項目集：以收益為驅動，以敏捷為根基

尉艷娟

邁克爾·西里（Michel Thiry）博士身上有眾多標簽，如作者、演講家、教授、咨詢師、公司合伙人。但最令人矚目的標簽是：組織級項目、項目集、價值管理戰略應用方面的世界權威。

他是（美國）項目管理協會（PMI）和英國項目管理協會（APM）的杰出會員。2008年，他被加拿大價值分析學會授予“終身成就獎”。2014年，他因在專業實踐中的突出貢獻及在理論方面的領導能力獲得PMI“Eric Jenett項目管理卓越獎”。

他的著作有：《價值管理實踐框架》（A Framework for Value Management Practice）、《項目集管理》（Program Management）等。其中，《項目集管理》曾榮獲加拿大項目管理協會頒發的優秀獎，并位居PMI PgMP考試推薦閱讀書單上。他參與了眾多圖書的項目集、項目組合、價值管理章節的撰寫工作。他亦是PMI《項目集管理標準》（第3版）的卓越貢獻者。

邁克爾·西里教授說：“項目管理選擇了我。”從業初期，他只是在項目環境下工作的工程師，20世紀90年代初期加入PMI并考取PMP后，他才逐漸了解實踐背后的理論支撐，之后他不斷思考理論并在實踐中不斷精進，可謂是“知行合一”的典范。

他自稱“反思性實踐者”。在項目管理這條大道上耕耘30載，感悟頗多。

項目集本質是敏捷的

記：VUCA時代，我們應如何衡量項目集的成功？

邁克爾·西里：項目集周期性交付收益，在本質上是靈活的。每個周期結束時，我們應該衡量收益和價值評估過程，從而進行必要的調整或終止。一個項目集的成功是通過其實現商業戰略的能力來衡量的，因此我們要在戰略目標中清楚詮釋戰略，并將戰略目標分解為可測量的關鍵成功因素和關鍵績效指標。

記：關于提升項目集管理的敏捷性，您有什么建議？

邁克爾·西里：敏捷是項目集管理的基礎，如果沒有敏捷性，你就不是在管理項目集，而是在管理一個大型項目。我們千萬不能將項目集視為大型項目，項目集是執行戰略的一種手段，和戰略一樣，在VUCA時代，項目集需要不斷調整。

記：關于項目集的認證，目前有各種各樣的培訓，您認為項目集培訓中應該注意什么問題？

邁克爾·西里：許多項目集管理課程和書籍過于依賴一種項目方法。我認為，它們應該采用更敏捷的視角，并將變更管理和決策管理納入其主題中。

項目集容易被誤認為是大型項目。如今大家一致認為，項目集具有更高的復雜性，無法從一開始就準確預測。

項目的規劃本質上是一個減少不確定性的過程，旨在減少事實和假設之間的差距。在項目規劃過程中，我們收集數據，建立儲備以應對風險。項目計劃制訂完成后，就成為項目執行過程的基準。

項目集也需要處理不確定性，但同時也需要處理模糊性。降低模糊性不同于降低不確定性，因為收集數據并不能幫助我們降低模糊性，甚至可能會增加模糊性。我們要通過決策和決策管理來降低模糊性。大量的選擇會增加模糊性，但一個合理的決策過程將有助于減少模糊性。這需要明智的相關方管理和治理以及迭代的決策管理過程。

項目集是收益驅動的

記：根據您的觀察，項目集經理在實踐中容易犯什么樣的錯誤？

邁克爾·西里：我覺得項目集管理過程中最大的錯誤不是來自項目集經理，而是來自項目集發起人，他們假設并要求項目集從一開始時就有一個設定的基準，沒有為中途調整留有余地。這種態度的后果是，成本和進度通常以違約告終，而項目集經理常因此受到指責。項目集是收益驅動的，不是時間或成本驅動的，高級管理層應該認識到他們必須更加積極地參與到常規決策中，并且不能要求超過下一個周期的基準線。項目集需要留有余地，以適應不可預見的情況或變化，從而實現戰略目標。如果限制過多，項目集經理只能交付設定的成果，而不是收益。

第二個錯誤是，在子項目交付的功能轉移并集成到業務板塊之前就終止了項目集。許多項目集在最后一個子項目完成之時就終止了，并沒有為轉移和集成活動提供空間。

項目集經理要能適應、會創新

記：您認為一名成功的項目集經理應具備什么品質？

邁克爾·西里：稱職的項目集經理應該有處理不確定性和模糊性的能力，同時他們需要擁有組織級商業和戰略視角。他們將承擔項目發起人的角色，因此必須能夠在不確定的情況下做出決策。他們還要向相關方或管理層匯報，因此在需要時提出建議的能力也是項目集經理必備的。

在我的書中，這個話題占了整整一章，此處不再贅述，不過我想補充一點，項目集經理需要與組織的高層合作，因此他們需要了解商業語言。

記：從項目經理到項目集經理的進階路徑是怎樣的？

邁克爾·西里：從項目經理到項目集經理沒有直接的路徑。我認識許多項目集經理，他們并沒有項目經理的背景。我認為，項目和項目集管理需要不同類型的行為和方法。項目經理應該具備很強的組織能力，雖然他們的重點是績效，他們也必須是好的領導者，并能夠進行良好的正式溝通。項目集經理雖然也需要組織能力和大局意識，但他們必須能夠在沒有可用數據的情況下做出決策，因此需要具備適應和創新能力。項目集經理應該不斷學習。與其說他們是領導者，不如說他們是推動者，他們的溝通技巧更類似于市場營銷。

記：從男性的角度來看，女性項目集經理的優點和缺點分別是什么？

邁克爾·西里：我認為男性和女性的大腦沒有什么區別，大多數性別之間的認知差異都是文化方面的。在我的項目管理課程和與我合作的組織中，我遇到的男性和女性項目集經理都有同等能力。對我來說，區別不在于你是男性還是女性項目集經理，而在于你是否得到了平等的機會、有沒有正確的心態。

項目集管理前沿與挑戰

記：在全球范圍內，項目集管理的最新進展和研究前沿是什么？

邁克爾·西里：接下來的前沿領域是對高度動蕩、不確定和模棱兩可的情形的管理，如災難重建和其他社會經濟情形（地震、洪水、難民危機、戰爭等）。目前，所有這些情況都是通過條件反射方法來應對的。項目集管理注重收益和周期性方法，可為管理這些危機提供可行的解決方案。

記：目前項目集管理面臨什么樣的挑戰？您對項目集管理的未來有什么樣的期許？

邁克爾·西里：最主要的挑戰是在一致性方面。目前項目集管理領域有三大標準：PMI的《項目集管理標準》、Axelos的《成功管理項目集》和日本項目管理協會的P2M標準。這三個標準是相對一致的，但在語言和概念上也存在較大的差異。每個協會都希望在該領域處于主導地位，這對實踐無益。

我希望未來項目集管理標準和實踐能夠保持一致。我也期待未來項目集管理實踐不僅關注交付能力，還要強調價值管理，希望業界普遍認識到項目集周期性的敏捷特性。

價值管理不可忽略

記：您說過，價值管理是一個群體決策過程，以最有效的資源配置方式實現相關方的需求和期望。您能解釋一下嗎？在項目集管理中價值管理的重要性何在？

邁克爾·西里：在項目集被命名之前，我是通過價值管理認識項目集管理的。我當時想把價值管理和項目管理結合起來，為企業帶來收益。在20世紀90年代早期到中期，項目管理是交付成果，價值管理研究如何做得更好、更有效。將價值管理的學習方法與項目管理的執行方法相結合，我產生了項目集管理的概念，后來我還參與了項目集管理標準的制定和項目集管理圖書的撰寫工作。

我之前談到變更和決策管理對項目集管理的重要性，而價值管理是實現這兩者的理想方法。價值管理是一種基于相關方的方法，包括有意義的活動和一致的、有組織的、注重創新和創造力的決策管理過程，其中，創新和創造力是VUCA環境中必不可少的。