企業集團的現金流管理問題研究

徐玉燴

關鍵詞：企業經營成果 ?現金流管理 ?現金流量

現金流量指的是在一定期間內按照收付實現制原則規定的企業實際發生的現金流入、流出的數量。盡管我國很早就開始要求所有企業編制現金流量表，但大多數企業對現金流量并不重視，只是應付性的工作，并沒有認識到其對企業的重要性。當前，現金流量很大程度上可以決定企業的生存和發展方向，所有企業都需要重視現金流量的管理，因為其能夠給企業財務成果做判斷和決策提供依據，因此企業經營者在關注某時期經營成果、強調利潤的同時還需注重企業產生現金流量的能力，同時關注投資、籌資效果。

一、企業現金流分析的重要性

如何評價企業的現金流量，現金流量能發揮很大的作用。現金流量表是一種動態的會計財務報表，它能夠體現某段特定會計期間內企業現金和現金等價物等的流入、流出信息。現金流量主要來自于經營、投資和籌資等活動，其表現形式為流入與流出現金，這是現金流量表區別于資產負債表和利潤表所特有的特征。

現金流量的具體作用如下：

（一）要對企業的支付能力、周轉能力和償債能力等進行評價時，現金流量表可以作為有效依據

企業通過“資產負債表+利潤表+現金流量表”的形式，可以掌握企業投資、經營以及籌資等活動所產生的現金流量，掌握企業現金流轉效率，判斷企業現金的收支活動是不是合理的，明晰企業是否可以償還到期債務以及支付股利或進行一些投資。

（二）流量表能夠幫助企業對未來的現金流量做出預測

根據現金流量表中過去某段期間內的企業的現金流量數據和另外的生產經營指標等數據，能夠預測企業的未來現金流量，指導企業編制未來一段期間的現金流量計劃，為企業組織現金調度提供依據，使企業可以合理節約使用現金，為經營者進行貸款或投資提供決策依據。

（三）流量能夠幫助企業評價收益質量以及發現能夠影響現金凈流量的因子

利潤指標中顯示的凈利潤指標，是一個企業經營成果的體現。可以結合現金流量表，使企業能夠實時掌握經營活動過程中所產生的現金流量，還可以從現金流量的角度來分析凈利潤的質量，可以科學合理地判斷出是哪些因素影響企業的現金流入，進而為企業提供分析和判斷財務風險的關鍵信息，能夠對企業的收益進行動態管理。

二、現金流管理中現代企業存在的一些問題

（一）現金流管理目標不相容于企業集團戰略目標

我國企業多數按照“集團化運營、專業化管理、板塊化經營、差異化監控”的模式，采用整體結合分行業的戰略規劃，現金流管理的目標是怎么最大化企業的自由的、經營性的、整體的現金流量以及現金流量利用率等，對企業進行頂層設計需要根據產品生命周期。這與企業的行業發展目標相互沖突，需要結合戰術層面與戰略層面的目標，才能有效推動企業可持續發展。

（二）企業預算管控系統與指標考核體系之間不能協同工作

我國企業的指標考核體系采取權責發生制，而企業的預算管控系統多采用收付實現制，二者之間存在統計口徑的差異，這些差異導致企業難以審核以及把控各單位成員的單位資金預算。

（三）各上下級之間的現金流量表沒有對企業起到指導作用

根據企業合并總報表以及下屬單個企業單報表來看，現金流量表只能體現企業在某期間的資金狀況，沒有很好匹配現金流量預算系統，不能對企業的資金情況進行合理的預測、判斷以及企業對現金流量表不重視。

（四）沒有一個健全的企業現金流常態管理制度

企業內部日常資金管理混亂，沒有建立健全的企業現金流日常管理制度，無法較好約束流入、流出的資金，日常的現金流管理工作缺乏合理的理論依據，使得企業內部資金流失，較難進行管理控制。

三、如何做好企業現金流管理

（一）聯結各分子公司現金流管理目標來服務于企業整體戰略

現代企業管理的終極目標是企業的生存和可持續發展，這也是現金流管理的最終的目標。而各分子公司最核心的目標則是最大化企業的經營性現金流量，并且企業生產經營的底線是不能虧損，因此企業需要結合各個行業、產業、板塊的發展愿景，從公司戰略出發，企業方面盡力使企業整體現金流量、自由現金流量以及企業現金流量利用效率最大化。

（二）建立健全現代企業的現金流管理體系

企業的現金流量管理采取的是“統一收益+資金還款+資金結算中心+財務公司”的模式。以金融公司的“支付平臺+資金結算中心”為基礎，逐漸豐富完善企業現金流量的層管理設計以及加強金融公司的具體實施部門對企業集團的資本控制。要強調的是，集團財務部門是企業集團綜合預算和內外部融資的職能管理部門。它的職責是制定、審查集團下屬單位的總體預算，內部和外部融資需求以及資本預算，并定期向集團報告資本預算的編制和實施情況。財務部門的這些職能需要有健全的現代企業現金流管理體系作為依托，這樣才能充分發揮出財務部門的作用。

（三）建立集團現金流量化管理制度

巴菲特的至理名言中說到：“企業的血液，它體現的是收益、風險和回報的持續性。”根據“收支兩條線”以及“資金全歸集、預算全覆蓋”這兩條原則，堅持從嚴控制資金支付順序，按照確保繳納稅款、還貸付息、支付職工薪酬、水電費等安全生產運營必保支出順序，不斷調整資金實際結算與預算的一致率，聯合各上下級之間的管理思想以及管控原則，建立集團現金流量化管理制度。

（四）建立匹配資金預算控制相匹配的以現金流量為核心的企業考核機制

（1）構建科學合理的企業預算指標體系。首先做好調查，隨后科學地分析、利用現存的現金流量指標體系，并根據各分公司之間的實際情況來制定企業的戰略規劃，使集團的戰略目標合理化。

（2）集合各個單位之間的正向的生產經營現金流量需要設立一個目標利潤賬戶，可以把報表虛假的利潤數字，實時真實的向集團匯報。來自生產經營的現金流目標利潤賬戶歸集用于償還集團內、外部各類貸款，上年度現金流用于還貸，次年度現金流用于進行投資收益的分配，如果不存在投資和利潤分配意向就用于償還集團內部貸款。

（3）根據各經理層績效與現金流指標掛鉤的方式對經理人進行考核根據投資有回報、借貸要償還的理念對各單位的現金流目標進行考核，當月經理層績效薪酬與月度現金流量指標完成的情況直接掛鉤。

（4）資金預算控制與經營現金流預算、投資預算、籌資預算的完美融合和匹配。

綜上所述，現金流量管理也是確保公司能夠生存以及進行可持續發展的關鍵因素，是企業管理的重要課題，鑒于行業和企業之間具有不同特點，如何管理現金流，就必須根據戰略目標結合企業的實際情況來進行，才能保證企業的穩定快速發展。

參考文獻

[1]周亞楠.企業現金流管理之我見[J].財經界（學術版），2015（8）：159-159.