萬科不見王

文 田晏林

在頭部房企的對決中，由于分身術太多，萬科以至于找不到有絕對代表性的業務。行業甚至包括萬科自己都在思考：萬科是誰？

作為董事會主席，郁亮沒有現身萬科的中期業績會。

一切關于上半年高層人事調整、萬村計劃停止、多元化業務成績的問題，媒體通通拋給了首席執行官祝九勝。

事實上，今年上半年，房地產市場融資環境持續收緊、房貸利率提升、政策調控趨嚴，這些深深影響著房企的發展狀態。央行數據顯示，2019年二季度末，房地產開發貸余額11.04萬億元，同比增長14.6%，增速較2018年同期減少9.6個百分點。

郁亮曾稱萬科是一家危機感導向的公司。令人熟知的例證是萬科在去年秋季例會喊出的“活下去”。但是在外人看來，萬科的業績連年攀升，風景獨好。

財報顯示，今年上半年，萬科實現歸屬于上市公司股東的凈利潤118.4億元，同比增長29.8%，凈負債率控制在35.04%。萬科這兩年也著急，2017年末，萬科的凈負債率是8.8%，遠遠低于現在的數值。

萬科財務的穩健，是業內共識，但是回溯過往，萬科從來不是一家甘于平庸的企業。提到萬科，行業的反應是“老大”，這并不僅僅是銷售額的排名，更多的事情反映的是萬科的江湖地位。高周轉模式也是最早由萬科提出；萬科的多元化業務如長租公寓、物業、數字化等幾乎都是行業最早試水的企業；從王石的“拐點論”，到郁亮的“白銀時代”，這家上市企業的市場預判甚至攪動了行業和市場走向。

在深圳地鐵集團入主后，萬科越來越低調。在頭部房企的對決中，這家企業也由于分身術太多，以至于找不到有絕對代表性的業務。

行業甚至包括萬科自己都在思考：萬科是誰？

情懷沒了？

如果現在向普通的購房者發問，“提到萬科首先想到的是什么？”他們中的絕大多數人會給出三個名詞：王石、物業、口碑。

的確，作為萬科的精神領袖，王石曾是這家企業的最強IP；而物業，已經連續十年蟬聯“中國物業服務百強企業綜合實力TOP1”；此外，在住宅建筑方面，萬科也是業內踐行產業化的第一人。不過隨著雅生活、碧桂園服務、新城悅、綠城服務等房地產物業公司的起勢，加之各大品牌房企開始走精品路線，萬科在品牌和產品方面，似乎不再像從前那般擁有顯著優勢。

萬科把自己弄丟了嗎？至少在萬科員工看來，他們現在很難能找到一個妥帖的詞匯去標記這家公司。“王石離開后，也把萬科的情懷帶走了。”一位萬科老員工的感嘆，道出了近兩年來，這家市值超過3000億元的房企，發生在企業最深處的變革。

郁亮

自2017年，萬科創始人王石宣布退休，將董事長之位移交給郁亮后，企業在之后的兩年里，接連失去房企的龍頭寶座。要知道，在2016年之前，萬科曾連續十年盤踞中國房地產百強企業的榜首之位。無論是企業規模，還是品牌影響力，在業內都是絕對的“老大”。

2018年，連續兩年丟失第一名的萬科，還是沒能重回“老大”的位置。在去年克而瑞研究中心公布的《中國房地產企業銷售排行榜》上，碧桂園全年實現銷售業績7286.9億元，而萬科位居其后，流量金額為6069.2億元。

因此從數據上看，去年萬科在房地產開發主業上，與碧桂園的差距開始拉大。這讓郁亮很焦慮。盡管他不贊同“老大”地位是用規模來衡量，但內心對行業排名和銷售金額高度敏感。

萬科中報顯示，上半年在房地產業務上，實現銷售金額3340億元，同比增長9.6%。不過，在據市場機構克而瑞研究中心發布《2019上半年中國房地產企業銷售TOP200排行榜》上，今年上半年，萬科以3349.3億元的全口徑銷售額，低于碧桂園的3895.4億元，位居排行榜第二位。

億翰智庫華南區總經理何璐分析指出，當年萬科還是行業老大時，認為自己做創新業務理所應當，有著要為整個行業探索更多出路的大情懷，“但沒想到這幾年市場行情巨變，房地產市場開始進入下行周期，碧桂園、恒大、融創，這些曾經野蠻生長的房企都開始有超越萬科的趨勢。”

國家統計局數據顯示，2019年1～7月份，全國房地產開發投資72843億元，同比增長10.6%，增速比1～6月份回落0.3個百分點；房地產開發投資已在5～7月份連續三個月出現增幅回落情況，商品房銷售面積數據更是連續6個月下降。

何璐認為，與碧桂園在業績上的差距，讓郁亮意識到，靠著曾經的情懷去做事，萬科恐怕很難應付當前的市場環境。

萬科已經從行業的領軍者變成了現在的追趕者。

萬科是誰？

關于“萬科是誰”的答案，在企業不同的發展階段有過不同答案。可以看見的是，萬科試圖在多元化業務中找到利益增長點和新特點。

1984年，從王石創立深圳現代科教儀器展銷中心（萬科前身）開始，萬科從最初主營業務是自動化辦公設備和專業影視器材的進口銷售，到90年代初在“綜合商社”的發展模式下，萬科涉足房地產開發、進出口貿易、零售連鎖商業等在內的十大行業。

王石曾表示，創業之初，企業首先要解決生存問題，“哪個行業有空子、能賺錢，就干哪行。每年的行業政策都有變化，利潤空間也不一樣。新興企業很容易隨著政策的傾斜而轉行，從而形成多元化的格局。”

然而從上世紀90年代開始，中國商品房市場崛起，房價保持在持續上漲的通道，房地產行業進入暴利時代。為了加速資本積累、迅速形成經營規模，王石將目光鎖定在住宅產業，放棄“綜合商社”模式，將城市大眾住宅開發確立為公司主導業務。他曾語出驚人，“就算我死了，你們搞多元化，我還是會從骨灰盒里伸出手來干擾你。”

一位接近萬科的業內人士稱，當年王石就連做商業地產都反對，“但是現在，房企不做商業，連土地都拿不到。”

肉眼可見的行業形勢變化，讓王石選擇接受郁亮多元化發展的建議。直到2017年，萬科的業務包含五大部分：一是以房地產開發和物業管理為代表的核心業務；二是以商業開發運營與物流為代表的優勢業務；三是以長租公寓和冰雪度假為主的拓展業務；四是關于養老、教育的摸索業務；五是“軌道+物業”和混合所有制改革的潛力業務。

與之前花費大量精力去研究新業務不同，郁亮在去年南方區域9月份的例會上，第一次對萬科的整個戰略作出檢討，并提出要完成6300億元的回款，否則新業務要被砍掉。

以珠三角為核心的南方區域是萬科的發跡地，也曾是萬科最引以為豪的地方。2017年，南方區域主營業務占集團總營業收入的30.52%，在四大區域公司排名第一。

但在今年5月，郁亮率先給這里動了一場大手術。原公司執行副總裁、首席財務官、財務負責人孫嘉，接替高級副總裁張紀文，擔任南方區域事業集團首席執行官。而張紀文作為萬科元老級干將，被委任集團梅沙教育事業部首席執行官。2018年初，萬科剛剛把孫嘉從上海區域總經理的位置調回公司總部任職，如今又被重新安排前往區域公司“救火”。

調整后的南方區域，在經歷了高層變動、萬村計劃暫停后，似乎還在喘息中。2019年半年報顯示，南方區域僅貢獻了627.59億元的銷售額，在集團占比18.79%，處于四大區域公司末位。業內認為，萬科南方區域業績兩年內從第一到墊底。 換帥背后，一定程度上反映了新業務轉型不順。

記者注意到，在萬科半年報中，除了房地產、物業作為主營業務外，目前被萬科提及的多元業務只有商業開發運營、長租公寓、物流倉儲、辦公產業園，以及冰雪度假。早前在摸索中的養老和教育業務，以及潛力業務的發展情況均未列入此次報告。

一位常年研究企業經營戰略的人士表示，在開發商通常選擇的幾種相關多元化業務里，按照復雜程度排序，從高到低依次是：文旅＞養老＞商業＞長租公寓＞物流。“養老因為涉及中國的養老制度，所以比較復雜。而教育屬于非地產相關的多元化，一般開發商都有共識，選擇和自己體量相匹配的業態做轉型，教育不太能支持萬科。”

有熟悉萬科業務的人士稱，公司砍掉了商業代建，但留住了政府代建，“這意味著郁亮有意維護政府關系。作為商業化公司，萬科現在的核心使命是賺錢，給股東創造價值。”

除了“活下去”，還有什么？

現在業內一提到中國房企三巨頭，都會給每家企業貼上一個“印象簽”。比如提到碧桂園，人們首先想到機器人和農業，再看恒大，則是新能源汽車的代表。而萬科，似乎除了那句“活下去”，沒有令人記憶深刻的點。

一位不愿具名的業內人士稱，“碧桂園和恒大做了很多名大于利的東西，萬科在名聲上弱了很多。”

據上述研究企業經營戰略的人士介紹，開發商做多元化業務，一般分為相關多元化和非相關多元化。前者是“轉型”，后者是“轉行”。

何璐認為，決策人的身份，決定了不同企業的不同發展路徑。萬科很少做非地產相關業務的原因在于，萬科是職業經理人制度。“這是萬科的基因。職業經理人的決策特點是考慮綜合性收益，求穩，而恒大和碧桂園在股權結構上，屬于創始人絕對控股，對多元化業務的選擇，帶有明顯的個人喜好。”

當然，這些千億身家的地產大佬，并不是一拍腦門就決定自己要做什么業務。他們有兩點邏輯輔助決策：一是選擇跟地產行業相匹配的業務，對企業支撐力更強。瞄準萬億量級的市場，當地產業務觸碰到天花板，企業仍然還可以保持高速發展。

二是要符合國家的政治導向。“沒有哪一個行業像房地產行業這樣，對政策如此敏感。因為地是國家的，錢也是國家的，開發商賺錢，不是基于專業能力，而是基于整個社會的發展紅利，才能享受到這些。”何璐表示。

萬科也是如此。2018年，萬科明確了自己的“城鄉建設與生活服務商”身份，提出“收斂聚焦、鞏固提升基本盤”。在全國房地產商會聯盟主席顧云昌看來，萬科作為上市公司，要給股東創造利益，必然要考慮如何實現股東利益最大化，因此要回歸基本盤。

相比碧桂園和恒大在非地產相關的業務中惹人注目，萬科的相關多元化業務，因為不斷地修枝剪葉，也在頻繁引起業內關注。

半年報顯示，在營業收入方面，主營業務房地產和物業服務總計收入1382.7億元，同比增長31.95%；其他業務收入僅為10.47億元，同比減少11.3%。在營業利潤率方面，房地產業務為28.26%，同比增加0.97%；物業服務為14.53%，同比減少1.48%，而其他業務的營業利潤率最高，達到70.16%，但是同比降低了2.72%。

發布會現場，有媒體對萬科其他業務收入的下滑提出疑問。財務負責人王文金解釋稱，其他業務收入是指公司向聯營公司收取的品牌管理費、運營支持費和一些代收的費用，并非指物業、物流、租賃等拓展業務收入。“上半年新業務的管理面積在增長，出租收入在增加，但這些因為沒有達到分項信息披露規定的標準，所以都統計在主營業務收入里。”王文金稱，租賃業務投入大、回報周期較長，雖然微利，但不代表這塊業務沒有增長。

祝九勝緊接著表態：“創新業務，萬科會堅定不移地做下去，只是做的方式要更集約，更合理，更適應時代和客戶市場的變化。”

萬科上半年集團全部營業收入中，來自房地產業務的結算收入比例為95.5%。從財務數據來看，萬科仍是一個純粹的開發商，但郁亮把萬科的集團戰略定義成一個擁有多個業務組合的多元化企業。一位上市房企人士對記者表示，“萬科是自下而上的發展模式，很多業務一線做得都很早。”

曲江新鷗鵬文化教育控股集團總裁李戰洪表示，“萬科是單項住宅冠軍，兩三年就要轉一個方向，轉來轉去，從老大變成了老二，沒有堅持企業的發展方向，是最不成功的。”

任何一家大公司在發展過程中都要經歷周期性的調整，對經營戰略也會辯證取舍。通用電氣前總裁杰克·韋爾奇曾在自傳中說，“作為一位CEO，首要的社會職責就是確保公司的財政成功。”

從郁亮手中接過CEO位置的祝九勝，在最近的業績會上表示，現在的萬科正處在第三次創業階段。“35年前，王石先生創立萬科是第一次；20多年前，將主營業務聚焦到不動產是第二次；現在是第三次創業，圍繞城市發展和客戶需求，構筑第二條增長曲線。”

從業務占比來看，萬科的第三次創業似乎仍需要圍繞房地產開發業務。業內人士對萬科仍充滿期待，他們時刻關注的這位昔日老大哥。在一位常年觀察萬科的人士看來，這家企業將自己定位成類金融公司，不再以蓋房、開發建設為重點，而是關注每年企業投資出去多少錢，銷售回款達到多少，以及融資情況如何。

據中泰證券研究所統計，2016年～2018年，萬科的銷售回款增速直線下降。一位接近萬科一線銷售經理的人士透露，從去年開始，公司內部不提高周轉，從兩個維度對業務進行考核。一是確保項目不出事，避免出現質量門和捆綁銷售等問題，從而影響股價，二是看回款金額的多少，“萬科的銷售目標是促成交，想辦法讓客戶盡快把錢擱到自己的賬上。”

在最近的業績會上，董事會秘書朱旭也強調，公司在下一階段要積極銷售促回款，確保現金回流。學財務出身的郁亮，做生意的邏輯很直白。在他眼里，生意就是賬本。何璐表示，王石時期，萬科股價長期在低位徘徊，“但是現在萬科的股價至少比前幾年好看很多，郁亮做決策還是務實的。”

盡管萬科在尋找自己的路上，遭遇“遺失專業化傳統”的質疑。但郁亮認為，“如果萬科不轉型，即便今天還是行業老大，也沒有什么意義。”不過在自己擔任董事長期間，沒有將企業帶回第一名，對于任何一個職業經理人而言，多少會有不甘心。

郁亮曾對媒體明確表示，要有“做冠軍的心”，盡管萬科2018年的業績和第一名還相差1200多個“小目標”。