去，市場整體趨于平穩，加之“企業辦社會職能剝離”、“三供一業分離移交”等減負政策出臺，煤炭企業經營環境將進一步改善；三是盡管新能源、清潔能源是未來能源發展方向，但技術層面仍未能達到廣泛應用的程度，煤炭仍是需要依賴的主要基礎能源。

搶抓機遇、突破挑戰，讓企業在新形勢下煥發活力、良性發展，除了要順應各種外界因素，更重要的應該是充分發揮主觀能動性，推動企業良性發展，因此，適應新形勢制定配套績效管理體系就顯得尤為重要。

二、績效管理體系的內涵

所謂績效管理體系，是指各級管理層和職工為了達到企業經營管理目標共同參與計劃制定、相互溝通、考核評價、結果應用、目標提升的持續循環過程。主要包括制定工作目標及績效辦法，績效管理過程管控，績效考核與結果應用和總結分析繼續提升四大環節。

在企業日常管理工作中，績效管理能夠直接起到以下五大作用：一是能把企業的戰略目標轉化為詳盡的量化指標；二是能將企業整體指標細化分解落實至每個管理單元，甚至每個人；三是能夠通過階段數據發現經營管理中存在短板，及時調整經營決策和布局，確保整體目標責任完成；四是能夠運用考核兌現充分調動各級工作人員為企業整體發展貢獻力量的積極性；五是能夠通過總結分析，及時完善績效管理體系，進一步推動企業管理水平提升。

三、現行煤炭企業負責人績效管理體系

隨著管理水平的不斷提升煤炭企業的績效管理體系也經歷多次變革，我國煤炭企業起初實行計劃指標層層分解，績效管理雛形逐漸形成，計劃經濟管理體制下的績效管理很大程度強調了計劃的完成與否，其激勵功能、升級完善功能、過程監管功能似乎被淡化的微乎其微。隨著改革開發，計劃經濟模式被逐漸打破，績效管理的功能才被逐漸全部發掘并發揮作用。截止目前，績效管理已形成了較為科學健全的體系。

現就結合澄合礦業公司實際，將現行負責人績效管理體系模式進行介紹：

步驟一：制定工作目標及績效辦法

（一）制定工作目標。每年澄合礦業公司直接管理者陜煤股份公司對其下達目標任務，澄合礦業公司根據下屬單位實際詳細測算，并將整體指標分解，同時，根據管理實際需要尋找能夠提高下屬各企業創效能力的關鍵因素擬定目標責任并加以考核。

通常陜煤股份公司所下達目標任務主要為可量化的利潤、產量、進尺等與煤炭企業業務相關的經濟指標和安全生產管理指標。其績效考核期限一般以公歷年為周期（即1月1日至12月31日）。根據此情況，澄合礦業公司對下屬單位所分解指標也基本為對應的相關指標。

（二）績效辦法

目前的績效辦法主要從薪酬與職務兩方面著手激勵，對象主要為澄合礦業公司二級單位班子成員。

1.薪酬激勵設定主要包括四步：

第一步：分析及定位。結合澄合礦業公司實際，準確分析所屬各單位對完成整體目標責任的重要性、管理難度，對其準確定位。目前，澄合礦業公司將所屬單位分為3個等級，即生產礦井、生產輔助單位、后勤及自營單位。

第二步：薪酬定位。澄合礦業公司在周邊地區有相似規模、類型的企業，分別為陜西陜煤韓城礦業公司、陜西陜煤蒲白礦業公司等，兩個單位均同屬陜西陜煤化工集團公司，且同屬于煤炭生產企業。澄合礦業公司生產礦井企業負責人的薪酬水平，均是在調研這兩個企業薪酬水平基礎上進行制定，符合地區同行業薪酬水平。

第三步：薪酬結構設計。目前，根據陜煤集團規定及煤炭企業行業實際，澄合礦業公司薪酬結構主要為基本年薪、績效薪酬和安全薪酬，除此之外，原則上企業負責人不再享受其他薪酬。

第四步：薪酬體系的實施和修正。薪酬體系會根據國家、上級政策和企業經營情況有一定調整。

2.職務激勵

職務激勵，主要體現了對各級管理者長期以來在管理及工作崗位上對企業戰略目標實現所做的貢獻。通常會以近幾個考核期目標責任完成情況及重點工作完成情況為考量內容，對其進行工作認可、職務晉升。這不僅是一種組織激勵，同時也給予了個人更重的責任。

步驟二：績效管理過程管控

績效管理的過程管控主要體現了實時監管、定期分析、階段總結、問題暴露和及時糾偏幾項主要內容。

實時監管指的是要建立必須的信息收集匯總系統，利用每日調度會、信息報表及系統，管理者能隨時能夠了解工作目標完成進度，并對突發狀況進行處置。

定期分析，澄合礦業公司對經營指標、原煤產、銷量、進尺及經營工作開展情況，按月撰寫分析報告，季度召開通報大會，對公司整體經濟運行質量進行總結，對存在的問題進行披露提出整改要求，及時糾偏。同時，根據年度目標完成情況，對下一階段工作如何開展進行部署。

同時，過程管控也是一項上下溝通、相互協作共同促進績效目標順利完成的過程。上級對下級的經營管理日常指導，同時對年初下達績效目標、績效辦法合理性、科學性進行不斷驗證，并根據經營管理客觀條件變化適時修正調整目標及管理辦法。所屬各單位也可以對績效目標及管理辦法提出質疑與建議，在符合實際的情況，通過澄合礦業公司會議研究后，對其進行完善。

步驟三：績效考核與結果應用

績效考核是對績效目標完成和績效辦法科學性的驗證，也是對前一段時間工作總結和下一段工作開展起到承上啟下作用的環節。

澄合礦業公司的績效考核按月度和年度對所屬企業年初下達目標任務進行考核。通過績效考核可以有效的總結本階段工作成果。按照績效辦法規定對被考核人員進行獎懲兌現，確保整體目標任務順利實現，也可以推進企業不斷提升管理水平，引導企業科學、良性發展。除了月度、年度對企業目標任務的績效考核外，組織部門也對各單位企業負責人進行年度考核，對其履職情況等進行綜合評價。在多年考核基礎上，對企業負責人是否具備崗位履職能力做出判斷，作為其職務升降的重要依據。

目前，澄合礦業公司在做好日常績效工作的同時，還按照上級要求引入全面預算管理模式，進一步對績效目標設立的科學性、合理性進行規范，使經營管理工作可控性更強。

步驟四：總結分析繼續提升

只要有經營管理行為，那么，績效考核管理就有持續存在的必要，考核兌現并不只是一階段績效考核的結束，更是下一次績效考核的開始。通過本次績效考核各環節及執行過程的總結梳理，及時發現整體工作目標任務完成是否理想，對不足之處及短板該如何完善，通過總結分析，深入研究對策。這些都將對下一階段的績效考核管理水平有很大提高。

四、新形勢下煤企績效管理改進意見

隨著管理水平不斷提升，市場形勢不斷變化，績效管理的現行體制不斷創新必要性越來越突出，現就改進意見進行表述。

1.關于戰略目標考核辦法的建議。管理工作是一項持續性的工作，大部分工作可以以月度、年度為期限進行總結，并予以考核兌現予以激勵，提高下階段工作質量及工作主動積極性。但是戰略目標的考核，尤其是概念比較主觀無法量化的戰略遠景目標的設定，則不能用較短的期限進行總結，且激勵措施不是非常明顯。為解決此問題，建議設置戰略目標考核辦法。其中，涉及戰略目標執行期限，可以和企業五年規劃等進行結合設定目標，亦可以以目標的實現為原則，不設準確的時間。考核的兌現方式采取多種方式，除現金獎勵外，還可以采取晉升的方式予以激勵。晉升激勵不僅可以更大地讓管理者明確其奮斗后所帶來的收益，同時有效地確保了戰略目標管理者工作的連續性，不會造成對目標完成的功績、責任劃分不明。

2.與發達國家相比，我國還未形成完善的職業經理人市場。尤其是國有企業雖然形似職業經理人制管理，但實則企業負責人依然是行政任命制，導致績效管理責任體系未脫離于政府系列，而又缺乏政府監管部門的約束，這就降低了績效管理的實效性與激勵的效果。國有企業負責人績效管理辦法和所定目標往往都是上級高層通過會議議定，上級高管層的主觀意識對目標責任及考核兌現的結果往往占據了很大成分。薪酬的水平與企業規模、收入和回報等指標相關性還比較弱，易形成基層企業負責人“寧肯無功不可有過”的消極思想；目標責任也是一層一層向下壓，未建立上下相通的溝通機制，是否符合企業經營實際不得而知，這樣非常不利于企業的科學發展。這就需要上級管理層強化“制度為企業法典”的觀念，如同治理一個國家，“既有法、必依法，執法嚴、違法究”。如此，依照制度落實權責利注重剛性管理，企業必定能走上科學管理道路。創造效益依照制度要獎，對于績效年薪和長期激勵設置獎勵比例，但盡量不要設置上限，激勵其充分發揮主觀能動性，提高企業效益；反之，責也必糾，對于使企業虧損嚴重、扭虧無望負有重要管理責任的負責人必須罰，而不是不了了之。借助“能上能下三項機制”等手段充分體現績效管理的激勵性、嚴肅性，促進企業強化權責意識，確保執行力。

3.強有力的內部監督是激勵的有效補充，也能提高激勵的效度。缺乏有效監管的制度和體系不僅會造成資產的不應有的損失，更造成激勵機制的扭曲和公平的喪失。目前，我國大部分國有企業對國企高管的年薪制只包贏不包虧，激勵約束機制只見激勵缺少約束；但是也存在同等責任下薪酬標準較民營企業低的實際情況。這就容易導致國企高管抵制不住誘惑，導致更大地廉潔風險。加之企業少數管理人員還存在“老好人”思想，認為都是為國家、集體工作，沒有必要因為集體利益影響人際關系，也導致監督效力弱化。

監督體制是一項預防、補救措施，也是發現問題、確保發揮管理效力的最后一道防線。具體到績效管理方面，監督體制其重點內容應包括按照目標責任管理制度，其最終的考核兌現是否客觀真實、企業負責人年度收入是否完全合法合規。通過具體的監督措施，確保企業負責人薪酬權責利統一原則落實，杜絕以權謀私和通過非法違規手段獲取不當利益，保證目標管理公正、公平和體現企業的真實的經濟運行水平。

五、結語

總之，我國國有企業尤其是煤炭企業才剛剛結束粗放式管理步入精細化管理階段，由于其國有企業特性和多年的粗放式管理習慣，管理方面的詬病在一定時間內還不能完全消滅，尤其是績效管理方面，較之發達國家企業甚至國內較大規模的民營企業在管理意識、管理手段和管理措施上都還有一定差距，直接影響和制約的企業科學可持續發展，但國有企業其最基本性質仍然是企業，相信隨著管理在企業創效作用中占比不斷增大的顯像越來越明顯，國有企業也將會更加重視管理水平的提高，并不斷與國際接軌，在學習、落實、監督三方面不斷提高，最終成為不摻水平的現代化管理企業。

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