從“四個維度”提升電網(wǎng)建設項目安全管控水平

葛維平 陳文斌 高家龍

由于電網(wǎng)施工作業(yè)性質特殊，輸變電工程尤其是線路工程點多、線長、面廣，作業(yè)環(huán)境復雜，不可控因素多。為解決電網(wǎng)基建項目安全管控中存在的困難，安徽送變電工程有限公司（下稱“公司”）以“依法治安、管理鑄安、技術強安、文化促安”的安全管理理念為引領，以核心分包商培育、設備主人制、在線實時管控系統(tǒng)、“兩票十制一單”為核心抓手，通過“人、物、技、制”四個維度全方位提升，著力構建縱向貫通、橫向協(xié)同、立體高效的現(xiàn)場安全管控體系，真正做到了安全管理工作可控、能控的良好局面。

“人”——培育核心分包商，加強作業(yè)層隊伍建設

積極構建與分包商“共擔共保、共建共贏”的協(xié)作關系，按照“嚴格準入、實時管控、綜合評價、協(xié)同共贏”的原則，做好分包隊伍的“選、育、用、裁”。積極創(chuàng)新分包管理模式，推動優(yōu)秀核心分包商做大、做強，逐步穩(wěn)定施工班組核心人員，不斷強化分包商在人員培訓、裝備投入上的意愿，切實提升分包隊伍的自主管理和抗風險能力，從源頭治理作業(yè)人員流動性大的問題。

嚴格標準，把好核心分包商的準入關

核心分包商評定標準有以下五個方面：一是企業(yè)資質合格，滿足安全、建筑法規(guī)要求。二是班組建制健全，承載力滿足要求。核心分包商建制班組應基本穩(wěn)定，現(xiàn)場負責人、班組長、安全員和特種作業(yè)人員應簽訂勞動合同，骨干人員符合國家及行業(yè)的持證上崗規(guī)定。與分包商簽訂勞動合同的班組數(shù)量，滿足同時施工3～5個常規(guī)工程需要。三是管理工作規(guī)范，包括管理機構健全，安全投入充足，過程管理規(guī)范，應與所屬人員訂立勞動合同，建立社會養(yǎng)老保險關系，按照規(guī)定為所屬人員購買意外傷害保險，做好勞務分包人員工資支付管理工作；作業(yè)人員持證情況滿足施工需要。四是安全狀況穩(wěn)定，近三年內所承包的工程未發(fā)生四級及以上安全、質量事故（件）。五是資信狀態(tài)良好。要求其上一年度考核位于本專業(yè)分包商的前列，上一年度的施工產值，達到或超過本專業(yè)施工分包商的平均水平。

統(tǒng)一管理，把好核心分包商的培訓關

一是將分包單位和人員納入公司統(tǒng)一管理，統(tǒng)一標準、統(tǒng)一培訓、統(tǒng)一考核。組織內部技術專家和培訓師編制標準化、模塊化培訓教材，并著力在培訓內容的針對性、實用性上下功夫，使其易于為現(xiàn)場作業(yè)人員理解和接受。二是組織對分包商班組長開展技能鑒定工作。分包商班組長必須經(jīng)公司培訓、鑒定合格并取得公司發(fā)放的合格班組長證書后方可準入上崗。無證的班組長嚴禁使用。對于在崗的施工班組長等關鍵崗位，每半年再開展一次集中培訓。三是實行分包人員“每月一日訓”工作，作業(yè)人員每月必須接受8個學時的脫產培訓，采取現(xiàn)場教學、遠程教學、觀看視頻等方式靈活開展。

嚴控過程，把好核心分包商的使用關

一是人員管理，核心分包商的施工班組增減、班組骨干人員變化，應征得公司同意。二是日常管控，核心分包商必須建立健全管理體系，及時更新核心分包商班組信息，確保施工力量穩(wěn)定。指導核心分包商開展班組建設，做好安全費用投入，按照規(guī)定開展施工現(xiàn)場安全檢查等日常管理工作。為核心分包商統(tǒng)一配送施工機械、起重設備和安全防護用品，嚴禁核心分包商自帶施工機械、起重設備。三是培育管理，遵循優(yōu)質優(yōu)價原則開展工程分包。

綜合評價，把好核心分包商的考核關

一是建立核心分包商的考核評價機制。連續(xù)兩個考核周期評價為優(yōu)良的核心分包商班組，公司可不派駐“同進同出”管理人員。二是建立核心分包商骨干人員評價機制。連續(xù)兩個考核周期評價為優(yōu)良的核心分包商班組骨干人員，可聘用為公司“同進同出”管理人員。三是建立骨干人員獎勵激勵機制。施工企業(yè)評選各類管理先進人員時，應包括核心分包商人員。四是建立核心分包商退出機制，核心分包商發(fā)生施工班組長未經(jīng)施工企業(yè)同意離開工地等情況，終止戰(zhàn)略合作協(xié)議。

“物”——實施“設備主人制”，從源頭消除管理盲點

輸變電工程點多、面廣，施工機具流動頻繁，分散維護、責任不清造成人對物的管理常有脫節(jié)的情況發(fā)生，施工機具帶病作業(yè)成為現(xiàn)場安全生產的主要隱患之一。實施“設備主人制”就是明確施工機具設備主人，采取集中管理模式，清晰劃分各環(huán)節(jié)責任界面，加強全過程管控。主要采取以下措施。

機具集中維護的主人管理

設立機具設備分公司，專門負責機具的維保、養(yǎng)修、檢測、報廢和發(fā)放等日常管理和隱患排查工作。施工機具檢修、試驗人員是施工機具檢修、試驗工作的直接責任人，依據(jù)規(guī)程、規(guī)范開展檢修和試驗，并做好“檢修和試驗記錄”，對工作質量負責，把好機具發(fā)放安全關。

機具現(xiàn)場準入的主人管理

項目部成立時明確機具管理人員，根據(jù)技術部門提供的“工器具表”和進場機具的規(guī)格、數(shù)量，建立機具登記臺賬；對進場的機具進行外觀檢查并核查相應檢驗報告的有效性，填寫“施工機具安全檢查記錄表”，確保入庫和發(fā)出的機具合格；參加項目部組織的每月不少于一次的施工機具安全檢查，填寫“施工機具安全檢查記錄表”，并由項目經(jīng)理簽字確認，及時收回不合格的施工機具；掌握機具設備動態(tài)信息，對存在安全隱患的施工機具進行標識記錄并及時退回，對需要維修、保養(yǎng)、檢測、試驗的機具及時退回；規(guī)范機具倉庫管理，機具擺放整齊、標識清楚。

機具現(xiàn)場使用的主人管理

機具的使用/操作人員，是機具設備在現(xiàn)場的主人，使用前，對機具的外觀及性能進行檢查，并重點檢查規(guī)格、型號和數(shù)量是否符合施工技術措施要求，對于檢查不合格的機具應立即封存并作退場處理；熟悉機具的操作規(guī)程，并按照規(guī)程進行操作；操作特種設備時人員持證與機具的鑒定應滿足國家的相關規(guī)定；對于使用過程中發(fā)現(xiàn)異常等情況應停止使用并及時向施工現(xiàn)場負責人匯報。

“技”——在線實時管控，實現(xiàn)現(xiàn)場隱患“遠程診療”

切實轉變傳統(tǒng)的以人力“一對一”監(jiān)督為主的監(jiān)控手段，構建基于移動互聯(lián)技術的在線實時管控系統(tǒng)，能夠對多點進行實時監(jiān)督，并實現(xiàn)現(xiàn)場安全隱患“遠程診療”，大大提高現(xiàn)場管控效率。

建立三級管控架構

系統(tǒng)采用“互聯(lián)網(wǎng)+”技術，模塊化設計，基于B/S架構，以3G、4G網(wǎng)絡為基礎，利用移動互聯(lián)網(wǎng)、GPS衛(wèi)星定位、視頻直播等技術，分為后臺監(jiān)控中心、移動監(jiān)督、手持移動終端三個部分組成實現(xiàn)對施工現(xiàn)場實時、在線監(jiān)控。建立三級管控架構：一級架構為公司、分公司，可實時查看并監(jiān)督所有施工現(xiàn)場的工作情況；二級架構為項目部，可調取下轄所有施工現(xiàn)場的實時監(jiān)控畫面；三級架構為施工現(xiàn)場，現(xiàn)場同進同出人員通過手持終端實時上傳現(xiàn)場視頻、照片及文件。

配置四個監(jiān)控終端

一是分公司設立監(jiān)控中心，通過大屏幕后臺監(jiān)控系統(tǒng)，對三級及以上重要風險作業(yè)現(xiàn)場進行實時監(jiān)控，對現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題，及時通知現(xiàn)場進行閉環(huán)整改，并進行記錄。二是項目部設立監(jiān)控室，項目管理人員利用互聯(lián)網(wǎng)登錄PC端，對該項目部所有現(xiàn)場作業(yè)狀況進行實時監(jiān)控、指導。三是設立移動監(jiān)督端，通過手機監(jiān)督端APP軟件，便于管理人員隨時對現(xiàn)場作業(yè)安全狀況進行移動監(jiān)督。四是設立手持移動終端，利用3G或4G網(wǎng)絡數(shù)據(jù)和GPS定位功能，將作業(yè)現(xiàn)場狀況通過拍照、錄音、錄像形式，及時發(fā)送到系統(tǒng)平臺。

規(guī)范五項工作流程

（1）分公司后臺監(jiān)控中心配置專職人員，利用系統(tǒng)對施工項目部、施工班組日管控計劃進行監(jiān)督檢查；對同進同出、在崗在位、工作質量情況進行檢查；對重要三級及以上風險作業(yè)現(xiàn)場進行全覆蓋查看，對非重要風險作業(yè)按照不低于30%的比例進行抽查；檢查項目部及施工班組日管控是否到位；監(jiān)督項目部每天是否按要求應用該系統(tǒng)。

（2）項目部由項目經(jīng)理，利用監(jiān)控室對所有班組作業(yè)現(xiàn)場進行巡查，包括日作業(yè)計劃執(zhí)行情況、同進同出在崗在位和工作狀態(tài)、施工班組是否按照《基建施工現(xiàn)場日管控記錄單》所規(guī)定的作業(yè)管理流程作業(yè)，包括審核照片、監(jiān)控現(xiàn)場視頻、查找違章隱患、是否按措施及安規(guī)要求執(zhí)行等，發(fā)現(xiàn)不安全問題及時提醒整改。

（3）同進同出人員每天無論有無作業(yè)現(xiàn)場，必須讓手持終端設備及系統(tǒng)軟件保持打開狀態(tài)，并填寫現(xiàn)場實際作業(yè)信息。無作業(yè)現(xiàn)場的需在系統(tǒng)中說明原因，系統(tǒng)自動進行施工狀態(tài)與作業(yè)計劃比對，發(fā)現(xiàn)不一致時，系統(tǒng)自動發(fā)出報警。

（4）根據(jù)施工班組當天作業(yè)日管控流程，現(xiàn)場負責人對“兩票十制一單”辦理情況進行逐條檢查、落實，并由同進同出人員通過照片形式，利用手機終端上傳至實時管控系統(tǒng)。

（5）對現(xiàn)場重要風險進行實時管控，如錨樁埋設與布置、抱桿整體組立、抱桿提升、橫擔吊裝、抱桿拆除、緊線開斷、線路桿塔拆除、重要跨越、特殊地形作業(yè)等通過視頻直播進行實時管控。

開發(fā)六項主要功能

（1）導航定位功能。將桿塔的經(jīng)緯度坐標信息導入系統(tǒng)平臺，在電子地圖中顯示桿塔的地理位置及桿塔相關信息，管理人員可通過系統(tǒng)了解桿塔位置，以及同進同出人員與桿塔相對位置，實時提醒同進同出人員到位監(jiān)督。

（2）移動軌跡查看。利用GPS定位系統(tǒng)，準確定位同進同出人員當天移動軌跡，監(jiān)督同進同出人員是否在施工作業(yè)現(xiàn)場，并作為同進同出人員績效考核的重要依據(jù)。

（3）現(xiàn)場照片查看。通過現(xiàn)場同進同出人員手持終端設備拍攝現(xiàn)場作業(yè)流程、重要部位檢查及違章整改前后的照片，通過手持移動監(jiān)控終端發(fā)至系統(tǒng)，由管理人員進行審核、驗證，確保違章能夠有效整改和閉環(huán)。

（4）視頻直播及回放。同進同出人員利用手持移動監(jiān)控終端實時對現(xiàn)場重要風險作業(yè)狀況進行視頻直播，傳至系統(tǒng)服務器并存儲。管理人員登錄系統(tǒng)可隨時查看作業(yè)現(xiàn)場，實時掌握現(xiàn)場安全狀況。

（5）施工日計劃管理。通過對輸變電工程管理母系統(tǒng)調取項目部每天發(fā)布的施工班組作業(yè)計劃，由該子系統(tǒng)進行自動比對，檢查施工班組每天是否按作業(yè)計劃執(zhí)行，嚴禁施工班組擅自更改作業(yè)計劃，確保在安全措施落實到位的情況下開展作業(yè)。

（6）作業(yè)狀態(tài)管控。利用管控系統(tǒng)，對現(xiàn)場實際作業(yè)狀態(tài)進行統(tǒng)計，后臺監(jiān)控人員發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場違章、安全隱患或未按作業(yè)計劃執(zhí)行，及時制止現(xiàn)場違章作業(yè)，通知現(xiàn)場整改閉環(huán)，并填寫日志記錄。

“制”——實施“兩票十制一單”，促進制度與現(xiàn)場有效銜接

“兩票”是指輸變電工程安全施工作業(yè)票中的A票、B票，動態(tài)評估為二級及以下風險辦理安全施工作業(yè)A票，動態(tài)評估為三級及以上風險必須辦理安全施工作業(yè)B票。

“十制”是指以管控現(xiàn)場作業(yè)風險為主線，通過分解現(xiàn)場施工作業(yè)票（“兩票”）內容，系統(tǒng)性梳理和精簡基建安全管理制度、文件，結合工程建設實際，將各項具體要求體現(xiàn)于“十制”之中。“十制”，即施工方案審批確認制，施工內容交底制，“同進同出”制，開工、收工檢查制，開工、收工許可制，施工人員進場許可制，風險管控制，問題整改閉環(huán)制，班組自查制，轉序許可制，對每日開工、施工過程、收工進行全方位管控。

“一單”是指日管控單，即按照規(guī)范統(tǒng)一、便于操作的原則，通過分環(huán)節(jié)檢查許可的方式將“十制”中的日管控事項集成于“一單”，并嚴格落實現(xiàn)場班組負責人、同進同出人員雙簽名制，督促班組負責人履行主體責任，同進同出人員履行監(jiān)督責任，促進制度與現(xiàn)場有效銜接，通過標準化流程規(guī)范固化作業(yè)行為。

結語

電網(wǎng)施工企業(yè)從“人、物、技、制”四個維度，有力促進了項目安全管控體系建設，本質安全文化氛圍有效形成，企業(yè)本質安全水平顯著提高。同時，使得公司一線管理資源配置更加合理，執(zhí)行力顯著增強，施工效率大幅提升；公司質量管理標準化體系進一步優(yōu)化，職責更加明晰，管控更加高效，工程質量全面穩(wěn)步提高，有效促進了公司的生產經(jīng)營工作，取得了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。