內審視角下的企業流程審計方案設計

張先亞

摘 要：在現代企業制度下，流程化和流程化管理在企業運營管理中的地位和作用日益凸顯，企業流程化管理對企業實現戰略目標、經營方針、科學決策、資源優化配置具有重要意義。同時內部審計作為企業監督體系的重要組成部分，在企業的風險防控和規范運營方面也發揮著舉足輕重的作用。本文將企業流程化管理作為內部審計對象，按照審計方案的設計路線，從審前準備、審計關注內容和審計成果運用等方面，揭示了內部審計對流程管理的評價內容，為企業流程優化和流程化管理提供意見建議。

關鍵詞：內部審計;流程管理;流程審計

一、引言

隨著現代企業制度的確立，流程化和流程化管理在企業運營管理中的地位和作用也日漸凸顯。流程化和流程化管理是實現企業經營方針、重大戰略部署落地、企業價值提升的重要途徑，是實現企業科學決策、規范運營、資源優化配置、提高運營效率的重要抓手。

同時作為企業監督體系的重要組成部分，企業內部審計在企業風險管控、規范運營中也發揮著舉足輕重的作用，是守護企業健康發展的忠誠衛士。企業內部審計的職能在于評價和監督企業各業務領域、線條的管理水平，同時也為企業提供增值服務，幫助企業增加價值和改善運營，那么為了更好地發揮內部審計職能，擴大內部審計范圍，企業流程管理勢必將成為內部審計的范圍和關注領域，針對企業流程的特征，如何設計制定企業流程審計方案，這正是本文試圖解決的問題。

二、研究方法和研究意義

文章基于企業內部審計視角，選取企業流程化管理作為內部審計的對象，按照一般審計方案的設計路線，從審前準備、審計關注內容、審計結果輸出和審計成果運用等方面，揭示內部審計對流程管理的評價內容。本文的研究意義在于選擇企業運營管理中的各流程作為審計對象開展流程審計，其目的在于客觀、科學的評價企業流程設計、運行的有效性、規范性和效益性，流程管理在企業制度、機制層面的指導性和完整性，揭示流程運行中的薄弱環節，堵塞流程漏洞，為流程優化和流程化管理提供意見建議。

三、企業流程內涵

企業流程是一種以利益相關方的需求為起點，通過輸入特定信息流開展組織活動，并賦予活動過程所需資源，最終輸出組合。企業流程管理則是企業對運行中的流程在設計、發布、產能、優化等環節進行的管理活動。企業流程始終堅持以目標為導向，致力于滿足客戶需求和服務價值提升，推動企業實現價值最大化。為達成既定的目標，流程賦予了流程角色相應的權限和資源，告訴人們應該怎么做，按照什么樣的步驟做，由誰來做，達到預期的標準是什么等等。為實現既定目標，通常以端到端的方式打破同有職能管理模式和同有領域，結構線路互相交叉呈網狀結構。

四、了解評估企業流程審計環境

在流程審計準備階段，內部審計人員應了解和評估被審計單位的流程審計環境。關注與企業流程化管理相關的宏觀環境，引入PEST宏觀分析模型，從政治、經濟、社會、技術四個維度，了解企業所處的宏觀環境。通過解讀國家方針政策，研判宏觀經濟形勢，洞悉前沿科技發展趨勢等，挖掘企業利益相關者的新需求。了解分析企業所處的行業環境和競爭對手流程化管理狀況，對標先進、取長補短，為下階段的企業流程審計提供有關行業環境、行業標準和行業平均水平的參考值。了解本企業的內部控制環境，重大戰略部署，核心業務發展情況，信息化水平等，關注企業管理層對流程管理的重視和認可程度。了解企業現階段流程化管理情況，關注企業在流程化管理中的制度、機制建設，關注企業流程的信息化和自動化水平，關注企業各級員工對流程化管理的認同度、接受度。

從外部宏觀環境到內部微觀環境，企業內部審汁人員應始終秉持職業態度，洞察會對評價企業流程產生影響的環境因素，總體評估企業所面臨的環境，為下階段制定總體審計策略和審汁方向奠定基礎。在該過程中，審計人員還應實施適當審計程序，將流程按導向進行分類，識別出基于企業價值鏈的經營流程，基于各類管理的支撐流程，基于價值定位的戰略流程，以便在后期制定流程審計框架和選擇審汁程序時更具有針對性和時效性。

五、流程審計關注內容

基于對企業流程環境的了解和評估結果，內部審計人員應針對識別出的企業核心流程制定相應的審計策略，重點關注流程制度建設，流程設計，流程角色權限、流程指標四個方面的相關內容。

（一）關注流程管理制度建設

企業流程化管理制度是企業進行流程化管理的統領和行為指引，賦予了企業開展流程化管理的權限和職責，操作規范和組織架構。審計過程中應關注企業流程制度的健全性、完整性、準確性和及時性。關注企業流程制度是否與上級單位制度相沖突，是否適時更新流程制度管理辦法。對流程在企業的設計、發布、上線、優化等環節的操作規范是否清晰明確。

（二）關注流程設計的有效性

流程設計有效是流程運行后能否達成目標的前提，在流程審汁中內部審計人員應對流程設計的有效性實施測試，評價流程設計的有效性。審計人員應始終關注企業流程設計是否緊密圍繞企業中心工作和發展戰略，企業重大戰略部署是否得以有效落地、執行，是否能持續提升企業核心業務的競爭力，持續提升企業產品和服務價值，是否能提升企業運營效率，持續為企業降本增效。同時還需關注在流程設計中，是否遵循了簡明、實用、端到端原則，是否在縱向上清晰的界定了流程層級和流程角色，是否在橫向上打破了部門壁壘，實現跨部門、跨領域、跨職能、跨專業端到端的流程體系，是否嚴格定義了流程起始的輸入信息和流程結束的輸出成果，并確保輸出的結果與流程目標相一致。

（三）關注流程角色的授權

流程中對各流程角色授予適當的權限，是流程能否高效運行的關鍵因素。審計中應對各流程角色授權的適當性給予充分關注。例如授權是否與流程角色的層級相匹配，授權是否與權責對等。對兩個職位不相融的流程角色，授權邊界是否存在交叉。對授予流程角色的權限是否能進行有效監管。此外，內部審計人員還應關注授權與企業流程效率問的關系，各流程層級對應的決策權、審批權的適當性，關注流程決策、審批時限，關注流程自動化控制水平。對授權中存在的風險始終保持警覺，識別是否存在越權、濫用授權、不用權的情況。

（四）開展流程監控指標的“興奮劑”檢測

流程指標是反映流程能否按照設定規則執行，是流程目標能否實現的晴雨表。流程指標記錄和儲存了流程在關鍵節點、關鍵環節的控制信息數據，揭示了流程實際運行的效能，為流程目標能否實現提供數據支撐。因此在審計中，應重點關注反映目標是否能實現的結果指標，和反映流程效率性的過程指標。審計人員應構建流程指標的綜合分析體系，選取關鍵的結果、過程指標開展指標“興奮劑”檢測。驗證指標的真實性、完整性、邏輯性和準確性。關注流程中各指標的數據來源、統計口徑、計算公式、平均值、理想值等關鍵數據特征。分析研判同一指標在連續一段時期內的變化趨勢，和同一指標在相似流程中的數值變化，緊緊圍繞流程目標能否實現這一核心，評價流程是否充分高效運行，為流程優化提供數據支撐。

六、流程審計程序和預期審計問題

（一）主要審計程序

基于對企業流程審計環境的了解和評估，企業內部審汁人員應針對流程的制度建設、設計、授權、關鍵指標等重點審計內容制定專門的審計程序。主要包括訪談、觀察、重新執行、穿行測試、數據分析等審計程序。通過訪談處于不同層級的流程角色人員，了解流程在運行中存在的問題，控制薄弱的環節和對流程優化的意見建議。通過觀察發現流程執行的真實情況，觀察流程角色是否按流程既定操作程序進行操作。對輸出異常的流程值進行重新執行，分析重新執行的結果，驗證流程執行結果與流程目標的一致性。選取新樣本作為輸入值導人流程，對流程全過程進行穿行測試，檢驗流程各關鍵點的控制情況，比較實際輸出結果與目標值的差異大小，檢驗流程設計的有效性。實施數據分析審計程序，評價流程中過程指標和結果指標的真實性、正確性和邏輯性。內部審計人員應依據審計程序的執行結果，考慮追加或調整審計程序，對預先確定但無法實施的審計程序應考慮實施替代性審計程序。

（二）預期市計問題

在流程管理制度線條存在：企業流程管理制度不健全，未及時更新流程管理制度和流程管理辦法，對流程的設計、發布、上線、優化等環節未做出明確的規定等問題;在流程設計方面存在，流程執行結果與目標值和預期值差異較大，執行結果誤差率較大，流程關鍵控制點控制薄弱，流程審批層級較多，流程效率等設計問題。在流程角色授權方面存在，對不相容流程角色存在交叉授權，處于流程下層的流程角色擁有較大的決策權限和裁量權，越權使用角色權限等問題。在流程指標方面存在，流程關鍵控制點輸出的數據不準確，數據生成邏輯錯誤，數據取數口徑不一致等問題。

七、流程審計成果運用

發現流程中存在的問題，只是流程審計的第一步，堅持問題導向持續推進審計發現問題的整改，不斷優化流程的設計和執行才是流程審計的價值體現。針對審計發現問題，企業內部審計單位應及時向公司的治理層或管理層匯報，向涉及流程管理的相關部門通報審計發現問題，采取自上而下或自下而上的聯動整改方式，推動審計發現問題的整改。消除企業中的低效和無效流程，增加對高風險環節的控制流程，精簡流程層級，整合冗長流程，提升企業流程的自動化水平。同時內部審計單位在流程審計結束后，應輸出流程審計的數據監控審計模型，實現對企業流程的持續審計、動態審計、實現對流程運行的常態化監控和早期預警。

展望未來，客戶化、精細化、信息自動化無疑將成為企業發展戰略的主旋律，而流程化勢必將構成企業運營生產中的一組基本單元、基本作業和基本線條。企業必將圍繞流程開展管理、核算、采購等活動，內部審計也將作為監督流程運行的一項要素嵌入到流程中，與企業流程管理深度融合，持續評價和監督企業的流程管理，助力企業健康、廉潔、可持續發展。