企業成本預算管理的困境及對策探討
—— 以通信企業為例

中國電信股份有限公司龍巖分公司 連麗

成本預算管理是企業全面預算管理的一部分，在企業經營中有著不可忽視的作用。當前，通信行業積極響應國家提速降費的號召，迎接5G大投資時代的來臨，同時也面臨著傳統語音業務收入下滑、新興業務拓展較為困難的壓力。借助成本預算管理，提升投入產出效益，推動企業高質量發展，是每一個通信企業都必須重視的課題。

1 通信企業成本預算管理的作用

成本預算管理，就是利用預算對企業的成本資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。加強成本預算管理，對于通信企業來說具有十分重要的意義和作用。一是可以有效整合利用企業的成本資源，更好地實現企業的經營發展目標；二是可以提升企業的經營管理能力，能夠讓企業各部門人員加強合作，提高各項工作的質量；三是可以及時監督管控企業的生產經營活動，防范企業的經營風險。

2 通信企業成本預算管理存在的問題

2.1 成本預算管理組織問題

一個完整的成本預算管理組織，通常包括預算管理委員會、預算管理辦公室、預算管理工作小組。通信企業成本預算管理組織主要存在的問題：一是組織機構不完善，通常只成立了預算管理委員會，預算管理辦公室即財務部門，基本沒有成立預算管理工作小組。二是組織機構職責不明確。預算管理委員會層面通常流于形式，沒有明確規定哪些事項由預算管理委員會決策，或是以公司領導決策替代了預算管理委員會決策；預算管理工作小組層面即使成立了也沒有明確規定職責，日常基本沒有在履職。成本預算管理工作常常成為財務部門的內部工作。

2.2 成本預算編制問題

成本預算編制，就是成本預算擬定、確定的過程。以X通信企業(以下簡稱“X企業”)為例，其在成本預算編制過程中主要存在的問題：一是預算編制起點的問題。預算編制起點通常有兩種模式：一種是以銷售為起點，另一種是以利潤為起點。X企業的收入、利潤目標均是由上級公司下達的。收入目標、利潤目標的確定就“框定”了X企業的總成本額度。這個總成本額度并非基于市場、基于實際，而是基于“計劃”，與X企業的實際成本需求存在較大的偏差。X企業的預算編制會受制于這個總成本額度。二是預算編制人員的參與度問題。預算編制工作是基于對生產經營過程中各項耗費的預測而開展的，需要實際產生這些耗費的業務部門的共同參與。但是，業務部門往往認為“預算是財務部門的事情”，不能很好地參與到預算編制工作中，而財務部門又無法百分百地摸清生產經營活動，導致實際的成本預算需求難以確定，編制不準確。三是預算需求是動態的、變化的。企業實際的成本需求會隨著市場環境、業務發展、人員情況、資產情況等各種因素發生變化。以X企業的發展酬金為例，預計發展10萬用戶，實際發展12萬用戶，發展酬金自然會增長，這也使得實際成本預算需求的確定變得復雜起來。

2.3 成本預算執行問題

成本預算執行是成本預算管理的關鍵環節。如果成本預算執行存在偏差，即使存在監督、考核、評估，也無法挽回企業的損失。在通信企業成本預算執行過程中主要存在的問題：一是主觀執行部門的問題。作為成本預算的執行部門，業務部門往往只關注業績，并沒有按照預算來規劃生產經營活動，預算歸預算、執行歸執行的現實情況比比皆是。二是客觀執行環境的問題。生產經營環境隨時在變化，生產經營的耗費需求也會隨之變化，即使執行部門遵照預算開展活動，也會因執行環境的變化，出現預算執行的偏差。

2.4 成本預算監督問題

成本預算監督，就是對企業成本預算執行情況進行跟蹤管控。以X企業為例，其在成本預算監督過程中主要存在的問題：一是監督意識的問題。通常只有財務部門落實監督工作，公司領導、業務部門往往更為關注的是收入等市場指標，缺乏監督意識，在業務拓展過程中為了業務發展忽略成本效益的情況屢屢皆是，收不抵支的情況也不乏有之，即使財務部門做了監督通報，也少有人關注。二是監督手段的問題。通常監督只是通報預算完成率、同比增長率等指標，監督的廣度和深度都有所欠缺，無法覆蓋到生產經營過程中的方方面面，缺乏對執行偏差原因的深層次挖掘。

2.5 成本預算考評問題

成本預算管理考評，就是對企業各單位成本預算執行結果進行的考核和評價，它是實現成本預算約束與激勵作用的必要環節。在通信企業成本預算考評過程中主要存在的問題：一是考評辦法不完善。在通信行業收入增長乏力、市場競爭加劇的現實下，通信企業往往只注重收入等市場業績的考評，不注重成本預算執行情況的考評。二是考評指標不科學。成本預算考評受限于通信企業客觀環境的復雜性、受限于財務數據報賬的滯后性等原因，往往很難設置一些合理的考評指標，在實際運作中，成本預算執行情況往往難以考評。

3 解決通信企業成本預算管理問題的對策

3.1 完善預算管理組織

3.1.1 成立預算管理委員會，明確職責

一是要合理構建，應包括公司領導以及財務部、人力部、市場部、運維部、辦公室等主要專業部門的領導。二是要明確職責，明確重大事項應由預算管理委員會集體決策。

3.1.2 成立預算管理工作小組，明確職責

一是要根據通信企業實際，成立人力、市場、運維、辦公等各類具體的工作小組，明確工作小組的牽頭部門及牽頭負責人；二是要明確工作小組在預算編制、預算執行、預算監督、預算考評等各個環節的職責，形成固定的工作機制。預算管理工作小組的設立，對于后續的預算編制、預算執行、預算監督、預算考評都具有十分重要的意義。

3.2 科學編制預算

3.2.1 充分發揮預算管理工作小組的作用

相較于財務部門，預算管理工作小組更為深入參與生產經營活動，更能了解實際的成本耗費需求。相較于基層一線，預算管理工作小組在與財務部門的長期溝通中，更能理解財務部門統籌規劃預算的必要性。預算管理工作小組，可以成為財務部門與基層一線有效溝通的橋梁，由預算管理工作小組牽頭收集對應專業的預算需求，并對預算需求進行初步審核，會促使預算編制工作更富有成效。

3.2.2 區分成本性質，分類編制成本預算

區分通信企業各項成本的性質，遵循可控原則，分類編制成本預算。以X企業為例，其將成本區分為統管成本、彈性成本、專項成本、下達成本四類，適配不同的預算規則，如表1所示。

表1 成本分類配置規則表

分類編制成本預算，可以有效解決預算編制中預算需求動態的、變化的問題，也為后續的預算執行、預算監督、預算評估提供基礎。

3.3 加強預算執行

3.3.1 提高認識，強化業務與財務的融合

業務部門應當認識到，有效的成本預算管理可以使成本資源更好地支撐服務經營工作，會助力其完成業績指標；財務部門應當認識到，有效的成本預算管理是圍繞“經營目標”而開展的，不是圍繞“成本控制”而開展，不能為了“控”而“控”。提高全員對成本預算管理的認識，強化業務與財務的融合，從而更好地開展成本預算執行，最終共同實現經營目標。

3.3.2 明確預算執行工作職責

明確預算管理工作小組及各使用部門的職責，一是要求其按照下達的預算規劃本專業生產經營活動；二是要求其及時報告預算例 外事項，杜絕未預先行事項。

3.4 強化預算監督

3.4.1 健全預算監督機制

建立預算監督部門，健全全員監督機制。既要明確各級財務部門的監督職責，也要明確預算管理工作小組的監督職責。

3.4.2 建立成本監督體系

一是針對企業的重點成本，如折舊攤銷、渠道費用等，應建立按月、或是按季的定期監督機制，及時發現預算執行中存在的問題，適時開展專題分析。

二是針對企業的營銷成本，應建立營銷活動效果監督機制，要對前期執行完畢的營銷活動效果及時總結評估，為下期營銷活動策劃提供參考。

三是針對企業的專項成本，如ICT業務成本等，應建立專項成本效益全流程跟蹤體系，做好專項成本監督管控工作。

四是針對成本使用效益低下的項目，應建立預算回收機制，騰出成本空間，實現成本的有效投入，實現成本下達、執行、監督、回收的閉環管理。

3.5 嚴格預算考評

3.5.1 提高管理層對成本預算管理的認識，建立預算考評辦法

提高管理層對成本預算管理的認識，使其認識到成本預算管理是一種較為完善的企業管理模式，是企業實現經營發展目標的重要幫手，而不是一項普普通通的財務部門的日常工作。在提高管理層認識的基礎上，將預算考評納入企業的KPI考評體系，通過考評引導全體成員重視成本預算管理。

3.5.2 開展智慧財務管理，提升預算考評工作水平

在預算考評時，不能單純地僅對預算完成率、同比增長率等指標進行考評。考評不僅要關注財務數據，還應該關注非財務數據，在開展智慧財務管理工作的基礎上，集成市場、投資、人力等各系統數據，開展表外資源管理工作、業務價值管理工作。通過合理選擇預算考評指標，提升預算考評工作水平。

4 結語

綜上所述，成本預算管理是企業管理的一項重要課題，通信企業要重視成本預算管理，通過完善成本預算組織、科學編制預算、加強預算執行、強化預算監督、嚴格預算考評等措施，提升企業的成本預算管理水平，提高綜合競爭力，助力經營發展目標的實現。