喬家大院改制后敗在哪兒

衛(wèi)文省

近期，關(guān)于曾經(jīng)的新三板掛牌企業(yè)、山西知名旅游景點“山西喬家大院”被國家文旅部取消5A景區(qū)質(zhì)量等級，引起了媒體和社會各界的熱議。盡管隨后，山西省、市、縣相關(guān)單位和部門迅速行動，就國家文旅部的文件精神展開了四個方面強有力的整改，但由曾經(jīng)的國有控股改制為民營控股后的高票價、原汁原味的喬家大院被破壞、商業(yè)氛圍濃厚無疑是最受游客詬病的地方。無論是從媒體的報道來看，還是從社會輿論反應(yīng)來看，我們可以不考慮喬家大院改革改制的成功與否，起碼，它在改制后的運營情況是不成功的。筆者贊同各級政府推動國企改革的舉措，也希望我們的國企國資通過改革煥發(fā)新的活力，取得更好的改革改制效益，但在具體操作上，還是希望我們的國企改革能夠三思而后動，保證改革改制最大限度的成功。具體來說：

一是，國企改革方案應(yīng)確保各方利益最大化，而不是單一的控股股東利益最大化。喬家大院的改革，其結(jié)果是控股的民營股東及其包括原國資股東通過景區(qū)門票迅速漲價得到短期內(nèi)的最大利潤回報，但，其改革最終傷害了游客（消費者），而游客所需要的景區(qū)服務(wù)卻沒有得到相應(yīng)的提升，必然遭到他們的抵制，也遭到國家文旅部的罰單。這樣的國企改革，應(yīng)該說是不成功的。在現(xiàn)實生活中，我們的國企改革，也還要考慮到最終客戶、上下游合作伙伴、員工、政府、老百姓等方方面面的利益，哪一個環(huán)節(jié)被嚴重忽視了，都會帶來一系列連鎖反應(yīng)，導致改革出現(xiàn)問題而甚至被“叫停”或“整改”。

二是，國企改革應(yīng)注重社會效益。從媒體公布的喬家大院的整改方案中看到，“景區(qū)環(huán)境提質(zhì)、沿線秩序整治、安全隱患排查、服務(wù)能力提升”四個重點整治方面，應(yīng)該就是作為5A景區(qū)不達標的地方。我們最終的消費者（游客）不認可，你這個改革就不能算成功。現(xiàn)實生活中，未來一些涉及公眾利益的供水、供氣、供熱等企業(yè)也有可能進行國企改革改制，如果，我們的政府主管部門僅僅追求短期內(nèi)的經(jīng)營效益而任由改革后的民營控股股東漲價且沒有在方案中明確要求其改善服務(wù)，那么，受損害的就是消費者和老百姓，他們自然要抵制，自然不會為國企改革的不成功來埋單。國企改革忽視社會效益，比如環(huán)保、職工安置等，必然帶來一系列社會問題，為國企改革的前景帶來變數(shù)。

三是，國企改革要考慮綜合效益。筆者以為，在我們的現(xiàn)實生活中，我們的國企改革還應(yīng)考慮綜合效益，而不僅僅是短期內(nèi)的經(jīng)營回報，更應(yīng)該注重國有資產(chǎn)的保質(zhì)增值、資源保護、社會穩(wěn)定、行業(yè)示范效應(yīng)、國有品牌的形象發(fā)揚光大等。比如，上述喬家大院被摘掉5A景區(qū)牌子，受到損失的就不僅僅是喬家大院景區(qū)本身及其股東、當?shù)鼐用瘛⒄€損害了整個山西文旅行業(yè)的形象，對于山西文旅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，對于山西其他文旅企業(yè)的改制帶來質(zhì)疑等不確定因素。對此，我們欲改革的國企的政府主管部門應(yīng)該嚴格把關(guān)，確保在國企改革方案中留有“后手”，防止其“脫韁”，保證改革后的“國企”運營不至于失控，對新進的民營控股股東進行必要的制約，共同推動國企改革平穩(wěn)進行;在取得較好經(jīng)營效益的同時，也能夠保證國企改革的綜合效益最大化，保證新進民營控股股東不通過控制權(quán)而對國有資源實施竭澤而漁式的過度開發(fā)，保證通過國企改革帶動包括第三產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，讓改革成果惠及更大范圍的百姓，產(chǎn)生更好的行業(yè)示范效應(yīng)、品牌效應(yīng)。

四是，國企改革要推動企業(yè)文化的融合。近年來，越來越多的企業(yè)管理者已經(jīng)深刻認識到，在激烈的市場競爭中誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有人才優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、發(fā)展優(yōu)勢。從這個角度講，企業(yè)并購重組成功的關(guān)鍵也在于并購后各方企業(yè)文化融合的程度。同樣，國企改革成敗的關(guān)鍵，也與改革后各方企業(yè)文化的融合程度息息相關(guān)。我們知道喬家大院的締造者，最著名的人物就是喬致庸，而喬家的企業(yè)管理文化，就是典型的“晉商文化”：自強不息的進取精神，誠信儉樸的敬業(yè)精神，兼容開拓的群體精神。從一開始，喬家大院就應(yīng)該是被山西各級政府寄予厚望，作為“山西旅游名片”和百年老店來打造的。而改制后的喬家大院的新進民營股東卻是年僅27歲的煤老板的兒子，煤老板肯定是直接奔著經(jīng)濟利益和快錢而去的，這樣的兩種截然不同的企業(yè)文化，自然無法很好碰撞與融合，也就導致了改制后的喬家大院碰上因為運營出現(xiàn)了問題被國家文旅部摘掉5A景區(qū)牌子的尷尬。也許，筆者的判斷并不準確，但從國內(nèi)國際企業(yè)并購重組的若干成功與失敗的案例來看，企業(yè)文化的融合也應(yīng)該成為我們國企改革改制必須關(guān)注的一個因素，希望能夠引起我們的國企管理者和其政府主管部門的重視。