論新時代國有企業管理者激勵機制的改進

摘要：在新時代，加強國有企業管理者物質激勵的同時，也應加強精神激勵。既要使經營管理者獲得與其責任和貢獻相符的報酬，又要提倡奉獻精神，宣傳和表彰突出貢獻者，保護經營管理者的合法權益。

關鍵詞：國有企業;管理者;激勵

在經濟轉型升級過程中，國有企業的管理人員的動力機制往往不夠，容易出現“內部人控制問題”。因此，在新時代要實現國有資產的保值增值，關鍵在于建立行之有效的管理者激勵機制，充分調動管理者的積極性。

一、正確認識物質激勵和精神激勵的關系

激勵方式可以劃分成兩大類，包括物質激勵和精神激勵。物質激勵是指以貨幣和物質形式出現的對人們良好行為的一種獎勵方式，如發放工資、獎金、津貼、福利等;精神激勵是通過非物質的方式以滿足人們的社會心理需要，如表揚先進、授予榮譽稱號、提升職務等。在計劃經濟時代，我國注重精神激勵;改革開放后，社會各界關注物質激勵，精神激勵卻沒有跟上形勢發展的變化。我們有必要重新認識物質激勵和精神激勵的關系。

物質需要始終是人類的第一需要，物質激勵無論何時都應該是激勵的主要模式。相比普通員工而言，國企管理者是一個具有較高的精神追求和較強的事業心的群體，單純物質激勵是不能滿足他們的需要的。物質激勵和精神激勵對他們來講都很重要，兩者都應該加強，不可偏廢。物質激勵是基礎，精神激勵必須和物質激勵相結合。一方面，光講物質激勵而忽視精神激勵，會挫傷管理者的上進心，嚴重的會使管理者失去道德約束。目前，部分企業領導出現的腐敗現象很值得我們深思，雖然有體制上和物質激勵等方面的原因，但也在一定程度上提醒我們必須加強精神激勵。另一方面，光講精神激勵而忽視物質激勵，精神激勵也會失去效應，時間長了會讓人反感。因此，只有把精神激勵與物質激勵結合起來，才能使國有企業管理者的低層次需求得到升華，高層次的需求得到滿足，從而產生強大的動力。比如，授予榮譽稱號時，給予必要的獎金;提升職務時，根據職務的重要程度配以相應的薪酬。

在物質激勵不能完全到位的情況下，精神激勵具有特殊的意義和功能，能起到某種平衡的作用。在年薪制推開后，國有企業管理者的貨幣收入普遍得到提高，但相比他們所應起的作用以及許多非國有企業的管理者來說還是很不夠的，這使他們的心理產生不平衡。由于國有企業本身的原因，物質激勵的差距在短時間內難以拉得太大，即使健全激勵機制后，物質激勵的差距也不能拉得很大。因此，在這種情況下，精神激勵對國企管理者的心理有著自我平衡作用，可以彌補物質激勵的不足?？傊?，要根據社會主義市場經濟的要求，不斷改進國企管理者物質激勵機制和精神激勵機制。

二、健全國有企業管理者的物質激勵

改革開放后，我國開始注重物質激勵，通過放權讓利、推行承包制等措施，調動了企業管理者和員工的積極性，可以說短期激勵是成功的。但是，國有企業經營行為的短期化、效益的持續下降的事實說明，長期激勵是不成功的，這背離了國有企業改革的目標。對國企管理者實施激勵，應該把短期激勵和長期激勵結合起來，使他們的人力資本得到充分利用和發揮。

應該說，我國企業管理者激勵機制的試點是從年薪制試點開始的。年薪制是國際通行的經營者薪酬制度，是對職業管理者身價的度量，它由基本薪金（崗位工資）和風險薪金（效益工資）兩部分構成。股權激勵是激勵機制的另一種重要形式，它讓管理者持有一部分股權而索取剩余，達到自我激勵的作用，是一種強烈而全面的終極激勵手段。對國企管理者物質激勵的途徑大體可以分為：（1）基本薪金、（2）風險薪金、（3）職務消費、（4）股權收入、（5）非持股分紅收入五種。前兩種屬于短期激勵，后兩種屬于長期激勵，職務消費介于兩者之間。年薪制基本上是以年度經營目標考核為分配標準，存在誘發管理者短期行為的可能，應逐漸建立年薪與股權相結合的激勵機制。據對美國200家最大公司的調查，首席執行官的報酬構成通常是：21%的工資，27%的短期（年度）激勵，16%的長期激勵，36%以股票為基礎的酬勞。雖然我國國情與發達國家不盡相同，但國企管理者激勵機制仍有必要借鑒他們的成功經驗。

探索建立健全國有企業管理者物質激勵機制，是一項理論性和實踐性很強的工作?，F實和發展地看，應確立以下基本指導原則：（1）利益相關原則。管理活動具有較強的不可觀測性，監督成本極高。要設計一套促使管理者在追求自身目標利益的同時，客觀上符合國有資產權益的機制，如此才能降低監督成本和提高激勵效果。（2）績效掛鉤原則。經濟報酬跟經營業績掛鉤才能起到正激勵的作用，而且報酬越接近貢獻產生的激勵效應就越大。（3）區分條件原則。我國國有企業不僅數量龐大，而且企業之間千差萬別。管理者物質激勵機制的實施要綜合考慮多方面因素，分步驟、分層次實施。這主要是要考慮企業改制情況、企業規模大小、行業狀況以及地區差別等。如國家壟斷性行業不宜搞股權激勵，可推廣年薪制;法人治理結構比較完善的企業要積極推行年薪制，同時可以進行股權激勵試點;大型國有企業的股權激勵作用較小，可能更適宜非持股分紅激勵。（4）風險相稱原則。由于國有企業存在所有者缺位的特點，職位約束相對弱化，甚至有時會鼓勵平庸之輩。所以，在設計管理者物質激勵方案時，一定要同時考慮風險機制的建立和完善。

另外，建立國有企業管理者的物質激勵機制，要進行相應的配套改革。年薪制本來是一種很好的物質激勵形式，但如果不規范職務消費，不培育經理市場，年薪制就會失去它的吸引力和作用。比如，缺少制約的“職務消費”的費用一年可達十幾萬、幾十萬甚至上百萬，幾萬元的“公開收入”自然引不起管理者的興趣，使有限的“年薪”失去光彩。因此，完善企業內部的治理機制和加強企業外部的市場競爭約束也是異常的重要。

三、改進國有企業管理者的精神激勵

改革以來，各級政府為調動國企管理者的積極性，先后采取了放權、讓利、承包、重獎、年薪、持股等多種手段。效果還不盡如人意的一個重要原因，是我們相對忽視了管理者人力資本在“感情”、“追求”上的特殊需求。要使管理者確立公有觀與使命感，不能做空洞的說教，必須與他們的精神需要和事業追求結合起來，特別是要圍繞“企業經營”這個中心進行。據此，對國有企業管理者實施的精神激勵的形式有以下幾種：

（1）學習和培訓。學習和培訓主要包括兩方面的內容，一是有關思想道德，二是有關工商管理知識。思想道德方面主要是熟悉國家政策法律，并通過對中外優秀案例的闡釋分析，培養管理者對出資人負責的忠誠感和以企業發展為人生追求人生歸宿的信念。工商管理知識培訓主要是學習當代管理思想，以及通過中外經營者成敗案例的實證分析，從而學習管理技能和提高經營管理能力。

（2）目標激勵。偉大的目標往往會激發偉大的動力。企業管理者這一特殊階層是具有強烈成就需要和喜歡向風險挑戰的人，他們渴望發揮自己的才智，以迎接那些挑戰性的工作目標為樂趣。針對經營管理者的這個特點，如能恰當確定某個企業的中長期發展方向、目標和年度指標任務，將這些挑戰性的目標與較高的薪酬、榮譽相聯系，也將會對國有企業管理者產生較大的激勵作用，收到良好的效果。

（3）尊重和保護管理者的法人財產權。這一點對國有企業非常重要。應科學界定出資人資產經營權和企業法人財產權的關系，把一定限額的項目投資、貸款擔保權力下放給企業，保證國有企業管理者的日常經營權得到尊重和行使，使那些胸懷大志的國企管理者有職有權有用武之地。但同時應考慮使其承擔一定的決策風險。

（4）職位激勵。與高度的成就欲相聯系，管理者階層同時是具有高度權力欲望的人，職位的升降對他們具有較大的激勵。實行職位激勵，要做到使優質資產向優秀經營者集中，鼓勵企業家把獻身國企作為人生奮斗目標，不應把“仕途”作為他們追求的目標，要取消企業的行政級別。另外，針對“59歲現象”，要解除管理者的“后顧”之憂，一方面建立健全管理者的養老保險制度，另一方面不以年齡60為“換帥”的決定性依據，根據條件適當延長其經營生命。

（5）聲譽激勵。傳統“學而優則仕”和士、農、工、商序列的地位觀在改革開放以來雖有所轉變，但企業管理者在人們心目中的地位還沒有提到應有的高度。一方面政府應對業績突出的經營者授予榮譽稱號，另一方面動員媒體大張旗鼓地深度報道宣傳企業家經營生涯的艱辛和對社會的貢獻，培養全社會尊重企業家的社會風氣和文化環境，使管理者成為社會上最受人尊重和向往的一種職業，讓“商而優則仕”失去市場。

（6）政治激勵。政治激勵從某種意義上講就是對優秀企業管理者政治上重用他們，讓他們參政議政，如選作黨代表、人大代表、政協委員等。這既是對經營管理者的激勵，又能對國家和地方政治、經濟建設可以起到參謀和輔政作用。另外，政府應鼓勵和領導建立管理者的社團組織，如企業家協會等，為管理者參與政治和社會活動提供渠道。

企業文化是激勵企業員工的一種非常有效的形式。管理者作為企業成員，企業文化同樣對他們有很強的激勵效應，使他們對國有企業產生強烈的認同感和歸屬感，激勵他們為實現自我價值和企業目標而勇于獻身，不斷進取。所以，政府應督促國有企業建立一種健康向上的強勢企業文化，并可以把上述一些激勵措施融入企業文化之中。

總之，在加強國有企業管理者物質激勵的同時，不應忽視加強精神激勵。要把物質鼓勵同精神鼓勵結合起來，既要使經營管理者獲得與其責任和貢獻相符的報酬，又要提倡奉獻精神，宣傳和表彰突出貢獻者，保護經營管理者的合法權益。

參考文獻：

[1]王鵬：《新時代國有企業管理層的激勵體制機制研究》，《現代管理科學》2018年第4期。

[2]張維迎：《企業理論與中國企業改革》，北京大學出版社1999年版。

[3]鄧榮霖：《企業經營者薪酬激勵》，《中外管理導報》2002年第11期。

作者簡介：劉正才（1968—），男，湖南茶陵人，經濟學博士，上海師范大學商學院副教授，主要從事經濟管理研究。