淺議財務(wù)共享服務(wù)在石油行業(yè)的應(yīng)用

俞云海

摘要：我國石油企業(yè)受到經(jīng)濟發(fā)展水平的影響較大，在之前我國經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，石油銷售企業(yè)的業(yè)務(wù)也不斷擴張，但伴隨著盈利的增加，企業(yè)的成本也在不斷增加。其中，由于石油企業(yè)在經(jīng)營上以開設(shè)分支機構(gòu)作為業(yè)務(wù)拓展的手段，導(dǎo)致企業(yè)在數(shù)據(jù)傳輸上的成本不斷增加。近幾年，石油銷售企業(yè)紛紛借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)共享，到目前為止已經(jīng)在部分石油企業(yè)取得不錯的效果。財務(wù)共享不但實現(xiàn)了各分支機構(gòu)之間數(shù)據(jù)傳遞的及時性與準確性，同時基于財務(wù)共享的基礎(chǔ)，石油銷售企業(yè)可以整合企業(yè)資源，實現(xiàn)會計核算自動化，推動財務(wù)人員管理會計方面能力的提升，進一步促進企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;石油銷售;應(yīng)用

一、財務(wù)共享中心的建設(shè)給企業(yè)帶來的優(yōu)勢

（一）加強集中管控，提升風險防范

石油銷售企業(yè)的經(jīng)營特點使其分支機構(gòu)較多、地域分布廣散，總部對分支機構(gòu)的管理難度較大。同時由于各機構(gòu)財務(wù)各自成體數(shù)據(jù)難以集中處理，從而也難以為石油銷售企業(yè)管理者提供準確的經(jīng)營信息，降低企業(yè)下一階段經(jīng)營中預(yù)算、成本控制等計劃制定的有效性。而財務(wù)共享則在分支機構(gòu)和總部之間搭建了數(shù)據(jù)溝通橋梁，分支機構(gòu)的各項數(shù)據(jù)可以及時傳送到總部財務(wù)部門，從而提高總部財務(wù)報表的準確性，石油銷售企業(yè)管理者可以借助報表信息制定下期經(jīng)營計劃[1]。比如，對成本進行精細化管理、實施全面預(yù)算管理等。

（二）促進機構(gòu)財務(wù)部門的工作開展

隨著市場經(jīng)濟以及國家政策的變動，企業(yè)財務(wù)管理的重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到管理會計方面，這意味著財物部門的工作將需要其他各部門的配合，尤其是在進行預(yù)算管理、成本管控等時。但企業(yè)進行財務(wù)管理主要的目的之一是協(xié)調(diào)企業(yè)資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和充分利用，導(dǎo)致財務(wù)管理的工作限制其他部門的經(jīng)營活動，容易滋生不配合情緒。而通過財務(wù)共享，不論是企業(yè)總部還是各分支機構(gòu)都可以通過財務(wù)管理信息化系統(tǒng)直接在各部門數(shù)據(jù)之間構(gòu)建一個統(tǒng)一的平臺，財務(wù)工作人員直接通過系統(tǒng)搜索需要的數(shù)據(jù)，減少人為因素導(dǎo)致的誤差，有利于財務(wù)部門各項工作的順利開展。

（三）降低企業(yè)的運行成本

首先，通過財務(wù)管理信息化平臺，企業(yè)可以集中處理數(shù)據(jù)，加快了會計核算的速度，再結(jié)合云計算將財務(wù)人員從繁瑣復(fù)雜的核算工作中解放出來，實現(xiàn)會計核算自動化，也意味著減少了在會計核算上的人員需求，企業(yè)可以根據(jù)需求將人員調(diào)配到其他地方或者辭退，減少了企業(yè)的人力成本。其次，財務(wù)管理信息化系統(tǒng)是對石油銷售企業(yè)整個經(jīng)營過程中的數(shù)據(jù)進行整合，大幅度提高了數(shù)據(jù)收集的速度和準確性，從而減少了企業(yè)在整理數(shù)據(jù)上的成本支出。最后，石油銷售企業(yè)想要實現(xiàn)較好的財務(wù)共享效果，則必須保證財務(wù)管理信息化系統(tǒng)在數(shù)據(jù)集中處理和整合數(shù)據(jù)方面的能力，即確保分支機構(gòu)和總部的財務(wù)工作使用同一套會計核算制度、信息編碼原則等，相比之前，企業(yè)核算賬套大幅減少到1套，縮減了企業(yè)的成本[2]。故而，企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享中心后促進了企業(yè)的成本管控[2]。

（四）提高運行效率和管理水平

相比計算機，人類對于繁瑣、復(fù)雜且龐大的數(shù)據(jù)在處理上效率較低，且面臨的難度較大，同樣一組數(shù)據(jù)，采用計算機的方式可以快速得出答案，極大地縮短了獲取答案的時間。企業(yè)由于其業(yè)務(wù)經(jīng)營的站點較多，財務(wù)工作中勢必涉及到大量的數(shù)據(jù)核算和整合，利用財務(wù)共享服務(wù)中心可以快速解決會計核算的問題，大大提高了核算速度，原本需要多人共同完成的工作只需要一個操作人員就可以解決，提高了運行效率。同時，財務(wù)共享整合了企業(yè)經(jīng)營中的所有數(shù)據(jù)，通過對于數(shù)據(jù)的匯總、分析，管理層可以輕易掌握各部門的經(jīng)營情況，通過預(yù)算管理、成本管控等實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，并且管理層還可以通過措施實施之后的數(shù)據(jù)變化來分析各部門經(jīng)營對措施的反映程度，及時對措施進行調(diào)整，從而做到“決勝于千里之外”[3]。故而，企業(yè)實行財務(wù)共享，同樣也提高了企業(yè)的管理水平。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

（一）調(diào)整企業(yè)財務(wù)部門組織架構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)體系是現(xiàn)代化財務(wù)管理體系，同時也是新興財務(wù)管理模式，所以企業(yè)在建設(shè)中，需要調(diào)整財務(wù)部門的組織架構(gòu)，來為財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建營造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。一般財務(wù)部門組織架構(gòu)的調(diào)整要遵循從上而下的原則，由總部的財務(wù)部門擔負總管理中心的職責，是財務(wù)管控中心、會計操作中心;分公司財務(wù)部門承擔中心管理職責，是中轉(zhuǎn)是財務(wù)管控中心、會計操作中心，同時承擔地方預(yù)算管理、成本管控以及稅價管理等;基層各部門根據(jù)需求自行設(shè)立財務(wù)崗位。其中，整個財務(wù)架構(gòu)中，會計核算標準、信息編碼原則等都要遵循統(tǒng)一原則，從而實現(xiàn)減輕總部財務(wù)數(shù)據(jù)處理工作量的目的[4]。以中國石油共享中心的構(gòu)架為例，中國石油采用“1+3+N”的區(qū)域布局，服務(wù)集團公司境內(nèi)外所有企事業(yè)單位。“1”為共享中心本部，設(shè)在北京，是共享運營的管理機構(gòu)。“3”為西安、大慶、成都區(qū)域中心，負責財務(wù)、人力資源等具體共享運營巟作。“N”為在企業(yè)相對集中地區(qū)設(shè)置的業(yè)務(wù)服務(wù)部。（見圖1）

（二）完善企業(yè)內(nèi)控建設(shè)

內(nèi)部控制是企業(yè)用來調(diào)整自我管理的重要舉措，財務(wù)共享中心作為企業(yè)財務(wù)管理的一部分，其良好運行需要依靠內(nèi)部控制手段。同時，財務(wù)共享中心作為新興事物，相關(guān)研究也不成熟，在構(gòu)建中存在諸多潛在風險。所以，在財務(wù)共享中心的建設(shè)中，企業(yè)還需要建立以風險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制機制[5]。在建設(shè)時，企業(yè)可以從以下幾方面入手：

1.完善風險預(yù)警機制。企業(yè)通過風險預(yù)警機制可以及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享中心潛在的危險風險，及時提出預(yù)警，便于管理人員針對性地采取相應(yīng)的措施。風險預(yù)警機制的具體流程分為三步：第一步，通過風險識別來分析出企業(yè)財務(wù)共享中心存在的風險;第二步，通過風險識別來對企業(yè)財務(wù)共享中心潛在的風險進行危險性分析，判斷出可以給企業(yè)經(jīng)營帶來損失的風險;第三步，按照可能導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)損失的大小將其排序，將其反饋給相關(guān)管理人員，督促管理人員采取相應(yīng)的措施，同時對采取措施的有效性進行監(jiān)管，直到危機解除。

2.健全監(jiān)管制度。在企業(yè)建設(shè)內(nèi)部控制時，為了保障內(nèi)部控制的有效性，還需要健全監(jiān)管制度。一方面對企業(yè)管理、運營等各環(huán)節(jié)實施監(jiān)管，為企業(yè)建設(shè)的以風險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的落地實施營造一個良好的環(huán)境;另一方面也對內(nèi)部控制的具體運行流程進行監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)阻礙內(nèi)控制度運行的因素，并采取措施排除[6]。一般來說，企業(yè)組織架構(gòu)中負責監(jiān)管職責的部門是審計部門，故而企業(yè)要加強內(nèi)審機制的建設(shè)，同時調(diào)整企業(yè)權(quán)限劃分，避免出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利凌駕于監(jiān)督權(quán)利之上的現(xiàn)象，保障內(nèi)審效果的權(quán)威性。

（三）加快財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享中心的建立是企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要手段，提高了企業(yè)財務(wù)工作的效率，但同時也為財務(wù)人員帶來挑戰(zhàn)。在財務(wù)共享中心建立后，由于在各部門之間實現(xiàn)了信息共享，所以在信息收集、匯總、加工過程中的人員需求大幅下降，同時財務(wù)工作的重心也由重核算轉(zhuǎn)變?yōu)橹毓芾恚攧?wù)人員的工作內(nèi)容發(fā)生變化。所以，財務(wù)共享中心的建立促使企業(yè)追求高精人才。基于此，企業(yè)要加快財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，促使財務(wù)人員從原本的核算財務(wù)過渡到業(yè)務(wù)性財務(wù)、管理型財務(wù)以及戰(zhàn)略性財務(wù)管理。使其在做好會計核算的同時要逐步深入到企業(yè)的業(yè)務(wù)活動中，將財務(wù)工作的重點向全面預(yù)算管理、資金控制、資產(chǎn)管理、績效評價、成本管控、收益分析等方面轉(zhuǎn)變，并向資本運作、企業(yè)合并、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等財務(wù)更高層次發(fā)展[7]。在具體實施中，企業(yè)可以通過督促員工自學(xué)、邀請專業(yè)人士開展集體培訓(xùn)等方式來強化員工的能力，但為了保障財務(wù)人員專業(yè)能力提升的效率，企業(yè)還需要以下方法來協(xié)助：

1.健全績效考核制度。在對員工能力的考核上，不管是依據(jù)制定任務(wù)量的完成度還是依據(jù)年限、證書等，都難以全面地考量員工的能力，容易導(dǎo)致有才能的員工被埋沒。而且，企業(yè)在制定考核指標時需要保證指標的平均，這樣制定的指標對能力一般的員工來說剛剛好，但對優(yōu)異的員工沒有難度，難以激發(fā)員工的積極性。所以，企業(yè)需要借助績效評價機制，通過關(guān)鍵績效指標KPI等來考核員工能力的提升度，以員工前期和當期的對比為主要考量對象[8]。

2.健全獎懲制度。企業(yè)經(jīng)營的目標是實現(xiàn)利潤的最大化，而員工工作的目標是實現(xiàn)收入的最大化，所以企業(yè)還需要建立科學(xué)合理的獎懲制度，獎勵表現(xiàn)優(yōu)異的員工，同時對態(tài)度不端正的員工施以相應(yīng)的懲罰，為企業(yè)樹立良好的工作氛圍。比如企業(yè)可以通過提高績效工資在總工資中的占比、提高績效在崗位升遷核算中的占比等方法，讓員工認識到工作效率給其利益帶來的變化，促使員工提高工作積極性以及工作效率。

三、結(jié)束語

財務(wù)共享在企業(yè)的應(yīng)用是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求，是企業(yè)財務(wù)工作從分散轉(zhuǎn)向集中、扁平化的重要手段。通過財務(wù)共享，企業(yè)可以提高會計核算速度、提高管理水平、減少人工誤差等，極大地提高了企業(yè)效率。但同時企業(yè)在財務(wù)共享方面的建設(shè)時間較短，還處于一個不斷摸索的過程，企業(yè)需要不斷結(jié)合市場和內(nèi)部需求，對其進行完善。

參考文獻：

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