Marico：從家族業務到擊敗國際巨頭

Vinika D. Rao

孟買的Masjid Bunder（馬斯吉德？邦德）市場，在天氣最好的時候，是一片熙熙攘攘的嘈雜聲，商人、手推車和卡車穿梭在一排排蜿蜒的店鋪和攤位之間，出售從香料到谷物和土壤的各種商品。1990到1992年，這里還是Marico的總部所在地。Marico當時是一家新興的消費品公司，成立于1990年，是孟買石油工業（Bombay Oil Industries）的一個分支。Marico現在是印度領先的公司之一，市場橫跨亞非兩洲25個國家，擁有74.37億印尼盾（10億美元）的營業額。

Marico的故事可以追溯到1971年，當時年僅20歲的哈什？馬里瓦拉（Harsh Mariwala）從商科畢業，加入孟買石油公司（Bombay Oil），成為家族企業的第三代成員。在當時的B2B公司中，沒有專業人士從事香料貿易。所有的一切都由馬里瓦拉家族（Mariwalas，mari是“胡椒”的古吉拉特語）管理：哈什的父親、三個叔叔、四個表親和哈什。沒有聘任書或工作人員制度。在接下來的時間里，哈什花了15年時間為公司的主要商品椰子油和食用油打造并推廣消費者品牌，虛心向咨詢師學習，從招聘到銷售學到了很多東西。

到20世紀80年代中期，哈什建立的消費產品分公司貢獻了孟買石油公司80%的營業額。但如果它想在快速消費品（FMCG）領域真正強大起來，就必須成為一個獨立自主的實體，而不是讓業務產品分散在集團內化學品和香料提取物等不同組織架構中。當時，資源和人才的內部沖突已經很普遍。三年之后，哈什終于說服他的家人將Bombay Oil的消費品部門拆分為Marico。

培植文化

任何一家新公司要想取得成功，成為一個偉大的工作場所，都必須定義自己的文化。

文化很重要，因為它可以決定企業戰略的成敗，而人力資源職能在構建這種文化方面發揮著重要作用。哈什？馬里瓦拉雇傭的第一個“外部”人就是人力資源主管，他是一名來自亞洲涂料行業的專業人士。在接下來的六個月里，兩人招募了大約40名高級員工來管理從孟買石油公司轉過來的200名員工。但是，由于所有的新主管都有自己的領導風格，所以工作現場一片混亂。

哈什和他的團隊進行多次討論后提出了“3個P”的理念：人（People）、產品（Products）和利潤（Profits）;并順勢提出了公司的價值觀：“當你讓人們參與進來，你就贏得了他們的承諾”。哈什在談及這一過程時表示，“任何文化建設過程上，企業中層、高層管理人員的角色都是至關重要的。”如果有人對此輕描淡寫，認為“這只是董事會與高層的價值觀”，那么這些價值觀必然不會在整個組織中滲透。

Marico的文化從建立伊始就極其注重開放和參與。哈什將公司總部從擁擠的Masjid Bunder地區轉移到班德拉的高檔郊區，然后創建了印度的第一個開放辦公室：員工沒有冗雜的職稱可以直呼其名，不要求穿西裝和打領帶，也不需要申請病假或休假，甚至開展業務所需要的費用也不用特意申報。因為信任是企業的價值觀之一。此外，招聘和晉升是基于能力，而不是關系。

Marico的員工被鼓勵嘗試并承擔風險。中層工作人員在某個崗位上工作最多三年后將被分配其他工作。Marico還設有內部創新獎，每年約被領取20次左右，多數獎項都是頒給了工廠工人。其中一個獎項頒給了一個其實很簡單的解決方案：安裝風扇通過風力清空定量包裝作業線上空椰子油瓶。并不是所有的Marico創新都能實踐成功，但從失敗的試驗中吸取的教訓保證了后續品牌的成功。

擊敗外資巨頭

Marico于1996年上市，但到1999年，一場生存危機侵襲了公司。快消品巨頭印度聯合利華（Hindustan Unilever，HU，后稱Hindustan Lever）推出了椰油洗發品牌Nihar，開始與Marico旗下的“Parachute”系列品牌競爭，后者當時占據了Marico利潤的60%。

哈什拒絕了以約三倍的價格出售自己的品牌，他堅信Marico能最終占據上風。這一信心主要源于對該領域業務的熟悉和自家產品占據的50%市場份額。

Marico在四條戰線上開展戰斗：首先，提高產品質量;隨后，利用椰子在印度文化中的感情紐帶形象（在印度，椰子具有吉祥的含義）發起了一場廣告攻勢、進一步打造品牌;此外，公司還加強了農村分銷網絡。最重要的是，隨著快速消費品之戰的打響，該公司致力于增強銷售人員的權能，他們是這場快消品競賽中Marico的最終撒手锏。

銷售人員被叫到一間裝飾得像戰爭準備室的房間里參加會議，在那里他們觀看了一段激勵人心的視頻，視頻的主題是自家“Parachute”系列產品。公司銷售團隊內設立了專門的電話線路，從銷售現場獲取實時市場信息，并迅速生成應對的舉措。這使得Marico的銷售團隊斗志昂揚，最終的效果拔群。

Nihar在市場上占據了12%的份額后陷入停滯，印度聯合利華逐漸失去了對椰油洗發領域的興趣。在市場份額跌至8%后，印度聯合利華最終決定拍賣該品牌。這是一次戰略性收購機會，Marico下定決心要贏，在擊敗了其他至少四名競爭對手后取得了勝利。

Marico沒有向競爭低頭，還收購了對手。這大大提振了員工士氣和投資者信心。自那以后的13年，Marico利用Nihar在印度東部的巨大影響力，以及自身在農村市場74%的滲透率，旗下“Parachute”系列和Nihar占據了印度近60%的椰子發油市場。這屬于典型的本土企業利用扎根當地市場和文化的優勢，強勢擊敗國外巨頭的案例，同樣說明了新興市場的頂級企業應該如何在這種競爭關系中變得更強。

注重客戶和供應商

在快消品市場，企業與客戶的關系應該建立在信任和溫暖之上，只有事務性往來的合作伙伴關系必然不能長久。哈什說：“私營部門是社會不可分割的一部分。它的繁榮離不開它所處的社會環境。”以Saffola品牌為例，這是一個有著數十年歷史的油品品牌，Marico從孟買石油公司（Bombay oil）繼承而來。

1991年，Marico成立了Saffola健康心臟基金會，幫助提高印度人民對心臟病和糖尿病的認識，鼓勵人們降低健康風險。公司提供Saffola心臟健康意識訓練營，為消費者提供免費的膽固醇檢查，開講座宣傳更健康的生活方式，并設立了一個由營養學家主導的飲食咨詢熱線。今天，Saffola已經成長為1.43億美元的品牌，占據了Marico銷售額的16%。

Marico與原料供應方也建立了良好的信任關系。該公司在農業區開設20個椰子核收藏中心，避開了中間商環節。農民可以直接將產品出售給Marico，減少運輸費用的同時，公司以更好的價格將利益轉移給農民。此外，它還為農民提供天氣信息和提高生產力的培訓。

Marico還為分銷商贊助培訓項目，加強與分銷商的合作，讓他們學習如何實現投資回報率最大化以及其他商業內容。

所有這些好處意味著Marico的合作伙伴更有動力與公司長期合作。

新發展階段

Marico誕生近30年后，進入新發展階段。Marico還是傳承著自己獨有的文化，在這個新的發展階段，公司將由專業人士領導——首席執行官兼董事總經理索加塔？古普塔（Saugata Gupta），他畢業于班加羅爾印度管理學院（Indian Institute of Management Bangalore），是一名專業的營銷人員，于2004年加入Marico，三年后擔任總裁。

古普塔稱新的發展階段為：Engine 2（第二引擎），將以創新和長遠眼光為動力。他的目標是在男性美容、超級食品和護膚品領域創建新品牌，推動Marico在現有品牌的基礎上進一步增長。目前可以肯定的是，這一新的增長引擎將與核心引擎分離——就像Marico在進軍新市場之前，必須從家族業務的巢穴中跳出一樣。

來源：歐洲工商管理學院