B2C模式下零售企業成本控制探究

樓玉霄

摘要：信息技術的發展與擴張帶動“互聯網+”的興起，網絡技術的進步加速了電子商務的推進速度。傳統零售產業受到較大影響，網絡的浪潮將其銷售經營帶上另一個平臺，經營模式的轉變帶來成本控制重點的轉變，將原來的重倉儲管理到現在重物流管理，本文對零售企業成本管理進行分析，以期為企業提高成本效益提供參考。

關鍵詞：互聯網：零售企業：成本控制

在華潤萬家資本退出北京、山東等地市場之后，麥德龍也有了要退出中國市場的傳聞，沃爾瑪也默默地關停了多地的部分門店。回想阿里巴巴于2017年以224億拿下擁有大潤發、歐尚控股權的高鑫零售。單純的線下連鎖零售巨頭的成長，或者說是其生存，著實令人擔憂。并且，不僅僅是連鎖性超市，百盛等商場也在國內推進速度緩慢，甚至也在近幾年在部分城市出現撤退。網絡、電商等的快速普及，分流了零售企業的客流量，對于低價高量為生存方式的成本最低化的零售企業，以及追求消費者購物體驗、占據良好地理位置、追求大空間購物環境、對坪效有較高要求的服務差異化的零售企業來說，生存條件越來越嚴峻。線下銷售不可避免地要迎合互聯網時代的發展，B2C的發展模式成為主流，新的模式帶來新的發展關注點，在成本控制方面，也提出了新的側重。

一、概念概述

B2C（Business-to-Customer）模式是一種電子商務模式，指的是直接面向消費者銷售產品和服務商業零售模式。在此種平臺下，消費者可以避免中問的諸多環節，直接參與到企業產品的銷售活動中。消費者可以通過網絡，足不出戶的貨比三家，完成下單。平臺通過信息化、網絡化的信息數據傳遞和處理，智能推薦，達成各類交易，并在諸多瀏覽數據、購買數據等信息的搜集過程中，進行科學化、個性化的推送，從而增強消費者使用依賴程度，達成更多訂單。企業也可以針對不同的消費群體，盡可能地提供信息，促成訂單的達成。

零售企業的實質是沒有生產過程的商業企業，一般直接供應消費者或社會集團，一般作為整個環節的最終部分，供應的是生活消費品或非生產性消費品。零售企業一般設有商品營業場所、柜臺等展示場所，并且不自產商品、直接面向最終消費者的商業零售企業，包括直接從事綜合商品銷售的百貨商場、超級市場、零售商店等。針對2016年馬云提出的“新零售”，更多人認為主要指線上和線下結合，以消費升級為大背景，人工智能、大數據、云計算帶來的新技術，打通線上線下、高效物流，帶動整個零售業產業鏈的創新。

據《2018年（上）中國網絡零售市場數據監測報告》數據顯示，我國B2C網絡零售市場（包括開放平臺式與自營銷售式，不含品牌電商），天貓依然穩居首位，在市場份額占比過半為55%，同比增長5%，第一季度成交總額為5590億元;京東占25.2%市場份額，近年來一直穩居第二，第一季度成交總額為3302億元：拼多多位居第三，占5.7%的市場份額，成交總額為622億元;之后較多的則是，蘇寧易購、唯品會、國美、亞馬遜中國和當當。B2C迅速席卷零售業，發展迅速，也是發展的趨勢，B2C發展模式的相關研究有較強的實踐意義。

二、成本構成及控制

零售企業本身不進行生產，主要在商品流通時起到周轉作用，行業內企業眾多，市場競爭激烈，可替代性強，大部分消費者會衡量購物成本，主要是從時問和購買所花費的金額上進行比較，很多消費者一旦確定，發生變更的可能性與所處地理位置類似零售企業數量呈正比。傳統零售行業的成本主要集中在進貨成本、倉儲成本、物流成本、場地成本等項目，對經營時間較長的成熟零售企業，這幾項的支出也相對固定。B2C模式不斷發展，更多交易以網上為平臺進行，消費者通過搜索進行物品選擇。在新的模式下，對于場地的要求相對于之前要求較少，但是物流、倉儲、推廣相應的支出發生較大程度的增加，在成本回收的要求中所占比例也逐步增加。在新的成本結構中，更需要關注成本控制問題。

進貨成本。如何能夠比其他的零售平臺獲得更低的售價，最基本的一個途徑就是以更低的價格取得相同的貨物，當進貨成本低時，可以在根本上取得一定的競爭優勢。而與上游供應商之問的議價能力，最根本的就取決于哪一方更依賴于另一方獲取更大的價值。針對進貨成本，在傳統零售業中也是重要的成本組成部分，其中做得最好的就是以“幫顧客節省每一分錢”為宗旨的沃爾瑪。沃爾瑪會考量上游供應商的生產過程，并為其提出降低成本的方案，在降低供應商生產成本的基礎上，降低自身進貨成本。同時，南于采購量大且穩定，有較好的討價還價的能力。B2C模式下，不可避免的支出是自營商品的進貨成本，根據銷量制定穩定的進貨量也可以進一步提高討價還價能力。

推廣成本。相對于傳統的客流量，客戶對網絡銷售平臺的下載率、客戶使用頻率和同定時間段里的停滯時間成為各商家的主要關注內容。由于這是保證成交量的前提，要增加相對于其他平臺的使用，就需要打造自身的知名度，并付出一定代價鼓勵客戶每天有一定時間留置在網絡賣場中。為保證使用頻率，常見的方式是每日登錄領取相應的獎勵，在購物時可以進行抵扣，或者是內置小游戲，鼓勵連續登錄或簽到，并設置小禮品，這一部分的操作已經成為主流趨勢，關鍵在于為客戶高頻使用而付出的成本高低以及通過這樣的成本支出所能夠換來的訂單量的多少。已經保有大量客戶的平臺可以利用消費者的慣性消費，降低登錄獎勵或復雜化計算方法，但為爭取較多客戶的新平臺，仍需付出較多的成本。付出成本更重要的是要追求高效利用登錄頻率可能帶來的成交訂單，需要在客戶進入簽到界面的路徑中，推送客戶可能感興趣的產品、提示促銷產品等提高購物欲望的界面，這需要科學的計算方法，所以在推廣之中，除了傳統的廣告、促銷等宣傳方法，還需要關注的就是核心偏好計算技術的引進。

物流成本。傳統零售最大的優點就在于付款與取得實物不存在時間差，物流成為B2C模式下最需要關注的項目，慢速的物流很有可能會導致客流的流失。但是為取得較快物流需要與收發頻繁的物流公司合作，甚至為保證送達時問，與多個物流公司合作。現階段自建物流、第三方物流、物流聯盟都是常見的商品收發方式。對于大型零售企業平臺，有足夠的資金和人力自建物流，可以劃定核心區域，增強配送品質，而對于外圍區域，考慮成本與效益，可以與當地物流合作，由第三方進行派送。在城區可與快遞柜、菜鳥驛站等合作，降低逐個派送、等待及重復派送時間，提高單位時間內派送件數。對于中小型平臺，自建物流并不合適，要將更多精力放在平臺建設、保證商家和產品品質等核心業務上，物流則通過聯盟或第三方外包實現。

倉儲成本。倉儲與物流密不可分，B2C模式下，購物商場的場地成本也逐步轉換為平臺維護建設、商品倉儲和物流成本。倉儲位置的選擇不再是便于購物，而需要建設在物流中心節點上，方便運輸成為重點出發點。在自有倉庫和共有倉庫中，雖然自有倉庫安全性高、私密性強，但成本高，所以需要從產品內容出發，對于可以采取共用倉庫的，在對倉庫防火防水防電等問題考察后，可以適當采用。在經營過程中，重點在于多種方式的組合，而非某一種方法的貫徹。倉庫的數量、位置、大小需要與倉庫供應者進行協商，從成本效益原則出發，以大量、多家、高市場信息、長期租賃等方式了解保證議價能力。

三、結語

成本管理不管在什么生產經營模式下都需要關注的問題，新的時期帶來的是新的成本組成關注點的偏離。整個產業鏈的不同位置都在相互滲透，合作和聯盟成為必然的發展方向，基于順豐“嘿店”的經驗教訓，線上購物、線下體驗，會使線下商店消失銷售額的貢獻，人員的服務意識也有所下降。格力等生產廠家的網上購物平臺，知名度一般、可選項有限，所以相對于京東、天貓等多商家售賣的平臺，其經營推廣存在一定困難。商家通過“618”“雙11”等購物節的打造，提高了消費者的購物沖動。并且京東與物流的合怍已較為成熟，次日達的口碑、愛奇藝等網站的合作也拓展的消費群體和會員群體。針對線上和線下雙向結合較好的蘇寧、圍美等，為消費者提供了多種購物渠道和選擇，精確的定位、方便的配送、良好的服務都使其在零售市場上占據了有利位置。拼多多則更多針對價格敏感群體，分享等高速傳播的方式也增強了知名度。B2C的零售龍頭企業幾乎都各有特色，要在消費者中占據一席之地，就需要在宣傳上、定位上、技術上塑造自己的特點，并且在整個過程中追求合作，降低成本，提高效益。

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