立當下 謀未來

陳偉

平臺化 立當下

對于博之家來講，我們是重慶暖通市場的后來者，但對于暖通行業來講，我又是一名多年從業人員，在過去將近9年的時間里，一直在博世體系內，進行著行業積累。直到2018年，博之家暖通設備有限公司成立，主營博世熱力，我們成為“萬眾創業”中的一份子。

博之家起源于重慶，也立足重慶。

重慶暖通市場有著自身特征，一方面呈現出不規范的現狀，小型公司居多。由于暖通行業門檻較低，商家可以不囤貨，甚至可以不設門店，僅憑客情做市場的商家大有人在，所以與其他長江以南城市相比，沒有形成體系化和規模化的代表公司，甚至與近鄰成都相比，依然以“自由生長”為市場常態。

另一方面，不規范則意味著更激烈的競爭。由于沒有出現代表商家和代表品牌，重慶暖通市場“各自為戰”的現象非常普遍，大家“八仙過海，各顯其能。”，行業規范的缺失也造成了本地市場尚未形成品牌化。

基于這種市場現狀，在博之家成立之初，我們就制定了公司的發展目標，即先平臺化再規模化，更重要的是，依托博世的品牌力度，打造博之家在重慶本地暖通市場的品牌形象。

市場張力的基礎是企業內功。

在制定了平臺化的規模之后，我們就開始布局公司的內部組織框架，打破過去的“團伙”概念，而是真正建立起正規化、規范化的團隊，包括前端銷售、人事行政、施工設計、倉儲物流、售后保障等各部門全部自營。

從前端銷售到后端支持，整個服務鏈條都由公司內部自主貫穿，實際上我們完全可以選擇服務外包、與第三方合作等更輕松的運營模式，但這種運營方式第一不符合博世熱力、也不符合博之家在重慶的品牌定位；第二，對于我們謀未來的發展方向無法形成基礎保障力；第三，如果這樣做，我們與其他小型商戶毫無二致，無法體現品牌力和競爭力，也無法掌控在用戶端的品質力。所以，在公司組建前期，我們做了大量的組織搭建工作，絕大部分員工都是清一色的90后、行業新人。

如果說組織搭建是一幅白描，那人員的培養則是工匠筆，需要一筆一劃的精雕細琢。而事實上，90后的行業新人，雖然具有更新鮮的思路和想法，執行力更強，但對于行業的認知空白，也曾經讓我們陷入一段迷茫期。

由于缺少行業認知和經驗，剛開始的市場攻關并不順利，尤其是銷售團隊，幾乎找不到方向。為此，公司適當放慢外部拓展的腳步，開始將重心放在內部的培訓管理上。

首次，加大培訓力度。培訓主要圍繞兩方面展開，第一是公司的體制和文化灌宣。新入職員工的培訓為期一周，一周之內是雙向選擇，這樣初步篩選出道同之人；第二，是對品牌、品類和市場的深度培訓，制定專門教材，除了公司內部管理層的專業人士之外，我們還邀請行業實戰人士到公司開展培訓。

之后，培訓進入實戰階段，以渠道拓展為例，過去，我們的銷售人員也會通過建群進行品牌和品類聯盟，但由于缺乏方向，所建之群一直處于“半閑置” 狀態。現在，我們將這些社群進行有計劃的利用，每名銷售人員手中至少有三個群，每個群里有8個不同品類的前端商家，銷售人員維護好這三個群共計24人，通過各種方式保持群里的活躍度，做好品牌粘性，再進行持續落地，效果初現。

通過持續不斷的培訓輸出，提高人員的綜合能力和綜合素質。過去，暖通行業的從業人員多屬于“放養式”，追求銷售結果，現在我們不僅追求結果，也開始注重過程培養。一方面，過程培養能夠建立起員工對品牌、對公司的忠誠度；另一方面，也為了解決人才流失問題。實際上，暖通行業的人員流動率非常大，這一點對品牌、對公司、乃至對用戶而言是一種傷害，沒有人才，企業就沒有持續發展力的保障，雖然我們的員工是新手，整個團隊從零做起，但年輕的隊伍不僅具有朝氣，同時具有更直接、更強的執行力，這些是我們有底氣立足本地市場的最大競爭力。

90后員工的態度明朗、直接，公司除了對其有清晰的職業規劃之外，在福利保障方面也履行承諾。

在成立不到一年的時間里，調薪、作息、團建、旅游，包括優秀員工的配車、配股政策已經全部落地實現。

這些保障不僅是物質層面，也是企業精神文化的一部分，任何沒有落地行為的承諾都是不負責任的，而不負責任的企業則沒有未來。

規模化 謀未來

不到一年的時間，所有規劃均按照當初的設想一步一個腳印在走，唯一調整的，是我們將開店的步伐放慢，將原定一年內開4家博之家門店調整為3家。

即使是3家門店，不到一年的時間在重慶市場開起來，這在當地也并不常見。今天，受制于大環境的轉型，很多行業都放慢了發展的速度，有些商家甚至在做減法，輕資產運營，在這一波觀望和保守浪潮中，我們的腳步似乎有些快，也有些與行業基調不符，但我們有著自己的想法和市場籌謀。

首先，門店功能區隔。

目前，除重慶紅星美凱龍博之家門店，月光之城門店也投入運營。紅星店與傳統門店一樣，承載產品陳列、體驗和銷售功能。

新建的月光之城店與傳統門店有很大的不同，從功能上，月光之城店的定位為側重體驗和服務，是“博世會員俱樂部”的主要載體。

博世會員專享延保、免費清洗、上門維護等常規服務項目，但服務項目又不限于此。所謂“博世會員俱樂部”，從“為用戶提供優質服務”為出發點，是博世重慶運營中心打造的第一家會員體驗店，依托博世的品牌知名度，開展宴會、啤酒節、小龍蝦節、世界杯節等活動的主場所，門店設有巨屏幕，方便各種形式活動的展開。

與此同時，月光之城店的產品組合和陳列也與傳統暖通展廳所不同。

博世系列產品組成了較長的產品線，在俱樂部，我們打破常規暖通產品組合，將包括蒸烤箱等在內的廚電產品進行整合，以此為依托，設立烘焙節、廚藝展等，作為拓寬引流的入口之一。

實際上，博世會員是對用戶的一種增值服務，有利于在重慶本地市場持續提高博世品牌美譽度的提高。另外，通過用戶口碑傳播，會員用戶也切實的通過轉介紹從而帶動博世熱力的整體銷售。

未來，我們將繼續擴大開店的數量。除了進行門店功能定位劃分，擴大銷售覆蓋區域之外，更深層次的原因在于承接更多元的服務落地和規模化的發展。

例如，今年，整個博世熱力的400服務落地由我們在本地進行承接。

博世對服務的要求是，5分鐘響應并解決問題，24小時提供上門服務。由于對服務速度和要求提出了更高的標準，對于服務直營的我們也相應的提高了服務要求，不僅服務速度，也包括服務質量。而這兩點為主的服務質量可控恰恰也是直營的最大優勢。

為此，以門店輻射區域市場，以服務質量帶動品牌品質，以品牌品質帶動銷售提升，形成一個良性的生態循環，在這個生態圈內，以品牌和代理商為主導，進行戰略和戰術的引導和落地。

規模化發展有兩個重要途徑，一是通過數量擴大規模，二是通過銷售額擴大規模。

目前，博世定位以中高端人群為主，能夠實現銷售額方面的貢獻。要想增量，一定要走門店聯動產出路線，因此，擴大門店數量，提升門店質量，利于區域覆蓋，也利于當地客戶的就近選擇，必然成為我們對未來目標規劃的重要落地舉措。

從中，也可以看出我們布局的整體思路，即以品牌運營的思路和角度進行重慶暖通市場的鋪陳。而且這種對品牌的認知和執行具有絕對的忠誠度，一方面，源于在博世多年的從業經歷，有著非常深的品牌情感；另一方面，源于對品牌的自信，包括市場自信和競爭自信。

更重要的是，在整個市場的推進中，博世重慶運營中心給予了我們非常大幫助和支持。對于新晉代理商而言，個體的力量有限，尤其在推動市場方面，不僅需要資金和團隊，還需要切實的引導、引薦。

重慶暖通市場值得期待

博世品牌帶給我們的，是綜合競爭力的體現，尤其是較強的渠道力。

目前，在外部經營當中，我們采取先多元后集中的方式。以自我活動帶動為主，同時開展平級合作伙伴、包括門窗、潔具等品牌聯動，輔之以裝飾公司合作。

在嘗試拓展渠道過程中，最突出的是借助博世的品牌力，成功打開了重慶的地產市場。

由于博世與重慶萬科達成戰略合作，以此為契機，我們的銷售團隊與也借此東風，找到萬科物業，在保證價格一致、服務一致、產品一致的基礎上展開合作。由于有合作在先，萬科物業包括業主對博世品牌有著非常高的接受度，與此保持一致的，是成交比例。目前，我們已經占據了重慶萬科的絕大部分市場份額。這是享受品牌紅利、廠商合作共贏的最典型案例。

而同時，博世重慶運營中心也通過各種方式引薦我們進入更多渠道，并在門店擴展過程中給予更為具體的引導，這些對于我們提高門店質量、增加獲客渠道，提高運營質量都起到了至關重要的作用。也為我們開拓重慶暖通市場注入了信心和動力。

另外的市場信心來自于重慶暖通行業本身的期待。

經過十多年時間的發展，可以說重慶暖通市場度過了最初的市場引導期，而開始進入成熟期和發展期，雖然目前階段發展較為緩慢，但已經有相當一部分的業主有了主動消費的需求，主動需求的增加為我們釋放了一個利好的市場訊號，也是本地暖通行業和集成行業走向成熟的重要標志。

同時，重慶房地產市場發展利好。雖然作為直轄市，但重慶的房地產市場并沒有向其他一線城市一樣陷入調整的停滯期，而是成交量依然連年攀升，尤其是七、八十平米左右的小戶型，對包括暖通在內的系統集成有一定的需求度，這些是我們增量市場的一部分。

由于整體房價走勢偏低，導致重慶房產交易量一直在穩定向前。

據了解，在全國別墅成交量榜單上，重慶的別墅成交量一直排名靠前，在市場容量和市場走勢上一直上揚，這對于我們暖通行業而言，也是一個利好訊號，因為相對增量市場，別墅和大平層客群是我們重要的增值市場。

客戶結構決定了增量和增值市場的清晰劃分，這些都在向我們暖通從業者傳遞著積極的市場訊號。而與此同時，做好這一方市場，如果依然以粗放型經營的眼光對待，無疑是短線市場，而對于品牌來講，也是一種透支。

之所以我們做精細化管理、專業化經營，從品牌運營的角度出發進行市場布局，是因為我們要做的，不僅是今天，還包括未來。（責編 白洋）