華為是怎么“在商言熵”的？

“熵”并不屬于企業價值創造的要素，但“熵”在華為是一個很重要的概念，也是很多政策出臺的理論基礎，理解“熵”能幫助我們更好地透視華為要素管理的內在邏輯和本質。

“熵”屬于物理學范疇，但被任正非率先用于企業管理。“我把‘熱力學第二定理從自然科學引入到社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動15萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止‘熵死。我們決不允許出現組織‘黑洞，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。”

什么是“熵”？

熱力學第二定律又稱“熵增定律”，其表述為：“不可能把熱從低溫物體傳到高溫物體而不產生其他影響，或不可能從單一熱源取熱使之完全轉換為有用的功而不產生其他影響。”簡單理解就是，在自然條件下，熱量只能從高溫物體向低溫物體轉移，而不能由低溫物體自動向高溫物體轉移，這個轉變過程不可逆，要使熱傳遞方向倒轉過來，只有靠消耗功來實現。

后來玻爾茲曼又把熵和系統的紊亂度聯系起來，系統紊亂度越高，它的熵就越大。“對于孤立體系，系統的熵只能向著熵增加的方向運動”，這就是著名的熵增原理。孤立系統在沒有外部能量參與的情況下，最終會達到平衡，進入停滯狀態，如同“死亡”。

任正非對此的理解是，“第一，熱力學講不開放就要死亡，因為封閉系統內部的熱量一定是從高溫流到低溫，水一定從高處流到低處，如果這個系統封閉起來，沒有任何外在力量，就不可能再重新產生溫差，也沒有風。第二，水流到低處不能再回流，那是零降雨量，那么這個世界全部是超級沙漠，最后就會死亡，這就是熱力學提到的‘熵死。”

這里還要提出另一個概念——“耗散結構”，這個概念任正非也反復提及，因為耗散是對抗熵死的“解決方案”。

耗散結構理論是1969年由比利時學者伊利亞·普里高津提出的，他認為：“處于遠離平衡狀態下的開放系統，在與外界環境交換物質和能量的過程中，通過能量耗散過程和系統內部非線性動力學機制，能量達到一定程度，熵流可能為負，系統總熵變可以小于零，則系統通過熵減就能形成‘新的有序結構。”

對耗散結構的理解，任正非有一段非常通俗的表達：“什么是耗散結構？你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結構。為什么呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。那我們為什么要耗散結構呢？大家說，我們非常忠誠于這個公司，其實就是公司付的錢太多了，不一定能持續。因此，我們把這種對企業的熱愛耗散掉，用奮斗者，用流程優化來鞏固。奮斗者是先付出后得到，與先得到再忠誠，有一定的區別，這樣就進步了一點。我們要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能……”

2016年10月，2012實驗室技術思想研究院丁偉主筆撰文《華為之熵，光明之矢》，結合“熵增定律”系統梳理“熵增”因素和“熵減”要素，并繪制出華為活力引擎模型。

萬物發展的自然傾向，對應到企業熵增因素，企業層面包括：組織懈怠、流程僵化、技術創新乏力、企業固定守成;個人層面包括：貪婪懶惰、安逸享樂、缺乏使命感、沒有責任感。

華為活力引擎模型

華為認為，ICT產業本身的發展規律充滿了非線性發展的不確定性和挑戰，無須為企業刻意營造非線性環境。只要通過開放性和遠離平衡就能去“熵”，形成耗散結構，使企業逆向做功，從無序混亂重回有序發展。一方面，華為通過企業戰略的厚積薄發、人力資源的水泵（逆向做功）實現遠離平衡的耗散結構特性。另一方面，華為通過企業文化的開放合作、人力資源的開放實現耗散結構的開放性，為企業帶來有序發展的外來動能。

這是一個吸收宇宙能量（入口）的過程，也是一個吐故納新（出口）的過程。

任正非有兩個重要的發展理念：一是厚積薄發;二是開放合作。華為通過這兩個方面的持續解讀，提出應對策略來解決企業發展過程中出現的組織惰怠、流程僵化、技術創新乏力、業務固化守成等問題。

基于開放合作，重新定義管道戰略

ICT經過30年的發展，已基本進入成熟期。但如果固守在自己擅長的領域，缺乏新洞察、新思想、新管理、新技術，就會熵增，華為也有可能落入成功大企業的陷阱。

2017年6月2-4日，任正非在上海召開的戰略務虛會上，要求高層要建立長遠的戰略思維，將更多精力用于“仰望星空”，面對萬物感知、萬物互聯、萬物智能的未來智能社會，主動推動網絡簡化，敢于削弱自己的既有優勢，以此構建更大的新優勢。華為為此重新定義“云、管、端”戰略。

在這次會上，任正非特別強調：“做行業領袖，就一定要開放合作，和產業價值鏈上的最佳供應商以及行業玩家廣泛合作、共享利益……我們增強組織活力和競爭力，也要敢于率先公布戰略意圖，統一標準意識，讓大家獲得分享，都得到進步。所以，我們不能有獨霸的思想，當世界不能實現共贏時，其實我們就是單輸。”

不做成吉思汗，不做黑寡婦，通過“深淘灘，低作堰”，華為積極開展與業界開展合作，構建日益高效的產業鏈和繁榮的生態系統，不斷做大產業規模。

研發投入多路徑、多梯隊，飽和攻擊

華為的厚積薄發首先表現在科技研發領域，華為的研發費用一直保持在銷售收入的10%以上，近年又增加到15%左右。2017年華為研發投入897億元人民幣，近十年華為累計研發投入已達3940億元人民幣。在全球高科技企業中，2016年營收超過800億美元的超級大公司有蘋果、三星、谷歌和微軟等4家，每家每年的研發投入都在100億美元以上。

華為同時開始加大對未來不確定性的研究，改變研發投資結構，擴大研究和創新的投入比例，研究和創新投入由原來的10%逐步提高到30%。華為每明確一個戰略“城墻口”，就會實行多路徑、多梯次的進攻，密集彈藥，飽和攻擊。

“在我們有這么多錢的時候，還像農民一樣節約著搞研發，錯了。就是要敢于在研發上大規模投入，搶占戰略制高點。打下了戰略制高點，站在山頂上，下面全是你的戰士;打不下戰略制高點，下面就是一大堆尸體。我們要使用飽和攻擊，范弗里特密集彈藥量。對于到達上甘嶺的目標，我們可以有幾條道路可走，不一定只走一條路。當越來越明顯是其中一條路的時候，就把其他路的資源向這條路聚集，集中資源實現突破。”

用“日落法”簡化流程，簡化管理

華為通過不斷引進國際管理經驗，推動管理變革，從1997年開始，華為在IBM、埃森哲、合益、波士頓咨詢等的幫助下，建成了集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、集成財經服務（IFS）等流程體系，通過“先僵化，后優化，再固化”的方法不斷提升流程管理水平，這些流程建設奠定了華為成為一家全球化公司的基礎。

但隨著企業規模的擴大，管理的復雜程度提高，流程節點不斷增多，效率越來越低。針對于此，2016年11月30日華為EMT會議討論通過《關于“1130日落法”的暫行規定》，規定要求：“在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等的成熟流程領域，每增加一個流程節點，要減少兩個流程節點，或每增加一個評審點，要減少兩個評審點”，同時精簡無效流程，打通“斷頭路”。

華為認為，電子技術、芯片技術、計算技術等各種新技術已經能夠把復雜問題簡單化、智能化，未來的勝利是極簡的勝利。華為要力求做到極簡的網絡、極簡的商業模式、極簡的組織結構、極簡的流程。

通過戰略預備隊等進行組織賦能

內部人才市場、戰略預備隊是華為兩個非常重要的能力交付平臺。內部人才市場，通過對奮斗者的尋找和循環流動，讓員工找到自己最適合發揮能量的崗位，煥發新的生命力;通過戰略預備隊的建設，進行能力轉換，建立新的后備隊伍。

重裝旅、項目管理資源池、重大項目部，是華為的三大戰略預備隊，進行組織、人才、技術、管理方法及經驗等的不斷滾動，鍛煉出更多的優秀干部、專家，源源不斷地輸送人才。重裝旅傾向于在技術上實施人才循環培養和執行;項目管理資源池主要是推動八大員的循環進步，傾向于以執行為中心;重大項目部傾向于商務和策略。

華為對地區和代表處的考核方式是以利潤為中心，各一線組織為了確保自己的勝利，不管人才是否得到充分利用和賦能，時間長了以后，容易出現地方主義，壟斷人才，組織惰怠。戰略預備隊通過循環流動機制的建立，在輸出人才到一線的同時，把一線的作戰人員卷回來重新賦能。

“我們一定要加強中、高級干部和專家的實踐循環，在循環中擴大視野、增加見識、提高能力。這就是熵減。萬物生長是熵減，戰略預備隊循環流動是熵減，干部增加實踐知識是熵減，破格提拔干部也是熵減，合理的年齡退休也是熵減……我們不能讓惰怠在公司生長。一周只有40小時用于工作，是產生不了科學家、藝術家的。”

藍軍組織和“羅馬廣場”

早在2005年左右，為了進行戰略的逆向思維，華為參照軍隊的紅藍對攻方式設立了藍軍參謀部，專門負責審視、論證“紅軍”戰略、產品、解決方案的漏洞或問題。正是在這一過程中，“藍軍”發現了終端的重要性，并提出了明確的“端、管、云”戰略，從而避免了華為終端業務被賣的命運。藍軍不以成敗論英雄，而是從失敗中發現和提取成功因子。

“藍軍存在于方方面面，內部的任何方面都有藍軍，藍軍不是一個上層組織，下層也不是沒有。在你的思想里面也是紅藍對決的，我認為人的一生中從來都是紅藍對決的。我的一生中反對我自己的意愿，大過我自己想做的事情，就是我自己對自己的批判遠遠比我自己的決定還多。我認為藍軍存在于任何領域、任何流程，任何時間、空間都有紅藍對決。如果有組織出現了反對力量，我比較樂意容忍。所以要團結一切可以團結的人，共同打天下，包括不同意見的人，哪怕進來以后就組成反對聯盟都沒有關系，他們只要是技術上的反對，而不是挑撥離間、歪門邪道。要允許技術上的反對。”

“我特別支持成立藍軍組織。要想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。兩軍互攻最終會有一個井噴，井噴出來的東西可能就是一個機會點。”

華為內部網站——心聲社區，被任正非比喻為“羅馬廣場”，基層員工可以在上面“肆無忌憚”地炮轟華為，炮轟華為的官僚和腐敗、華為主管的泡沫化，炮轟KPI鉆營與利己主義……甚至是“胡說八道”。任正非為什么要把心聲社區建成羅馬廣場呢？他說：讓人說話天不會塌下來，而且還能起到“補天”的作用，要相信“人必有一善，集百人之善，可以為賢人;人必有一見，集百人之見，可以決大計”。

強制流動，保持活力

2015年，華為將一只傷痕累累的芭蕾舞者的腳作為形象廣告推到世人面前，并引用了思想家、文學家羅曼·羅蘭的一句話：“偉大的背后都是苦難”。《人民日報》為此發表評論說：“這其中有華為引以為豪的艱苦奮斗、以苦為樂的企業文化，也折射了中國品牌在海外篳路藍縷、努力開拓的不懈精神。”

但當一個企業足夠偉大、被世人所景仰的時候，也往往是懈怠的開始，芭蕾舞者的腳廣告與其說是給社會看的，不如說是給自己員工看的，提醒大家“以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”仍然是華為的動力所在，仍然需要“痛，并快樂著”。

在華為的人才管理中，有三個非常重要的基線指標，即離職基線5%、末位淘汰基線5%、內部輸送基線5%。華為認為，為保持一個組織的活力，每年5%的離職率是必要的，同時還要向一線或其他部門輸送5%的人才。也就是說，一個部門每年至少要補充15%的新人，如果再加入一定的增長比率，那么，招聘新人的比率可以達到20%-30%。這是防止出現人才斷層、保持活力曲線的良性比率。

基于貢獻拉開差距，形成張力

華為在《華為基本法》第19條中對分配做出明確定義：“按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。”

華為的分配機制是采用基于價值貢獻的獲取分享制，并且非常注重拉開差距，“給火車頭加滿油”，向奮斗者傾斜，向優秀員工傾斜，形成張力，對抗惰怠。“華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。你干得好了，多發錢。我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。”

另外，華為重新定義了勞動和資本的關系，勞動是價值創造的主體，因此價值分配優先分配給勞動者，這樣既能激發勞動者創造價值，也能避免老員工積累過多股票后變得惰怠。

人才為我所知，為我所用，不一定為我所有

一個組織會慢慢形成固定的層級結構和穩定的上升通道，這種穩定性不利于人才的發現和快速成長，甚至會形成人才結構的板結。華為通過建立破格提拔機制，加快優秀員工的提拔，讓優秀人才在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻，促進企業組織活力、管理活力、員工活力的增長。華為每年破格提拔4000-5000名員工，以激活奮斗的力量。

“今年持續進行破格提拔，在15、16級破格提拔3000人，17、18、19級2000人，其他層級1000人，就是要拉開人才的差距，讓這些負熵因子激活組織。讓火車頭加滿油，與‘全營一桿槍的目標實現是一致，目的是打下‘飛機。”

另外，炸開人才金字塔，以開放的用人態度，吸納全球優秀人才，不盲目追求“為我所有”，而是構建“為我所知、為我所用、為我所有”的能力組合。

炸開人才金字塔，重新構筑對華為的技術知識體系，人才的定義不局限在通信、電子工程類，華為同時招聘一些神經學、生物、化學、材料、理論物理、系統工程、控制論、統計學等專業學科的人才，甚至包括牙科專業的人才。

同時，為了在全球大量進行人才布局，華為撥出大量經費支持大學教授學者做專題研究，甚至不求回報。任正非說：“我們對科學家的支持是無條件的，我們不會謀取教授的專利，不謀取教授的成果，我們只希望教授多和我們喝幾杯咖啡。告訴我們這東西在未來有什么用，如果我們使用了，我們就需要付費。”

核心價值觀逆向做功，激發正能量

華為總裁辦秘書長殷志峰在其撰寫的《熵減——我們的活力之源》中，力陳華為面臨三大挑戰：“第一，我們在其間奮斗發展了30年的通信基礎設施產業正在從高速成長期進入成熟偏穩健的產業周期階段;第二，我們公司的整套管理體系，都是適用于高速成長型市場的，一旦市場空間遭遇天花板，那種偏激進的導向機制就可能引發一些動作變形;第三，高毛利、快速發展的業務階段會掩蓋管理上的很多粗糙，當期經營好會掩蓋對未來的投入不足……一旦增長減速，水落石出，一些戰略和運營上的問題就會暴露出來，比如戰略洞察盲點、決斷力猶豫、流程冗長、組織碎片化、決策慢、過度制衡降低效率，等等。”

華為需要繼續推行核心價值觀，以克服人性天然的弱點，開展逆向做功，激發人性的正能量，抑制熵增。

華為憑什么可以違背自然法則持續成功呢？任正非曾將華為持續成功總結為以下三個要素：

·必須有一個堅強有力的領導集團，這個核心集團，必須聽得進批評。

·應該有一個嚴格有序的規則制度，同時這個規則制度是進取的。這個規則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規律和公司運作規律的認識，規律的變化是緩慢的，所以我們是以確定性來應對任何不確定性。

·要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。這個群體的特征是善于學習。

這三個要素包含了好的組織、好的干部、好的人才隊伍，“聽得進批評”“進取的”“善于學習”……這些都是熵減和耗散結構的具體表達。

華為在商言“熵”，借用物理學的力量，希望推動企業持續走向光明。

華為的核心價值觀