航天軍工企業構建項目管理新體系

李曉娟 王志慶

目前，航天軍工企業普遍采用項目的方式管理整個型號業務過程，以項目為核心驅動力，通過資源動態分配、項目信息高速流轉和項目進度管控，實現內部資源的高效利用和對外部變化的快速響應。近年來，隨著國家宏觀環境、軍工企業經營機制和運作模式的重大改變，尤其是我國正在加快實施“中國制造2025”戰略，著力構建新型智能制造體系，航天軍工作為“中國制造2025”重點突破的十大領域之一，正面臨著更加復雜多變的國際化競爭與挑戰。

為了更好地迎接軍工企業運作模式變革和項目管理能力提升的挑戰，航天軍工企業必須在60多年系統工程理論與實踐經驗的基礎上，立足自身完整成熟的型號研制程序和業務需求，堅持以實用為原則，逐步推進和發展具有航天軍工特色的項目管理新體系。本文通過研究和分析航天軍工型號研制的獨特性，提出“匹配適用”是航天軍工企業項目管理信息化升級發展的關鍵。堅持實用原則，從企業項目管理的角度探索構建具有中國航天軍工特色的項目管理體系，大力推進項目管理信息化建設，提升項目管理水平。

航天軍工企業項目管理的發展

20世紀90年代末，航天軍工企業開始探索并實踐以項目管理為核心的科研生產管理模式，重點開展單型號項目管理體系建設。在組織機構設置上成立型號項目辦，在數字化支撐上規劃建設項目管理系統，形成統一規范的型號WBS模板庫。從源頭上規范項目計劃編制，增強了對計劃進度跟蹤與過程監控管理，并通過項目管理與產品數據管理系統的連通，來支持計劃完成與交付物狀態的關聯，初步實現了項目計劃的閉環管理，使項目計劃平均完成率提高30%。

此外，近年來航天產業化、規模化發展的需求日益迫切，對航天項目的規模、數量、研制周期、功能，尤其是在質量可靠性、成本經濟性等方面的要求均有較大幅度提升。在此形勢下，多型號并舉、多批次并行、多階段并行研制和小批量生產、高密度發射的特點逐步顯現，以衛星產量為例，“十五”期間衛星平均年產量為3顆，“十一五”期間為8顆，到“十二五”期間平均年產量已達到17顆。這對航天軍工企業的協同組織調度能力、多項目管理能力和快速響應能力提出了越來越高的要求。

航天軍工企業項目管理的新路線

匹配適用是航天軍工企業項目管理升級的關鍵

在“工業4.0”“中國制造2025”等智能制造的浪潮下，國內外大型裝備制造企業的數字化技術迅速發展，航天軍工企業數字化設計、研發、生產等技術手段也不斷升級。在此背景下，一些國內軍工企業希望借鑒國外企業先進的經驗開展項目管理，嘗試引進國外昂貴的項目管理系統解決升級發展問題，經過一番型號業務演示及數據流程驗證，并未達到理想的效果，而且很難找到滿意的支撐系統。其原因主要在于我國航天軍工企業型號項目研制過程中的項目管理模式與國外有較大的差異。宏觀上，我國航天軍工企業型號研制涉及集團、研究院、廠所，這些單位從上至下分為三個級別：集團屬于第一個級別，研究院包括總體研究院和專業研究院屬于第二個級別，廠所分屬第三個級別，因此型號研制如何實現縱向貫通的問題就成了項目管理的關鍵；微觀上，我國航天項目研制已經建立行之有效的項目管理體系——總設計師技術指揮系統和總指揮行政指揮系統（簡稱“兩總系統”），如圖1所示。

在這種體系下，對項目管理的數字化支撐提出了更高的要求，具體體現在如下四個方面。

（1）支持多級組織間型號研制數據上下貫通。我國航天項目研制的多級管理模式客觀上要求項目管理系統滿足“集團—研究院—廠所”的多級管控體系，支持型號研制數據基于統一的WBS自上而下逐層分解細化和自下而上匯總反饋，實時動態地反映型號研制的實際進展。

（2）支持技術和管理相融合。中國航天事業的成功得益于系統工程與項目管理的應用與發展，系統工程理論的應用是中國航天軍工企業幾十年管理實踐中不變的主旋律，其精華體現在“技術+管理”的“兩總系統”管理體系上。國外先進的項目管理軟件，雖然在國外航天軍工型號研制項目管理過程中取得了顯著成效，但是并沒有將我國航天軍工企業項目管理的特色“技術+管理”相融合。

（3）支持與型號配套、生產管理等其他業務系統的集成和數據共享。型號研制項目管理不應局限于對項目要素的管理，還應支持與配套、生產、財務等系統的橫向集成和數據共享，實現以“項目計劃”為牽引及時掌控項目進度、經費預算與生產等多維信息，對型號研制項目管理系統涉及的各項業務應用信息進行匯總及深度分析，構建面向角色的項目態勢分析視圖，輔助各級領導進行科學管理與決策。

（4）適時、適當地引入多項目管理模式。我國航天軍工企業的任務來源主要是國家戰略、裝備要求等，客觀上決定了所有型號研制任務同等重要，沒有優先級之分。總體來看，當前我國航天軍工型號研制多項目管理還未到達項目組合管理階段，可以按照項目集管理模式進行型號管控。

因此，我國航天型號項目管理升級發展應從自身實際情況出發，打開思路，擺脫“只選擇國際一流的項目管理服務商”的限制和思維定勢，堅持匹配適用、適度超前原則，選擇項目管理信息化支撐系統，構建適用型號研制模式的項目管理體系尤為重要。

航天軍工企業項目管理發展的新體系模型

航天軍工企業秉承項目管理升級發展的實用原則，充分研究和考慮航天軍工型號三級管控體系和兩總系統項目管理體系，圍繞組織、過程、要素三個維度研究分析形成了航天軍工企業項目管理發展的新體系模型，如圖2所示。

在單項目管理方面，依據現代項目管理理論中項目管理過程組和項目管理知識領域的映射關系，從十大要素進行對應和闡述。在多項目管理方面，主要從組織維度（集團、研究院、廠所）進行多項目的資源調配、多項目考核和多項目態勢分析。其中多項目考核作為航天軍工企業型號三級管控體系的支撐，主要包括集團考核、研究院考核、廠所考核以及部門考核。

基于項目管理新體系的典型業務場景

依據航天軍工企業項目運行模式和業務需求，項目管理體系模型形成以“項目計劃”為牽引，滿足“三級管控”要求的科研項目管理業務場景，并進一步向經費管理、資源管理等管理要素深度延伸，向配套管理、生產管理等范圍動態拓展的科研項目管理模式。

項目計劃管理

項目計劃整體上分為研制計劃和單機計劃，按照考核類型包括集團考核節點、研究院考核節點、廠所考核節點及部門月計劃。項目立項通過后，方可進行項目計劃的編制、審批、細化、調整、執行、監控等。

項目計劃實行基于統一的WBS分級編制模式。以XX單位為例，項目辦型號調度負責項目全生命周期計劃、集團考核節點、研究院考核節點、廠所考核節點及單機計劃的編制，并對整個項目的計劃完成情況負責；部門計劃助理負責對本部門的廠所考核節點（包括研制計劃和新研單機計劃）進行分解細化，指定具體的任務執行人，并對廠所考核節點的完成情況進行跟蹤控制，任務執行人負責完成下發給自己的任務，并根據任務完成情況，選擇關聯交付物進行提交或者手動提交任務。

項目經費管理

項目經費管理主要是進行項目全生命周期經費、年度經費、部門經費的策劃、執行和調整，通過與項目全生命周期計劃中的廠所考核節點進行關聯，不僅對項目的部門年度經費策劃進行了細化，而且將項目經費收支與項目實際進展進行了關聯，改變了以往數據割裂的狀態，可實時為管理者、決策者提供項目進展與實際收支對比分析數據。

型號配套管理

型號配套管理主要是以型號研制的全部投產任務為基礎，同時將各部門負責研制的預研類及市場類產品納入其中，形成全面的投產計劃。型號配套管理系統以項目管理中立項通過的項目代號為基礎進行產品型號配套、投產配置，然后將投產配置推送至項目管理系統，項目管理系統據此生成單機投產計劃，并定期將投產計劃及執行狀態反饋給型號配套管理系統，如圖3所示。

結語

針對航天軍工企業項目管理的獨特性和復雜性，要理性看待智能制造的熱潮，堅持實用原則建設項目管理數字化系統，助力航天軍工企業解決項目管理升級發展的瓶頸問題，提升項目管理成熟度，逐步推動航天軍工科研生產管理的信息化、智能化轉型，支撐并引領我國航天軍工企業智能制造整體發展。

未來，航天軍工企業仍要立足航天軍工特色的組織架構和型號項目管控模式，在此基礎上借鑒和吸收國際項目管理的先進理念、最佳實踐以及數字化系統建設方法，不斷探索智能制造模式下航天軍工項目管理的發展路徑，培養兼容并蓄的信息化思維能力，形成一套航天軍工特色的數字化項目管理法則，真正實現以高績效的項目交付為核心的管理方式，提升航天軍工企業對外的整體競爭優勢和綜合實力。