成功的項目管理需要量體裁衣

許江林 焦春芳 白露 張雪峰

從2015年開始，《項目管理評論》雜志發起項目管理現狀跨行業年度調查。2018年調查與往年相比，強調了面對面的結構化訪談。2018年8-10月，2018年項目管理調查團隊（下稱“調查團隊”）對18位企業高管、PMO主任、PMO專員和資深項目經理進行了面對面訪談，并形成了詳細的訪談記錄。在此基礎上，調查團隊針對大家普遍關注的問題，形成了書面調查問卷。2018年12月，調查團隊開展了在線問卷調查，共收到有效問卷199份。

2018年調查還強調了被調查者的職位，71%的人員來自項目經理或者其他管理崗位。在調查內容上，調查團隊弱化了和往年調查重復的話題，強調了關于企業項目管理實施情況、項目治理情況、項目人員薪酬激勵和職業發展等項目領域的熱點話題。本次調查有意選擇了規模不同的企業，并試圖針對某些特定問題在不同規模的企業之間進行對比。針對調查結果，調查團隊與多位PMO經理和項目經理進行了會商，對6個關鍵問題提出了建議。

人員和項目分布情況

從企業規模來說，64%的被調查者來自企業員工人數在500人以上的大型企業，22%的被調查者來自100～500人之間的中型企業，14%來自100人以下的小型企業。

從所屬行業來說，24%的被調查者來自軟件開發企業，22%來自互聯網企業，9%來自金融機構，8%來自電信運營商及關聯業務企業，其余37%來自人工智能、制造業、能源、工程設計和建設、醫藥、食品、核能等行業。

從項目類型來說，被調查者領導、監管或參與的項目31%屬于內部新產品研發項目，27%屬于外部客戶項目，20%屬于內部業務支持項目，15%屬于流程改進項目，其余7%為課題研究等項目。

企業項目管理實施情況

企業是否提出了明確的項目概念？

調查結果顯示，大部分企業都已經提出了明確的項目概念，開啟了項目管理步伐。相比而言，大型企業明確提出項目概念的占比更多，達到89%。

企業是否設置了明確的項目經理崗位？

調查結果顯示，大部分企業正式設置了項目經理崗位，但仍有一部分企業按照傳統職能型組織形式運作項目，由部門經理擔當項目推進者和協調者的角色，小型企業中這種角色重疊的現象占比更多。

另外，調查發現了一些特殊的現象。有的企業設置了項目經理崗位，但是沒有明確的項目概念。這種情況主要出現在互聯網行業針對IT系統進行更新維護的團隊中，因為不斷有新的需求提出，同時不斷有新版本上線，企業很難把一個需求或一個版本定義為一個獨立的項目，從而容易導致項目經理和產品經理的職責混淆。

企業有正式發布的項目管理流程嗎？

調查結果顯示，大部分企業都制定了正式的項目管理流程，但是仍有一部分企業雖然有項目概念，設置了項目經理崗位，卻仍然按照企業既有的職能管理流程來執行項目，而沒有針對項目建立專門的跨部門的流程。大型企業中建立項目管理流程的占比最多，而小型企業中只有一半稍多的企業有項目管理流程。

調查也出現了個別特殊情況，有的企業聘請專家或者由內部PMO建立了項目管理流程，但是內部還是維持原來的分管領導、部門經理、小組經理等層級結構模式，沒有設置明確的項目經理崗位，所以使得項目管理流程沒有明確的執行人和責任人，出現了流程和崗位脫節的現象。

企業是否設置了項目管理辦公室（PMO）？

大企業設置PMO的占比達到69%，而中小企業設置PMO的占比均不足50%。調查還發現，有一部分中小企業的PMO運作得風生水起，得到企業負責人的高度認可。同時，卻有少部分PMO出現關停的現象。這與往年調查的結果基本相符，不少中小企業學習大企業的項目運作模式建立PMO，但在短期內看不到成效，甚至還受到其他崗位的抱怨后，企業負責人決定解散PMO。相對而言，大企業PMO的生存狀況相對穩定，有不少大企業的PMO從組建到現在已運作長達10年之上。

企業項目治理情況

來自很多項目經理的聲音顯示，組織支持對項目成功至關重要。本次調查關注了組織管理層對項目的治理行為，包括如何形成項目決策、如何對項目進行監管和支持。

企業如何立項？

調查結果顯示，接近一半的大中型企業在立項時由PMO組織會議進行會商，而小型企業主要由企業負責人一人做決策。調查發現的一個典型問題是，不論是何種規模的企業，都有30%～40%的項目經理甚至PMO不清楚企業內部的立項流程，不知道是企業負責人一個人做的決策，還是他與其他核心成員商議之后做的決策。同時，沒有被明確地傳達項目的理由和目的，而是在收到通知后即開始項目的實施和監管。

企業中誰會來定期審查項目進展情況？

從調查結果可以看出，大部分企業并不是由PMO來定期審查項目進展，而是由項目經理所在的部門經理擔當了這一職責。這也說明了很多PMO擔當的是支持角色，而不是控制和指導角色。小型企業的管理高層向下滲透得比較多，52%的企業負責人會過問項目的具體進展。調查還發現，有一小部分的項目在委派項目經理之后出現無人監管的情況，只有當項目出現問題，客戶通過投訴找到銷售經理或其他負責人時，才會出現管理層介入項目的情況。

項目出現問題時誰來提供支持？

調查結果顯示，項目出現問題時，主要由部門經理或管理高層對項目提供支持，這從側面印證了項目團隊對部分PMO的不滿情緒：PMO只是不停地催要報告，項目真要出了事，PMO卻只是幫著領導追責問責，提出一些“站著說話不腰疼”的所謂建議。而該整改的項目工作，該修補的客戶關系都得項目團隊自己來，需要增補的資源和資金則是從管理層來，PMO幾乎提供不了任何實質性的幫助。

項目管理人員薪酬情況

薪酬與工時掛鉤嗎？

調查結果顯示，56%的項目團隊采用了工時管理方式，而只有32%的團隊把工時投入與人員薪酬進行了掛鉤。另外一部分企業收集工時只是為了核算項目中投入的人力成本，由于工時與薪酬不掛鉤，導致數據收集困難，有些人員不填寫工時或者填寫錯誤的工時，甚至這些人員的經理也對此不以為然。

企業是否設置了項目獎金？

調查結果顯示，64%的企業并沒有設置項目獎金，23%的企業設置的項目獎金占到總收入的10%，6%的企業設置的項目獎金占到總收入的20%，另外7%的企業設置的項目獎金占到總收入的30%以上。

訪談發現，重要科研項目、投資金額較大的項目、有形收益明顯的項目通常會設置高比例的項目獎金。這種項目中項目經理擔負的責任重大，對項目成功有舉足輕重的作用；而項目規模較小、項目經理主要擔當內部協調職責并對項目成果和收益不直接負責的項目基本不會設置項目獎金。

你喜歡哪種薪酬方式？

從調查結果可以看出，高達83%的被調查者傾向于“按勞取酬，多勞多得”的帶有激勵性質的薪酬制度，也就是希望憑自己的本事和貢獻“吃飯”。而前面的調查結果顯示，通過工時投入激勵或者項目獎金激勵的企業占比卻相對較少，這兩者之間的矛盾會嚴重影響員工的積極性，從而最終影響企業的短期產出和長期發展。

項目管理人員的職業發展規劃

你當前的職位是什么？

參與調查的人員中，86%為項目管理直接相關人員，14%為在項目中擔當支持者角色的職能經理，包括研發部門經理、質量部門經理、人力資源總監等。

你對當前薪酬和職位滿意嗎？

大部分被調查者表達了對當前薪酬和職位的不滿，相對而言，人們更在意薪酬這種更為“實在”的因素。對現狀的“不滿意”并不是一種消極的負面情緒，而是促進職業提升的有力動機?！皾M意”可以是一種暫時的感覺，但不能變成一種長期的狀態。對于包括項目管理從業人士在內的所有職場人來說，在職業發展中應該采取主動，在有所選擇的時候選擇改進，而不是在沒有選擇的時候被拋棄。

你近期的職業發展方向是什么？

由于被調查群體主要為項目管理相關人員，所以調查結果中39%的人員選擇項目經理崗位，這一部分人群中當前職位為項目團隊成員的居多；37%的被調查者選擇公司高管，34%的人員選擇項目總監，這一部分人群中當前職位為項目經理的居多；目前在PMO工作的人員中，20%的人希望更換到項目經理崗位；目前擔任項目經理的人員中，38%的希望更換到PMO工作。PMO人員和項目經理定期換崗，也不失為一種增進角色間相互理解和協作，并提升項目管理效率的有效方法。

針對6個關鍵問題的建議

在與18位參與結構化訪談人員的溝通過程中，調查團隊整理了當前項目管理面臨的6個主要問題，其中前5個問題針對企業管理者，第6個問題針對項目管理人員。根據對調查結果的會商，調查團隊對這6個問題提出了相應的建議。

企業到底要不要設置項目經理崗位？

是否設置項目經理崗位要視企業或部門的業務情況而定。如果日常業務大部分為運作型工作，如互聯網企業的IT開發和業務運營，很難把工作明確定義為一個個獨立的項目，那么這種情況下，設置產品經理、敏捷教練、需求經理、研發經理等角色更為合適。在這些企業中如果出現典型的項目，比如兩個企業的合并、一個全新業務線的開發，則可以為此臨時設置項目經理。

而在另外一些企業或部門，其主營業務具有明確項目型特征，比如工程項目、交付客戶合同的項目、新產品研發項目，這種情況下，需要設置常規的項目經理，這些項目經理需要擁有并發揮項目管理的全部知識和能力，包括項目范圍管理、進度管理、成本管理、質量管理、采購管理、風險管理、溝通管理和相關方管理等。

如果企業不能根據業務情況設置合適的角色，則會導致人才招聘和人才使用方面出現問題。有些人員奔著項目經理的崗位來應聘，結果來了發現只是做一些協調的、后勤方面的輔助性工作，與自身的知識結構和實踐能力完全不匹配，最后只能郁郁辭職，這對企業和個人都是一種浪費。同時，如果設置了不恰當的角色也會引起企業管理的混亂，比如在沒必要設置項目經理的情況下設置項目經理，就會產生項目經理、產品經理、研發經理等多角色之間工作界面不清、職能重疊的問題，這同樣是一種浪費。

建立項目管理流程到底好不好？

這看似一個荒謬的問題，但其實不然。廣為認可的說法是：如果企業和部門主營業務形態為項目型，則應該建立項目管理流程，使得工作過程規范化、標準化。在深度訪談之后，調查團隊對流程有了新的認識。有流程的企業看似正規，每個人都有明確的職責分工，但是相對而言，處理一個問題花費的時間更長；而沒有流程的企業，看似不正規，但處理問題所用時間更短。

在一個大企業里，一位項目經理說：“項目延誤是由于另一個部門不配合，最后到了交付期限，他們仍然不配合，所以不得已我們只能替他們完成他們應該做的工作?！碑斦{查團隊問：“為什么不一開始就自己做，非要等別的部門？”對方回答：“這是他們的職責，我們不能越俎代庖?！倍跊]有正規流程的中小企業中，則基本不存在類似的情況。如果我們自己能做，就不會去麻煩別的部門；只有工作超出我們的能力范圍時，我們才會找別的部門。

對于項目經理個人而言，在大企業待習慣的人，往往過于依賴流程，而失去了人際關系協調能力和解決復雜問題的能力，一旦被甩到社會上，往往如象牙塔中走出的學生，懵懵然不知所措；而在無流程或流程混亂的小企業鍛煉出來的人，則往往更適應社會，更具有戰天斗地的信心和能力。

回到問題上，建立項目管理流程到底好不好？調查團隊的建議是越少越好，只針對某些涉及法律法規和企業規則的環節建立強制的流程，而其他大部分環節則留給項目經理自己去摸索和實踐。項目管理是一門科學，也是一門藝術，項目經理是一個極端需要個人能力的崗位，而不是一個可以被機器人取代的、死板的流程操作者。

如何設置合適的項目獎勵？

設置獎勵會帶來一些暫時的麻煩，比如影響了員工的工作安全感，增加了職能經理和薪酬部門的工作量。但是，很多的實際案例證明，固定薪酬往往會培養出一批靠著企業吃飯的南郭先生，而那些身懷絕技愿意接受挑戰的員工則被迫接受不公平或“遠走他鄉”。快遞行業如果不提供激勵，一個快遞員一天不可能送那么多物件。項目如果不提供激勵，人們很難去挑戰現狀，去“麻煩自己、麻煩他人”，去全力推動項目的高效前行。

項目中的激勵通常有兩種方法：一種是基于工時投入，另一種是基于項目收益。工時激勵如果只是浮在字面的理解，不能得其精髓，則很可能會誤入歧途，最后導致磨洋工者掙了高薪。真正的工時激勵制度是一種內部承包的固定價格合同，是“計件工資”，而不是“計時工資”。

針對項目收益的激勵，調查團隊在訪談過程中聽到一些異議。比如，一個項目不賺錢，所以無法發放收益獎。事實上，每個項目都是一份投資，在立項時要做商業分析，可能為企業帶來有形收益，也可能是無形收益；可能是短期收益，也可能是長期收益。任何一個項目都必須有收益才可能獲得立項。既然有收益，就可以針對收益的實現情況設置獎金。即使對無形收益和遠期收益，也可以設置相應的量化方式和獎勵時間表?；谑找娴募?，不僅能鼓勵項目團隊多快好省地完成項目工作，同時還可以鼓勵項目經理和團隊成員站得更高、看得更遠，了解企業業務戰略，緊盯市場和技術發展動態，真正打造出讓企業受益、讓用戶受益、能引領時代的好產品。

由誰對項目提供支持？

調查結果顯示，不論是哪種規模的企業，當項目出現問題時，主要由部門經理提供支持。人們普遍會認為這是由于很多企業沒有設置PMO，并且會建議這些企業如果判斷自己的主營業務是項目，那么就應該盡快設置一個PMO為項目提供支持。但是，來自小企業的PMO和其他管理者不這么認為，他們覺得建立PMO的必要性并不緊迫。因為在項目立項的時候，小企業通常是老板一個人說了算，并不需要PMO自己提供或者組織人員提供正式而復雜的可行性研究報告。而這些管理者對企業的這種做法表示認同，他們認為企業負責人對企業負有最終責任，所以他在立項論證時比其他參與者更為謹慎。

在項目實施過程中，問題升級流程很簡單（雖然并沒有書面化流程），項目經理有問題找部門經理，部門經理解決不了找大老板。如果多設置一個PMO，由PMO負責提供支持，那么項目經理有問題到底找誰？這會給項目經理帶來困惑，而部門經理和PMO之間也會出現職責不清或重疊的情況。有個別小企業曾經設置過PMO，但是由于職能經理和項目經理無法忍受來自PMO的“指導”和額外的內部文檔要求，而PMO也未能給企業帶來實質性收益，最后導致曇花一現。

來自中小企業的受訪者認為，在扁平化中小企業中如果要設置PMO，則其職能應該側重于知識管理，而不是戰略和督導。知識中心負責積累項目團隊的知識資產，促進共享，對項目過程的關鍵文檔進行保留，協助項目團隊完成產品外部認證等手續。

中小企業能否招聘到優秀的項目經理？

相對于大企業而言，中小企業在招聘項目經理的過程中難度更大。人們更愿意選擇大企業，因為大企業的薪水相對較高，企業狀況更為穩定，同時在大企業的工作經歷也可為日后的職業發展或轉換提供背書。

當調查團隊向中小企業的管理者提到薪酬問題時，他們的回答是：“我們確實不會在人員一進企業時就支付很高的薪酬，因為面試評測的是這個人的過去，我們關注的是這個人的實際績效。如果你能讓企業獲益，企業一定也會讓你獲益。”小企業的企業主希望招聘到敢于接受挑戰、敢于拿數字說話、敢于接受激勵性薪酬制度的人員。對于項目經理來說，如果項目交付順利、客戶滿意、回款及時，則會有一大筆項目獎金等著他。企業一旦發現某個項目經理能力強、工作積極，就會主動加薪留人；而那些抱怨工資低的人往往并不是企業想要留住的對象，所以去留兩便。相比大企業，小企業的晉升路徑更加短平快，員工只要業績好，30歲就可能是部門總監，35歲就可能是企業副總；而大企業層級森嚴，員工要升到總監或副總的位置頗費時日。

項目管理人員如何實現自己的職業夢想？

參與本次調查的人群中，除了13%的人員有創業夢想之外，其余87%仍然希望繼續在企業中謀求發展。當前大量的媒體信息在集體傳播著職場焦慮感，原來與資質、資歷相掛鉤的年齡、工齡，現在卻成了制約職業發展的瓶頸，甚至可能被作為不可明說的辭退理由。而來自獵頭的信息卻表明，35～40歲之間的中高層管理者一直是企業青睞的對象，因此有了“越往上越安全”的說法。不管是基于這種所謂的職場生存法則，還是因為“不想當元帥的士兵就不是好士兵”的說法，員工在職場上必須居安思危，不斷向上。

因此，在明確自己的職業方向之后，員工需要迅速制定發展策略和路徑。傳統的職場發展理念過多強調內在修煉，包括儲備知識、鍛煉能力、提升素養等，使得員工在職場發展中總是處于“被選擇”的角色。而參與本次訪談的管理者們則認為，職業發展必須借助外力，同時員工必須積極主動地選擇企業、選擇適合自己的領導、適合自己的崗位。

“良禽擇木而棲，賢臣擇主而事?！痹谶x擇企業時，員工要考慮的關鍵因素是企業的用人制度和企業文化。具有技術優勢的人員可以選擇資本型企業，這些企業更看重業績；而層級結構森嚴的權力型企業更適合人際能力超強的人員。進入大企業意味著有更多的機會拓展和發揮自己的能力；而小企業的透明度更高，每個人的能力都會被企業高管盡收眼底，因此員工只要能力出色，便可迅速躥升。