平衡領導力：為項目而生

拉爾夫·穆勒 山卡爾·桑卡蘭 娜塔麗·杜林

近年來，對項目領導力的研究已經(jīng)達到了這樣一個階段：經(jīng)典領導力理論與項目實踐之間的差距愈發(fā)明顯，由此為項目而生的特定的領導力理論（平衡領導力）應運而生。

經(jīng)典的領導力理論誕生于這種情境：工作主要在職能組織中進行，同一行業(yè)的人從事單一學科的工作。這些理論指出，團隊在實現(xiàn)績效之前要經(jīng)歷幾大發(fā)展階段，但是，如果團隊成員有變動，要達到同等水平的績效，團隊必須返回起點重新經(jīng)歷所有的發(fā)展階段。

項目是獨特的，由多學科的團隊組成，通常每個學科有一個或幾個專家，他們跨學科一起工作，創(chuàng)造新穎獨特的成果。團隊成員頻繁變更，如果按照經(jīng)典領導力理論來推算的話，這些團隊永遠不可能實現(xiàn)績效。那么項目是怎么取得成功的呢？對項目領導力獨特性的研究表明，團隊通過“平衡領導力”來實現(xiàn)績效。平衡領導力靈活使用各種領導力方法，把項目領導權及時轉交給不同階段的最佳領導者，通過利用新成員和其他成員的領導力技能來降低新加入成員帶來的風險。

項目領導力方法

項目領導力包括四種方法。

第一種是傳統(tǒng)的垂直領導力，項目經(jīng)理在領導團隊時會使用這種方法。垂直領導力包括以下幾種典型的風格：

（1）獨裁式領導——以集中決策為特征。這些領導者被視為“老板”，他們傾向于自己做所有決定，對員工的反饋不感興趣。

（2）民主型領導——邀請團隊成員參與。民主型領導者重視團隊成員的建議，并在決策前征求他們的反饋。

（3）自由放任型領導——團隊參與度高。團隊成員可以做決定，領導者經(jīng)常使用這種風格來激勵團隊成員的創(chuàng)造力。

第二種是源自團隊內(nèi)部的領導方法：共享式和分布式領導力。在共享式領導力情境下，團隊決定他們要跟隨誰。在分布式領導力情境下，團隊成員通過互動產(chǎn)生新的見解，從而引導團隊開展活動。

第三種是橫向領導力，這一方法在項目中比較常見。在這一情境下，正式的領導者（如項目經(jīng)理）將領導權委托給一個團隊成員，在跟隨該指定領導者的同時，對其進行管理。在項目經(jīng)理遇到自己無法解決的技術問題，需要團隊成員帶頭解決問題時，會用到橫向領導力。任命橫向領導者還可能是因為團隊成員的特定技能或才能，如與特定相關方群體的密切關系。項目經(jīng)理作為垂直領導者臨時任命橫向領導者，在任命期間項目經(jīng)理成為橫向領導者的追隨者，但也要密切關注橫向管理者的行為，如果他/她偏離了最初任命的預期，要及時介入、改變或收回任命。

第四種是平衡領導力，平衡領導力以項目的利益為出發(fā)點，根據(jù)實際情況靈活使用以上領導方法，在整個項目生命周期中，根據(jù)情況選擇最合適的領導方法。通過這一點，在項目的任何時間點上都能確保使用最適合的領導方法，從而實現(xiàn)高績效。例如，很多年來，3M公司都會給員工20%的自由工作時間，用于開發(fā)自己的創(chuàng)新項目。新的想法形成后，由個人或小團隊進行測試，這些團隊通常是由最初提出該想法的人來激勵和領導的（即共享式領導力）。當出現(xiàn)可能阻礙創(chuàng)新進一步發(fā)展的問題時，他們在團隊內(nèi)部進行討論，并通過討論找到解決方案（即分布式領導力）。一旦創(chuàng)新（通常是一種產(chǎn)品或服務）達到向管理層展示的階段，并獲得進一步開發(fā)的資金，他們就會任命一名正式的項目經(jīng)理（即垂直領導者）。該垂直領導者會根據(jù)項目的情況將領導權委托給團隊成員（即橫向領導者），以制訂技術問題的解決方案。總之，在開發(fā)過程中，3M公司可能會采用聘請知名專家的共享式領導方法，在高度復雜的任務中他們還可能會采用分布式領導方法，給予團隊成員充分的自由，他們也可能通過項目經(jīng)理任命特定成員并在任命期間對他/她進行監(jiān)控來完成創(chuàng)新項目。

平衡領導力五步法

平衡領導力包括五步：提名（nomination）、辨認（identification）、選擇（selection）、橫向領導和治理（horizontal leadership & governance）及過渡（transition）。這五步不一定按順序進行，要根據(jù)項目情況而定（見表1）。

當團隊成員被任命到項目中時，“提名”就產(chǎn)生了。在這一階段，項目經(jīng)理試圖影響被提名人名單。他們對團隊成員的偏好通常基于之前的工作經(jīng)驗。但大多數(shù)情況下，項目經(jīng)理對提名決策的影響很小。項目經(jīng)理需要熟悉被提名加入其團隊的人員的具體技能、優(yōu)勢和弱點。

“辨認”指通過了解團隊成員、他們的技能、優(yōu)勢和弱點及他們對潛在橫向領導角色的適合程度，項目經(jīng)理為項目的現(xiàn)有或預期情況確定潛在的橫向領導者。為此，他們試圖將預見的情況及其領導技能要求與項目團隊成員的能力和技能相匹配，以便得出對每個團隊成員在需要時執(zhí)行橫向領導任務能力的信任水平。“辨認”可通過以下三種不同方式進行：①團隊成員向項目經(jīng)理表明，在哪些機會或情況下，他們能勝任橫向領導者的角色；②項目經(jīng)理通過綜合考慮團隊成員以往的表現(xiàn)、個性和動機來了解團隊成員；③項目經(jīng)理與每個團隊成員建立關系。項目經(jīng)理和潛在橫向領導者之間的互動能夠為項目經(jīng)理在不同情形下的授權決策做好鋪墊。

“選擇”指項目經(jīng)理選擇并授權一個或多個團隊成員作為橫向領導者。為此，項目經(jīng)理將項目中的情況與可能的候選人的能力相匹配，并決定最合適的橫向領導者人選，然后確定候選人的領導任務范圍，并在需要的范圍內(nèi)宣布人選。

當選定的團隊成員接受了橫向領導的角色并開始執(zhí)行他/她的任務時，橫向領導和治理就開始了。垂直領導者保留與項目商業(yè)和政治方面相關的領導權及影響項目總體范圍、時間和成本目標的決策權。橫向領導者在他/她的特定領域中進行領導，如解決技術問題、完成日常任務、與特定相關者群體互動。垂直領導者對橫向領導者的治理方式取決于許多因素。這些因素包括背景因素，如組織的文化、結構、公司治理結構；項目內(nèi)部因素，如特定的風險或不確定性；個性因素，如垂直領導者對橫向領導者的專業(yè)性、個性和態(tài)度的看法。這些因素決定了垂直領導者對治理機制的偏好，即信任機制或控制機制或兩者的組合，這決定了垂直領導者在任務執(zhí)行期間授予橫向領導者的自主性水平。

“過渡”標志著橫向領導者臨時任務的結束。這是兩位領導者就任務完成程度和目標達成情況進行反饋和反思的時候。垂直領導者需要考慮識別和選擇橫向領導者的標準的適用性，以及是否需要更改這些標準以供未來重復使用。在這一階段，橫向領導者有幾個可能的選擇，如作為團隊成員返回團隊、延長橫向領導任命、在另一個項目中擔任正式的項目經(jīng)理角色。

平衡領導力驅動因素

平衡領導力并不是自動發(fā)生的，它的應用必須滿足一定的條件。首當其沖的因素是垂直領導者對團隊成員擔任領導角色的態(tài)度。有些項目經(jīng)理不喜歡將領導權移交給團隊成員，這種情況下自然不會用到平衡領導力。

另一個驅動因素是項目所使用的方法和行業(yè)的特殊文化。有些行業(yè)由男性主導，比其他行業(yè)更傳統(tǒng)，應用平衡領導力的難度比較大。大型建設項目就是一個例子，它通常由男性主導且等級分明。在一些項目中，項目經(jīng)理將領導權委托給團隊成員被視為丟臉的事情。當然，這些項目經(jīng)理并不精通項目的各個方面，他們一般不將領導權委托給最合適的團隊成員，而是私下咨詢團隊成員，然后把團隊成員的建議作為自己的決定進行宣布。顯然，這樣的項目文化阻礙了績效改進。此外，不同民族的領導風格也有所不同。

敏捷/Scrum項目通常不太接受平衡領導力理念。這些項目的基本理念與共享式和分布式領導力相一致，強調(diào)高度團隊自治和在團隊中解決問題。在這些項目中，團隊成員不喜歡被更高級別的經(jīng)理選擇和治理。

在使用瀑布式方法或傳統(tǒng)與敏捷方法混用的IT和產(chǎn)品開發(fā)項目中，平衡領導力最常見。在這些項目中，垂直領導者按照預先制訂的計劃管理項目，該計劃能夠在一定程度上預見潛在問題，并確定潛在橫向領導者來解決這些問題。

如何平衡

在項目的生命周期中應用平衡領導力時，如何協(xié)調(diào)四種不同的領導方法？答案是，垂直領導者和團隊成員對項目的某些方面必須達成共識。這種共識被稱為“社會認知空間”，包括對以下內(nèi)容的共識：①授權，垂直領導者授權誰成為橫向領導者；②個人自我管理——被授權人是否有能力領導自己？只有這樣，團隊成員才可能接受這個人作為領導者；③共享的思維模式，對項目所需特定技能需求及團隊中這些技能的可用性的共識，以便大家清楚何時應該轉交領導權。

團隊成員和垂直領導者對賦權狀態(tài)、自我管理和共享心理模型的共識需要通過不斷更新進行開發(fā)和維護。為此，垂直領導者（即項目經(jīng)理）應使用定期的項目會議（如每周的團隊會議）討論社會認知空間的三個維度的信息，并更新所有團隊成員的最新發(fā)展。這些更新的質(zhì)量和頻率對于平衡領導力的工作至關重要。

結語

平衡領導力是適合項目環(huán)境的全新領導力方法。該方法通過充分利用團隊成員在領導能力方面的優(yōu)勢，平衡成員的頻繁變化等因素帶來的劣勢，能夠為項目帶來益處，并助力項目團隊提高績效。