試論如何推進國有企業財務管理的業財融合

胡海笑

摘 要：財務管理是企業主要的管理活動之一，也是企業在市場競爭中立于不敗之地的關鍵環節。國有企業作為國家發展的中堅力量，其財務管理業務水平的高低將直接影響國家的經濟活動。國有企業的財務管理水平越高，其效益和市場競爭力就越高，而業財融合正是提高國有企業財務管理水平最有效的措施。本文著重分析了當前國有企業業財融合的現狀，并對如何加快推進國有企業業財融合的進程提出了幾點建議。

關鍵詞：國有企業;財務管理;業財融合

隨著經濟社會的不斷發展，國有企業傳統的財務管理模式已經不能適應當今社會的發展要求，要提高國有企業的市場競爭力，就必須要對當前的財務管理模式進行改革，而改革最有效的措施就是財務部門和業務部門的協調發展，簡單來說，就是業財融合。業財融合作為一種新的財務管理模式，不僅能改善國有企業的財務管理水平，提高國有企業財務管理的效率，反映國有企業財務管理的價值，還能增加國有企業的經濟效益。因此，有必要全面了解業財融合的模式，分析業財融合的現狀，以便讓業財融合更好地為國有企業服務。

一、國有企業業財融合的主要內容

顧名思義，國有企業的業財融合就是國有企業業務部門與財務部門的融合。具體來說，業財融合是指在企業有效資源一定的前提下，企業財務人員能夠在遵循各項財務原則的同時，盡可能地簡化對業務部門的服務，有效地實現資源配置，最大化實現企業的效益。與此同時，財務人員還扮演著咨詢專家的角色，對企業的業務提供財務和技術的指導與支持，再通過業務部門的反饋信息，修正財務管理的各項活動決策。業財融合的主要內容不僅包括風險管理、財務分析、資源配置等管理活動，還包括它們之間的協同效應，單純地使某一部門利益最大化并不能使國有企業效益最大化，必須要最大化三者之間的協同效應，才能促進企業的長遠發展。

二、國有企業業財融合的重要意義

（一）提升國有企業的管理決策的準確性

國有企業傳統的財務管理活動的重心是籌資和投資活動，決策具有一定的滯后性，而業財融合模式的重心則是放在整個企業的發展上。財務部門與業務部門融合的目的，除了兩個部門協調發展外，更重要的是能幫助企業及時了解市場信息，并在開展業務前準確的預測出各項業務活動的預算，進而預估各項業務的成本，及時調整管理方法，以提升國有企業的管理決策的準確性，為下一次決策提供依據。

（二）降低國有企業的經營風險

隨著改革的深化，市場經濟的發展越來越不穩定，各類企業，尤其是國有企業所面臨的風險也越來越多，越來越復雜。在傳統的財務管理活動中，財務部門和業務部門各司其職，部門之間的聯動性非常低，抵御系統性風險的能力較低，而業財融合的新模式，能有效地調動業務、財務兩個部門，加強業務部和財務部門的相互監督，增強抵御系統性風險的能力，進而降低企業財務管理活動的風險。

（三）加快信息一體化的進程

業財融合的財務管理模式提高了對財務人員和業務人員的要求，財務人員的日常一r作不單單是預測、核算、記錄與監督業務，而是參與到企業各項業務活動中去，通過業務部門反饋的信息，及時更新當前的財務決策，優化企業的經營管理。業財融合的實施有利于企業財務信息的利用，同時也加強了企業各項業務活動開支的透明度，為企業節省了不必要的開支，進一步加快了企業信息一體化的進程。

（四）提高國有企業經濟效益

國有企業的財務管理是企業管理的一個重要組成部分，具體來說，就是組織企業財務活動，處理各方財務關系的一項經濟管理工作，目的是使企業價值最大化。而業財融合的實施使得財務管理的目標不再局限于企業利潤最大化，而是使各利益相關方利益最大化，不僅包括財務部門和業務部門，更擴展到整個企業所有部門的利益最大化，因此有助于國有企業長遠穩定的發展。

三、當前國有企業業財融合的現狀

（一）財務管理理念落后

一直以來，財務管理被認為僅僅是國有企業財務部門的職責，與其他部門互不相關。財務管理的內容也只是記賬、算賬、出報表，報稅，不包括對比和預測。財務部門和業務部門一直是“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”，兩部門不僅在日常管理工作中不聯系，更為嚴重的是，對彼此的業務環節更不了解，閉門造車，出門合轍，缺乏有效的內部監督和信息交流，業務與財務兩個部門不能共同發揮協同作用，因而企業財務管理水平和效果始終上不去。

（二）國有企業業財融合人才短缺

當前國有企業大部分的財務人員都屬于核算型的基礎財務人員，而業務管理型的管理會計所占的比例少得可憐。核算型的財務人員往往局限于記賬、核算、出報表等業務，不能深入到生產前線去了解企業的生產動向，核實企業的采購成本，財務核算變成形式主義，更不用說切實對比預算與實際支出的差異，為企業的經營業務提供財務技術幫助。而且，當前國有企業財務人員，幾乎都是專技專崗人員，缺少綜合性技能人才，尤其是業財融合方面的專業人才。

（三）缺少相應的考核機制

隨著經濟社會的不斷發展，國有企業為了增強自身的競爭力，越來越注重對各項管理績效的考核，但是幾乎沒有對各項管理活動的考核。就企業財務管理方面的考核來說，財務只需要完成全年的記賬與核算任務，按時出報表、報稅，經得起稅務部門的檢查，就算通過考核了。就業務部門來說，只要完成相應部門的各項指標績效即可。不合理的考核使得業務部門和財務部門在日常管理活動中的配合性差，協同作用得不到有效發揮，致使國有企業的經營管理效益不佳，企業競爭力不強，考核機制流于形式。

四、加快推進國有企業業財融合的對策建議

（一）轉變管理理念，加強業財融合的環境建設

當前國有企業的業務部門和財務部門，基本上處于“互不相關”的狀態，小部分企業雖然簡單地將兩者進行融合，但由于財務管理理念的落后，致使兩個部門管理與考核目標均不一致。因此，國有企業要實現業財融合，要讓國有企業領導人深知業財融合的重要性，強力支持及推進業財融合，同時轉變財務管理理念，統一業務和財務兩部門的管理思想，為兩個部門創造加深了解，使彼此之間能協同發展，共同進步。

（二）加大人才培養的力度，注重人才的轉型培訓

首先，國有企業要普及業務管理的知識和方法，為財務人員參與企業的各項業務活動提供良好的環境。其次，國有企業一方面要注重對財務人員的技能培訓，使財務人員由傳統的核算型向業財融合型轉變，另一方面，積極引進專業的管理會計人才，建設管理會計人才梯隊。最后，國有企業要培養企業財務人員的責任感，落實相關的責任承擔機制，為傳統的財務管理向業財融合的財務管理轉型做出貢獻。

（三）注重業財融合的信息化建設和綜合考核

首先，業財融合要充分做好信息化建設，運用先進的信息技術將財務管理的預測、決策、預算、評價及考核與業務的各環節、各流程進行有機的結合和有效的融通。其次，國有企業要制定業財融合考核的制度與標準，落實責任到人的考核標準，同時設立一線職工監督機制，盡量做到公平公正地考核。再次，統一部門考核與業財融合的考核指標，完善相應的考核機制。在部門考核中體現對部門主要職責的履行情況，而綜合考核方面體現各部門在業財融合財務管理方面的參與度、深度和廣度。最后，發揮考核的督促作用。國有企業在考核過程中對發現的問題，要落實專人負責的整改措施，使相應問題得到及時完善處理，避免業財融合的良好氛圍受到沖擊與影響。

五、結語

綜上所述，業財融合對提高國有企業管理活動的水平有著至關重要的作用：一方面，業財融合注重各部門的協調發展，著眼于企業全面長遠發展;另一方面，業財融合有助于信息的有效反饋，加快企業整體穩定發展進程。但是目前仍然存在者較多的影響國有企業業財融合進度的因素，因此本文就這一點，從環境建設、人才培養、信息化和綜合考核等幾個方面，為加快推進國有企業的業財融合提出幾點建議。

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