基于AOC平臺的超大型機場運行管理模式研究

□ 廣州白云機場運行控制中心 雷 剛/文

研究目的和意義

我國大型機場航空業務量增長迅速，發展潛力巨大，可以預見在不久的將來，我國有多個機場的年旅客吞吐量將超過1億人次。這從最近多個機場在總體規劃中調高了終端目標年的體量規模就可以看出。在體量規模不斷擴大的同時，政府、行業、企業對于“提質增效”的要求不斷提高。面對當前的形勢，既要實現機場運行安全總體可控目標，又要確保“高品質”、“高效率”運行，一套完善的運行管控體系不可或缺。

目前，國內超大型機場紛紛組建了AOC，但運行管控模式各異，基本還處于探索階段。歐美及亞太地區先進的超大型機場，由于政府及行業主管部門對機場管理機構的職責和要求差異較大，管理環境也不同。因此，他們先進的運行管控體系也無法直接移植過來，照搬照抄。

因此，在上述背景下，研究世界超大型機場運行管控模式的現狀和發展趨勢，指明我國超大機場的發展方向，優化提升國內機場AOC運行管控效能，顯得極為迫切。

世界超大型機場運行管理現狀

從地域分布情況來看，超大型機場主要分布在北美、歐洲、亞太地區，下面將著重對上述地區的超大型機場運行管理現狀進行深入分析。

（一）北美地區

北美地區最具代表性機場為亞特蘭大機場。其擁有五條平行跑道，200多個廊橋機位，2018年旅客吞吐量超過1.07億人次，飛機起降接近90萬架次，是全球最為繁忙的機場。亞特蘭大機場隸屬于亞特蘭大市政府，機場管理的主要機構為亞特蘭大市航空局。亞特蘭大市航空局主要負責亞特蘭大機場的管理、運營和發展；租賃協議和合同的談判；機場收益的審計；與美國聯邦航空局（FAA）協調相關活動等。亞特蘭大機場最大的基地公司為達美航空。

亞特蘭大機場和航空公司之間的職能邊界清晰，分工明確。機場日常生產保障由基地航空公司（達美公司）和特許經營商TBI負責，機場運行標準及運行調度則由FAA在亞特蘭大機場的空管部門負責，機場管理機構主要負責資源調配及設施設備日常維護，基本不參與運行保障。

亞特蘭大機場形成了“一個中心、兩大區域”的精簡、高效的運行指揮體系，2008年機場設立C 4（即聯合指揮控制中心Centra lized Comm and Control Center），作為機場日常運行的最高指揮機構，總體負責不正常事件的處理及救援力量調度，空側和陸側兩個區域管理單元接受C 4的指揮。

C 4共設置12個席位，各席位相對獨立，系統設備配置齊全，各席位軟硬件配備完全一樣，便于隨時增加支援力量。

從亞特蘭大機場的運行管理結構來看，航班運行保障和旅客服務等日常運作是以航空公司或第三方代理機構為主體，機場管理機構很少參與其中。隨著機場規模的不斷擴大，以及在運行效率和安全方面面臨壓力的不斷增加，亞特蘭大機場也開始更加關注日常的運行，如2008年組建C 4以強化機場對應急事件的集中指揮和控制。圖1是亞特蘭大機場C 4組織結構。

（二）歐洲地區

在歐洲地區，具有代表性的機場是馬德里機場和慕尼黑機場。其中慕尼黑國際機場, 是歐洲第七大機場，僅次于法蘭克福國際機場的德國第二大機場，由德意志聯邦共和國航空局管理。

慕尼黑國際機場擁有兩座航站樓、一個遠機位候機區、兩條跑道，航站樓及遠機位候機區在兩條跑道之間（跑道間距2300米），兩條跑道獨立運行。機場有202個值機辦理柜臺、142個登機口、47個廊橋、3192個臨時停車位、18000個固定停車位。慕尼黑國際機場是歐洲最現代化、最快捷的國際機場，最快接駁、轉機時間只需要30分鐘。目前有超過100家航空公司將全球約210個城市與慕尼黑連接起來，使慕尼黑國際機場當之無愧地成為通向歐洲各地的理想大門。

慕尼黑機場以集團化企業模式發展，機場參與航班的運行、保障等業務。機場樞紐控制中心（MUC）作為一個集中協調機構，負責協調漢莎航空、星空聯盟以及其他航空公司的航班保障作業。共設置了35個席位，由來自漢莎航空、星空聯盟和慕尼黑機場的具備豐富運行和決策經驗的專家值守，通過直接有效的面對面溝通，實現跨越組織邊界的合作，通過集中式運行和決策，確保實現準點率和靈活性的雙重指標，最終實現“航班無縫銜接”。

（三）亞太地區

1.香港機場

2007年，香港機場決定實施集中運作的運行模式，將飛行區（含機位分配、行李轉盤分配、擺渡車調度、行李系統運行）、航站樓（含場區、巴士調度）、海天客運碼頭調度、安保公司、維修保障部門等單位集中到一起，形成IAC，統一管理機場日常生產運行，并設置專職總值班經理，作為香港機場當日運行的最高決策者，可以調動各部門、各級運行值班人員。

香港機場IAC各席位根據各部門、單位業務關聯性布置，一方面，便于業務關聯緊密的單位日常溝通；另一方面，可以使各部門協同配合處置更加有效。同時，香港機場應用新技術提升運行效率。以異常事件警報系統為例進行說明。香港機場IAC大屏幕上方，并排著數個紅色、黃色報警燈，且在每一個報警燈下均有文字說明（例如：雷電預警、火警、應急救援、非法干擾等）。當出現某一特殊情況時，由相應值班人員啟動報警開關，全IAC各單位值班人員都將在第一時間了解特殊事件情況，并按要求開展保障工作或應對工作。香港機場通過IAC運作模式，整合了機場運行機構，形成機場集中運作、統一指揮的高效運行模式。

2.仁川機場

韓國仁川機場（ICN）目前擁有三條平行跑道，T 1和T 2兩個旅客航站樓，其中T 2航站樓本期建筑面積31.6萬平方米，于2018年1月18日正式投入運營。2017年，仁川機場旅客吞吐量達到6208萬人次，同比增長7.5%，國際旅客吞吐量全球排名第七位；貨郵吞吐量292萬噸，同比增長7.6%，國際貨郵吞吐量全球排名第三位；飛機起降36萬架次，同比增長6.1%。機場將新建第四平行跑道，擴建T 2航站樓，規劃旅客處理能力將超過1億人次。

仁川機場運行控制中心（Integrated Operation Center，簡稱IOC）主要功能在于監視機場關鍵區域運行情況、分析機場運行狀態和運行指標、協調控制確保機場平穩運行。

常態條件下，IOC主要功能為：（1）運行監視。對航班運行和旅客流程、安保和反恐、交通和停車場狀況、設施設備和系統運行狀況實時動態監視；（2）態勢預測。對旅客流量、旅客服務水平和擁擠情況進行預測和告警，為運行決策提供支持；（3）數據分析。機場業務量統計，機場運行信息的收集、分析和報告，資源、設施、系統運行效率分析。

特情條件下，IOC主要功能有：（1）態勢控制。獲取、通報、報告機場的特情信息，組織相關機構采取有效的管控手段，恢復機場的正常運行；（2）應急響應。在特情條件下，組織成立應急處置中心（EOC），負責中心的運作，指揮和協調應急響應單位對危機事件的處置。

在IOC大廳的工作人員共62名，其中IOC直屬人員20名，進駐IOC的其他業務板塊人員42名。IOC的工作人員分為四個班組，每個班組16人，采取三班倒方式運作。

IOC共設置16個席位，其中，IOC自有席位五個，分別為IOC值班經理席、航空安保席（ASCO）、航站區監控席（ATCO）、交通和停車場監控席（ITCO）、飛行區監控席（AOCO）；飛行區管理辦公室（AMO）6個席位；其他業務板塊5個席位，包括：行李系統監控席（BHSCO）、通導監控席（AFCO）、設施設備和系統監控席（AFCO）。

（四）國內機場

1.首都機場

國內機場以首都機場為代表，其運行管理模式頗具特色。首都機場的組織架構形成了“決策層、管理層、支持層”三層管理模式。其中，決策層為公司領導和運行控制中心，管理層為航站樓、飛行區、公共區、信息部等，支持層為各專業公司、服務商、維保商。

首都機場采取典型的“集中式”管理模式。機場AOC進駐的單位包括：區域管理部門、航空公司、地服機構、油料公司、有關駐場單位、新聞媒體以及局方和政府機構預留席位等。

機場AOC的六大核心功能分別為信息交互中心、安全管控中心、運行樞紐中心、服務監管中心、媒體運作中心以及創新展示中心。主要職責包括：負責對機場區域危機事件處置實施統一組織、協調、指揮和管理；負責首都機場集團下屬專業公司、成員機場重要生產信息的傳遞；負責對機場區域整體運行情況的監管；遵循“一個中心”的總體原則，負責對各區域分控中心及其運行情況實施監管。

首都機場AOC大廳面積800多平方米，共設置70個席位，進駐單位超過20家。AOC的運作原則為：集中會商，集體決策，統一部署、協同聯動；堅持屬地化基本原則，依托“4-4-3”理念，創新管理模式，整合核心業務職能，新運控室內設置專項管理席位；室內以監控指揮、決策部署為主，現場以巡視巡查、協調處置為主，內外協同配合、互為支撐；遵循平穩過渡、分步實施原則，確保各項業務不丟失，運行流程不中斷，事件處置不斷層。

2.昆明機場

昆明機場按照“區域化管理，專業化保障，系統化運行”的運行管理思路，對機場范圍內的運行實施業務管理。昆明機場成立四大管理中心及三大部門，即：飛行區管理中心、航站樓管理中心（TOC）、交通指揮中心、安防指揮中心、動力能源部、機電設備部、信息弱電部。其中，飛行區管理中心作為機場運行管理業務的龍頭單位，主要承擔集團公司運行指揮中心、機場運行管理中心職責，貫徹執行飛行區有關法規、制度、規范、標準，協同區域內相關運行主體，以維護飛行區飛行安全、生產秩序正常，提升區域整體運行效率和水平。

飛行區管理中心由運行管理部（AOC）、運行保障部兩個部門組成。運行管理部（AOC）負責統籌飛行區內停機位等相關資源，協調飛行區各相關單位航班保障，以及應急救援等工作。運行保障部主要負責場道維護、導航設施設備維護、助航燈光維護、無線電管理、鳥擊防治和凈空管理等相關工作。

昆明機場現場指揮大廳（AOC）作為昆明機場運行指揮協調、航班管控、信息發布、資源分配、應急處置等飛行區區域運行協調管理的主體平臺，也是整個昆明機場最高運行指揮機構。為提高指揮協調效率、共享資源，各基地航空公司、機場主要支持保障部門均進駐。現場指揮大廳共設有32個席位，有9家單位設置專門席位。

從昆明機場運行管理結構、AOC運作情況來看，昆明機場采取的是“相對集中”的管理模式，四個中心平行運作，機場的AOC主要集中了與航班流和運行保障相關的單位，運行管理的重點在于飛行區的運行管理和航班流的監管，對于其他區域和主要流程的日常運作管理，則由不同的中心來實施。這種運作模式與西安機場非常類似。

（五）總結分析

北美機場：一般采取“分散式”運行管理模式，機場運行以航空公司為主，機場主要負責資源調配及設備設施日常維護，基本不參與運行保障。但從近幾年部分機場運行管理模式變化情況來看，有向“相對集中”管理模式轉變的跡象。隨著機場規模的不斷擴大，以及運行效率和安全方面面臨壓力的增加，北美的機場也開始更加關注日常的運行，例如亞特蘭大組建C 4以強化機場對應急事件的集中指揮和控制。

歐洲機場：機場承當了相當部分的地服保障業務，因此，機場往往都需要深入參與日常運行保障。為總體提高機場運行效率，多采取“集中式”運行管理模式，通過集成航空公司、機場、地面保障單位等各運行單元，以ACDM系統為手段，實施協同決策機制，提高協同運行效率，典型代表是馬德里機場和慕尼黑機場。

亞洲機場：機場的運行管理模式普遍處于形成、調整過程。由于亞洲機場普遍較為關注機場的運行質量特別是旅客服務，因此，機場管理機構往往會深入到機場日常運行管理業務中，一般采用“相對集中”的運行管理模式。

我國機場：一方面，國家、政府和行業主管部門更強調機場管理機構對于機場區域內安全、運行的主體責任，對機場管理機構職能提出了很高的要求；另一方面，我國的機場與歐洲機場非常類似，機場既是管理者，同時又承擔相當部分的地面服務保障業務，在這種背景下，機場管理機構更需要強化日常運行管控，提高運行控制能力。因此，以首都機場為代表的“集中式”運行管理模式更符合我國超大型機場的運行管理需求。

運行控制模型研究

目前比較典型的幾種運行控制模型包括直線型、職能性、矩陣型和網絡型。

（一）直線型

直線型管理結構采用的是垂直管理，各管理線條之間沒有交集，管理職權直接從高層開始向下傳遞、分解，經過若干個管理層次達到組織最低層。

這種控制模型的特點主要有：（1）垂直管理，管理職權直接從高層開始向下傳遞、分解，經過若干個管理層次達到組織最低層；（2）相對獨立，組織中的每一個人只對他的直接上級負責或報告工作，沒有橫向溝通；（3）高度集權，主管人員在其管轄范圍內，擁有絕對的職權或完全職權，即主管人員對所管轄部門的所有業務活動行使決策權、指揮權和監督權。

這種控制模型主要的優點在于：（1）管理結構簡單，一個下級只受一個上級領導管理，上下級關系簡明清晰，層級制度嚴格明確，各部門各司其職，專業性強；（2）管理邊界清晰，橫向溝通少，部門職能交叉少，工作任務執行率高；（3）運控中心直接指揮一線單位，可以直接接收一線信息，指令和信息傳遞效率高。主要缺點在于：部門設置比較分散，信息傳遞環節多，信息失真度高；信息量集中于運控中心，信息處理量大，反饋緩慢，協調難度大，尤其是大面積航班延誤等特情條件下，協調的信息量會更大，上述問題則會更加突出。

直線型屬于運行控制模式“初級版”（即可以稱之為“1.0版本”），我國一些中小型機場、支線機場多采用這種控制模型。

（二）職能型

職能型結構特點：（1）按照職能來組織部門分工，即從公司層、二級機構（各二級管理單位和二級公司）以及各二級機構內部，均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置多個層級的職能部門；（2）職能管理關系相互交叉，按照業務職能管理關系，上級職能部門向下要對應多個管理對象，指導、監督下級職能部門工作開展；下級職能部門要同時為多個上級職能部門服務。

主要優點：（1）管理層次清晰，各個層級職責比較明確；（2）職能部門足夠強大，能夠為前場運行部門提供有力的管理政策、技術標準、對外協調等方面的支持，可以有效減輕前場運行保障日常管理壓力；（3）培養綜合協調能力，由于上級職能部門對內，需要統籌管理多個下級職能機構和生產運行單位，涉及的業務面較廣；對外，需要協調不同的平行部門、行業主管部門和政府機構，協調工作量大，可以培養職能部門人員的綜合管理能力。

主要缺點：（1）管理低效率情況突出。由于管理層級過多，決策層的管理意志和要求需經多個層級才能傳遞到一線；而一線的生產運行情況同樣也需經多個層級才能反饋到決策層，管理效率低，信息在傳遞過程中容易丟失；（2）不利于總體效能的提升。由于這種結構管理邊界不易劃分，容易造成各職能部門之間“各自為政”現象。職能部門業務切塊式管理方式，導致各個部門只關注本部門職責范圍內的事務，不關注整個流程的串聯，容易導致總體職能管理效能的降低；（3）容易造成職能管理層和一線執行層脫節。這種管理結構容易導致職能部門管理人員缺乏一線管理經驗，不能很好地掌握一線運行情況，所制定的制度、標準、預案、程序可能不能很好地滿足一線運行需求；而一線執行層人員沒有參與制度、標準、預案、程序的制定過程，掌握的信息量小，視野范圍窄，不能很好地理解和掌握上級領導和部門的管理要求。

職能型屬于運行控制模式“2.0版本”，我國很多大中型機場采用這種控制模型。

（三）矩陣型

結構特點：在職能型基礎上，縱向按照管理業務板塊劃分，由若干個職能部門分別統籌管理；橫向上，為實現對臨時重要工作、專項工作的實施，從相關職能部門抽調專業人員成立臨時項目組，負責專項工作的實施。我國很多機場目前都在推行“區域化管理、專業化支持”的管理思路，這就是一種典型的矩陣型結構。在這種管理思路下，區域管理部門橫向對區域內的運行業務和資源進行管理；專業支持部門縱向對機場區域內的運行進行技術支持。在這種運行模式下，運控中心將運行指令直接發布給三個區域管理部門，三個部門分別對各自區域承擔管理職責。

主要優點：（1）項目組織與職能部門同時存在，既發揮職能部門縱向優勢，又發揮項目組織橫向優勢；（2）職能部門和業務部門的人員需要參與一個或多個項目，有利于職能管理和前場運行有效結合，職能部門能夠更加直接地接觸和掌握前場一線的運行狀況，而前場運行部門則可以更加深入了解公司管理發展戰略和管理政策；（3）公司的技術資源可供各個項目共享，從而提高公司整體技術資源利用能力，職能部門和業務部門可以相互交流與學習，共同提高，將知識應用于各個不同的項目，各職能部門的員工在項目組織內協同工作，可增進橫向交流，同時又從各個不同的項目中汲取新的知識和技能，從而獲得職業上的發展；（4）便于改善溝通，從而可以更為及時地發現問題，解決沖突。

主要缺點：（1）矩陣中的項目經理既要履行原有職能管理業務，又要實施項目組的臨時管理，對其能力素質要求較高，一旦這個關鍵點不能很好發揮統籌協調作用，將極大影響整個組織結構的效能；（2）團隊成員不僅要完成原有計劃的工作任務，還需要參與并完成項目組臨時性工作任務，要同時接受多個管理者的管理，也需要占用其很多的業余時間來參與項目組工作；（3）項目組是臨時性機構，管理相對松散。

主要應用：矩陣型結構是從職能型結構上演變而來，可以說是模型的3.0版本。這種控制模型適用于機場客貨吞吐量大、運行主體數量較多、機場構型復雜、信息集成度高、公共運行資源較為緊張的大型樞紐機場。目前我國旅客吞吐量排名前十大的機場（北、上、廣、深、蓉、渝、杭、昆、西安），基本實行了飛行區、航站區、公共區的區域化運行管理模式。部分機場的運控中心與飛行區管理部合并運行，如上海浦東、上海虹橋、西安咸陽、杭州蕭山等。

（四）網絡型

結構特點：（1）網絡型是在矩陣型基礎上衍生出來的一種模型，根據業務及區域結構特征，將運行職能進行網格式劃分，在網格的基礎上進行協同運行；（2）通過流程控制，將各個業務流線有機串聯起來，以流程總體效率為目標，加強流程管控；強調點對點的高效對接，提高事件處置效率；

主要優點：（1）可以將機場整體運行業務通過網絡（即流程）串聯起來，實現運行資源的有效整合；（2）具有較強的監控、反饋和督辦能力；（3）可以實現運行管理業務的全面覆蓋。

主要缺點：（1）每條網絡流程上缺乏一個統籌、決策的點，在面臨重大、復雜事件時，缺乏統一指揮；（2）存在多條溝通渠道，溝通、反饋機制不清晰；（3）組織結構缺乏彈性。

主要應用：“網絡型”結構是在“矩陣型”基礎上發展起來的一種模型，可以稱之為“4.0版本”。這種模型適用于業務異常繁忙、機場構型復雜、公共運行資源十分緊張、運行主體數量眾多且實力懸殊的超大型機場。首都機場目前正在推行網絡型控制模型的應用，即從運行控制模型的3.0版本向4.0版本的過渡。

（五）總線型

總線型結構是來源于計算機網絡技術的一種結構，它以網絡型為基礎，通過“流程總線”和“區域總線”，實現流程的總體控制和區域事件的統一協同指揮。這種管理結構的特點在于，傳輸結構穩定，只要有相應的工作人員在工作崗位上就能保證信息傳遞的有效性。

在橫向上設置“區域總線”，負責統籌監控、處置和管理各區域的運行秩序、運行事件。在縱向上設置“流程總線”，負責統籌監控和管理“飛機流、旅客流、行李流、貨物流、交通流”等五大流程效率。總線型方案如圖2所示。

這種結構的優點在于，既能將運行業務管理按照流程管理方式來實施，加強流程效率管理，提高管理效率，加強流程接口銜接和細節管理；又能通過兩條總線，實施整體控制，強化機場整體運行管控能力，形成合力。

流程總線設計以航空器流程總線為例。總線控制由機場運行控制機構統籌管理，航空器運行相關單位作為總線控制的單元，運行控制部門根據運行態勢的評估預測，確定航空器流程總線管控目標，通過航空器流程總線向各個保障單位發布保障指令；而各個保障單元從總線上實時接收保障指令，向總線實時反饋保障信息。

區域總線設計以區域危機事件處置總線為例。總線控制由機場運行控制機構負責統籌管理，運行控制機構對危機事件進行評估決策后，通過區域總線發布響應指令；各單位在總線上接收響應指令后，按照要求、既定的預案、程序、規程現場處置危機事件，實時向總線反饋響應結果和現場處置信息。

未來展望

隨著我國機場航空業務量的快速增長，機場規模的不斷擴大，機場運行環境變得更加復雜。在這種條件下，要實現對機場整體運行安全、效率的全面管控，需要一個強大的運行控制體系為支撐。按照本文研究結果，對于我國的超大型機場而言，在“集中式”運行管理模式下的“總線型”控制結構更能夠滿足運行管理要求。

從現有的運行控制模型來看，形式上1.0版本至4.0版本都有，從低到高是不斷改進的過程。其中，2.0版本的職能型是一種傳統的控制模型，也是一種典型的“層級控制”結構，這種結構最大缺點在于管理低效問題；3.0版本的矩陣型結構，針對職能型結構缺點，從管理形式上進行了“扁平化”，減少管理和控制層級，提高了管理效率；4.0版本的網絡型結構保留了矩陣型結構扁平化的管理優勢，同時強調運行控制“流程化”管理要求，以流程效率最大化為管控目標；總線型模型是在網絡型基礎上衍生而來，可以稱之為運行控制的“5.0版本”，其保留了網絡型的“流程控制”特點，同時，通過流程控制總線和區域控制強化了“各個區域的統一協同指揮、各個運行流程的統籌控制”的功能。