項目經(jīng)理如何用好登門檻技術(shù)

高屹

登門檻技術(shù)案例

《伊索寓言》里有一個小故事：風雨交加的夜晚，有一個乞丐到富人家討飯。中國有句老話：“宰相門前七品官”，外國也是這樣！富人家的仆人對這個乞丐一點兒也不客氣，連一口剩飯也不想給。乞丐也明白，所以他沒有更多的要求，只是說：“我太冷了，我只想在你們的火爐上烤干衣服就行。”仆人心想，反正也不用給他什么東西，爐子、火都是現(xiàn)成的，烤烤就烤烤吧。于是，仆人答應(yīng)了乞丐的這個小要求，讓他到廚房的火爐旁去烤火。不一會兒，乞丐把衣服烤干了，他對廚子說： “能不能讓我用一下你們的鍋啊？我只想用鍋煮一點兒石頭湯。”“石頭湯？”廚子很好奇：“我還真沒見過用石頭熬湯的！不就是用個鍋嗎？好說！”廚子爽快地答應(yīng)了。于是，乞丐到門外的路上撿了塊石頭，一本正經(jīng)地洗干凈后，放在鍋里。“石頭湯里總得放點兒鹽吧！”乞丐又提出了新的要求。這個要求不但簡單，而且合理，于是廚子再次痛快地答應(yīng)了。接下來，這位廚子又在乞丐一次又一次既合理，又不大的要求下先后提供了豌豆、薄荷和香菜，接著又把碎肉末也放到了湯里。最后，聰明的乞丐把石頭從鍋里撈出來，美美地喝了一鍋自己親手熬的肉湯。

這個乞丐最終能喝上肉湯，只是因為他碰到了一個好說話的仆人和有求必應(yīng)的好心廚子嗎？當然不是，其主要原因是乞丐一次次提出逐步達成目標的簡單要求。現(xiàn)實生活中，我們是否能通過有意識的一些行為、舉動，來逐步提高別人接受我們的要求，給予我們幫助呢？美國斯坦福大學(xué)社會與心理學(xué)家喬納森·弗里德曼和斯科特·弗雷澤認為：如果你希望在某一項龐大而復(fù)雜的活動中得到某人的幫助，而獲得幫助需要付出大量的時間和努力，并且對方一定會拒絕你的要求。那么，你可以讓他先參與這項活動的一小部分，讓對方感到“這并沒有什么難的，可以接受。”接下來，他們進一步參與到更復(fù)雜活動的可能性就會得到提高。

為了證明這個觀點，喬納森·弗里德曼和斯科特·弗雷澤做了一個典型的實驗。測試對象是一些居住在公路旁的居民，測試內(nèi)容是勸說這些居民同意在自己家的庭院里豎起一塊寫有“謹慎駕駛”字樣的巨大招牌。這塊招牌不但難看，而且非常顯眼。一組測試結(jié)果是，大多數(shù)房主都拒絕了這個要求，只有17%的人表示可以接受；而另一組測試結(jié)果是，測試者沒有上來就提出這個令人難以接受的要求，而是先讓被測試的房主在一份贊同安全駕駛的請愿書上簽字，這件事不難，所有被拜訪的房主都欣然接受，在請愿書上簽上了自己的名字，幾周以后，測試者提出了與前一組測試同樣的要求，結(jié)果居然有55%的房主接受了這個令人難以接受的要求！

登門檻技術(shù)分析

喬納森·弗里德曼和斯科特·弗雷澤將這種反復(fù)提要求達成目標的現(xiàn)象稱為“登門檻技術(shù)”。登門檻技術(shù)是說當人們就某種行為給出初步承諾后，他們答應(yīng)按照這一方向繼續(xù)做下去的可能性就會增加。也就是通過要求先幫個小忙，就能促使人們接下來提供更大、更多的幫助。

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？心理學(xué)家告訴我們，一般情況下，人們都不太愿意接受那種難度比較大的要求。原因很簡單：一旦自己做出了承諾，就必須付諸行動去完成，而要想實現(xiàn)這些難度大的要求，就難免要耗費大量的時間和精力，并且就算盡了力，也不容易獲得成功。與之相反，人們更樂于接受一些比較小的，更易完成的要求。舉手之勞就能把問題解決，還可以收獲人情，這種事情何樂而不為？問題的關(guān)鍵就在于，人們都希望自己在別人心目中有一個樂于助人、言行一致的公眾形象，當別人給自己提出一個微不足道的要求時，如果加以拒絕就會顯得不近人情，可一旦接受這個要求，即使對方隨后會繼續(xù)提出更困難，甚至過分的要求，為了維護自己在對方眼中一貫的良好印象，很大程度上，人們還會繼續(xù)答應(yīng)對方的要求，即使完成這些要求并不像剛開始那么輕松。另外，一旦人們在不斷滿足別人提出那些“小要求”的過程中逐漸地習(xí)以為常，那么對于接下來的要求，就可能變得麻木，甚至是全然無知地接受了。

登門檻技術(shù)的應(yīng)用與防范

登門檻技術(shù)往往被用在說服客戶的營銷活動中，如最牛推銷員的例子：一位顧客本來只需要買一個小魚鉤，最終卻在推銷員的游說下，買了一艘游艇！當然，這里說的不是如何使用登門檻技術(shù)來讓相關(guān)方答應(yīng)我們的要求，而是站在項目經(jīng)理的角度，應(yīng)該如何提防自己落入登門檻技術(shù)的圈套。

《項目管理知識體系指南》告訴我們，在項目生命周期中，一旦項目范圍發(fā)生了調(diào)整，項目經(jīng)理就應(yīng)該堅持按照規(guī)范的變更管理流程來執(zhí)行，以確保項目的范圍受控。通常情況下，對范圍進行大規(guī)模調(diào)整會得到項目經(jīng)理、團隊及重要相關(guān)方的高度重視。項目范圍的變化，很可能造成其他要素的改變，所以針對范圍的控制過程也會相對謹慎和嚴肅，因管理不當導(dǎo)致范圍失控的情況一般不多。而恰恰是那些針對項目范圍的、看起來微不足道且無關(guān)大礙的變更，因為受到了登門檻技術(shù)的影響，反倒更容易被忽視或被錯誤地管理。其主要原因，一方面這些看起來影響較小的不良后果，經(jīng)過長時間的積累，有可能發(fā)生從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，而當這些不良影響最終爆發(fā)的時候，所造成的破壞性往往已經(jīng)無法扭轉(zhuǎn)；另一方面，一旦放松了警惕，輕易地接受了這種“看起來影響不大的”需求，后面接踵而來的更多、更大的要求也往往變得難以拒絕。在項目管理理論中，這種情況被稱為“范圍潛變”。

在實際項目中，常見的“范圍潛變”往往來自項目團隊以外的相關(guān)方。他們不斷地提出一些看似很小的改變范圍的要求，如增加一個小的功能，提高一個小的指標等。單純看這些要求，無論是占用的時間還是消耗的資源、成本確實不大，而且這些相關(guān)方在表述他們的要求時，還會有意或無意地將這種變更造成的影響盡量弱化，如“只需要增加一個菜單項，其他的都不用改”“再把尺寸稍微改動一個單位即可，很簡單的”。采取這種“弱化”的表達方式，目的就是讓項目經(jīng)理放松警惕，放棄變更控制的原則而直接接受要求。

由于項目自身的復(fù)雜性，有些活動彼此之間的聯(lián)系是深層次的，如不經(jīng)過必要的識別與分析，將很難判斷其真實的影響和作用。如新增加一項功能本身可能并不復(fù)雜，但是新增加的功能是否和其他功能存在沖突？是否會給未來的整體系統(tǒng)運行帶來不穩(wěn)定的影響？這些問題的識別僅通過對新功能模塊本身復(fù)雜程度的理解是無法確定的，如果盲目接受要求，就可能留下隱患。

此外，正是由于這種變更要求看起來難度不大、影響也不大，往往會成為提出變更要求的相關(guān)方不愿為此支付相關(guān)成本費用的理由和借口！所以，不論從哪個角度來看，項目經(jīng)理都不要忽視那些“小的”變更要求。在實際項目中，即使因客觀因素限制，確實有些范圍的改變無法獲得必要的額外費用補償，也不能拋開正式的變更控制規(guī)范，對變更采取過于隨意的態(tài)度，給后續(xù)的項目活動埋下“地雷”。

總之，當我們要主動爭取相關(guān)方支持時，不妨運用登門檻技術(shù)，從小需求入手，然后再逐步提出更大、更高的要求，這有利于獲得對方的接受和認可。當我們在面對項目中的變更時，又要時刻堅持按規(guī)范辦事的原則，提防受到登門檻技術(shù)的干擾，被對方牽住鼻子走。