集團實施財務(wù)共享服務(wù)的研究

孫清

摘 要：在信息技術(shù)與市場經(jīng)濟的同步發(fā)展下，財務(wù)共享模式應(yīng)運而生。作為一種新型的企業(yè)管理模式，財務(wù)共享服務(wù)為企業(yè)財務(wù)管理注入新理念，通過強化各個部門之間的聯(lián)系，從而提升企業(yè)的工作效率和財務(wù)管理水平。目前，我國很多大規(guī)模的集團性企業(yè)已經(jīng)開始將財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用于內(nèi)部管理機制中，建立了自身的財務(wù)共享中心，但在實際應(yīng)用中還存在著一些問題，削弱了財務(wù)共享模式的效益。本文以集團企業(yè)為主體，研究財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用流程和優(yōu)化對策，為相關(guān)從業(yè)人員提供一些可參考的建議。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè) 財務(wù)共享服務(wù) 對策研究

一、集團企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的意義

財務(wù)共享服務(wù)本身是為了解決一些跨國企業(yè)集團決策效率低、信息傳遞慢、成本增速快等問題而形成的一種綜合性管理模式，在共享服務(wù)的理念下，將分散在各子公司的財務(wù)和基本業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享中心進行統(tǒng)一處理，實現(xiàn)低成本、高效率、規(guī)范化的財務(wù)管理，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益[1]。集團企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）降低企業(yè)管理成本

對于規(guī)模較大、跨區(qū)域建設(shè)的集團性企業(yè)，在較為分散的財務(wù)管理模式下，集團企業(yè)需要依據(jù)業(yè)務(wù)增長情況為各個子公司配備相應(yīng)的財務(wù)管理機構(gòu)和管理設(shè)備，這使得企業(yè)整體的財務(wù)管理成本也隨之增加。而實施財務(wù)共享服務(wù)能夠?qū)⒒A(chǔ)的會計處理工作歸集到一個組織機構(gòu)內(nèi)實現(xiàn)，不僅能夠規(guī)范業(yè)務(wù)處理流程，還能夠通過人員與業(yè)務(wù)的整合，降低人力和財力成本。

（二）提升企業(yè)的財務(wù)支撐力

隨著市場競爭壓力逐步增大，財務(wù)管理能力作為企業(yè)發(fā)展的核心力量，對企業(yè)參與市場競爭發(fā)揮著后備支撐的作用。但分散的財務(wù)管理模式會耗費大量的財務(wù)管理人員從事較為基礎(chǔ)的財務(wù)核算以及報表編制等工作，對企業(yè)投資決策的支撐力不足，就難以適應(yīng)會計的轉(zhuǎn)型。而財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用能夠?qū)ω攧?wù)職能進行重新劃分和整合，集中管理會計人員參與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，從事于更具備價值的財務(wù)管理活動，以價值管理為主，推進企業(yè)戰(zhàn)略實施。

（三）提高企業(yè)的會計信息質(zhì)量

分散的財務(wù)管理模式難免會出現(xiàn)會計處理不規(guī)范的問題，影響了會計信息的質(zhì)量，甚至會給企業(yè)帶來一定的風險。而財務(wù)共享服務(wù)則通過執(zhí)行統(tǒng)一的核算規(guī)則和操作流程，利用信息化技術(shù)進一步加強財務(wù)審計職能，強化財務(wù)管理事前控制，顯著提升企業(yè)的風險防范能力，同時也保證了會計信息的時效性和真實性。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)中的應(yīng)用

（一）評估階段

財務(wù)共享服務(wù)的作用不僅僅局限于財務(wù)管理領(lǐng)域，對于企業(yè)的發(fā)展也會產(chǎn)生重大的影響。因此，集團企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)的初步建設(shè)過程中，要對項目進行全面評估，分析實施建設(shè)所需的基礎(chǔ)設(shè)施條件以及投資效益等。在這一理論指導(dǎo)下，首先，企業(yè)要確定財務(wù)共享服務(wù)的實施戰(zhàn)略目標，立足于企業(yè)所屬行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及各業(yè)務(wù)項目的發(fā)展前景。基于當前我國市場上，不乏已經(jīng)有一些財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的成熟經(jīng)驗，企業(yè)可以依據(jù)自身的情況參考借鑒。其次，企業(yè)要對收集的內(nèi)外部數(shù)據(jù)進行論證分析，選擇企業(yè)擬采用的具體模式對財務(wù)共享中心進行整體構(gòu)想和定位，并將分析論證結(jié)果向上級部門進行反饋，在獲取審批認可以后才能落地實施。最后，企業(yè)要正式建立項目工作團隊，在高層領(lǐng)導(dǎo)的牽頭下，由財務(wù)部門人員、IT人員、人力資源部門等專業(yè)人員組成財務(wù)共享服務(wù)管理小組，開展各項具體管理活動[2]。

（二）設(shè)計階段

財務(wù)共享中心服務(wù)的設(shè)計內(nèi)容主要包括以下幾個方面：1）依據(jù)企業(yè)對財務(wù)共享中心的定位和主要職能，設(shè)計內(nèi)部組織架構(gòu)，如：具體的職能崗位等；2）構(gòu)建完善的業(yè)務(wù)流程體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造；3）加大信息技術(shù)的投入作為財務(wù)共享中心的支持；4）安排合理的崗位，配備相應(yīng)的管理人員，如：外部招聘新員工或?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部人員轉(zhuǎn)崗等；5）建立財務(wù)人員培訓的長效機制，提升員工的管理能力和綜合素養(yǎng)；6）完善內(nèi)部控制體系，如：財務(wù)共享中心的基本工作流程、現(xiàn)場管理制度、人員績效評價等；7）選擇合適的辦公場地，合理設(shè)計布局，細化財務(wù)共享服務(wù)工作的內(nèi)容，可以將票據(jù)、掃描等一些非關(guān)鍵的業(yè)務(wù)進行外包。在財務(wù)共享中心設(shè)計階段，企業(yè)要重視人力資源和信息系統(tǒng)方面的支撐作用，保證財務(wù)管理與人員配備和信息化管理等內(nèi)容相互協(xié)調(diào)，共同推進。

（三）運行階段

依據(jù)前期設(shè)計和規(guī)劃，組織成立財務(wù)共享服務(wù)中心，在人力資源、場地選址、系統(tǒng)設(shè)施以及操作流程等各方面準備工作落實到位以后，財務(wù)共享中心正式進入運行階段[3]。為了保證財務(wù)共享中心的實施效果，企業(yè)可以在子公司中選擇兩三個開展試點，并建立跟蹤分析機制，對試點過程中出現(xiàn)的問題進行分析和反饋，優(yōu)化實施方案。對于財務(wù)共享服務(wù)的實際推行與應(yīng)用過程中，用戶對新管理模式的適應(yīng)性和接受程度是企業(yè)面臨的主要問題，這就需要企業(yè)通過優(yōu)化流程、加強宣傳與溝通等手段實現(xiàn)新模式的平穩(wěn)過度；同時，在試點成功以后的推廣期間，對于一些子公司較多的企業(yè)，建議采用分批推廣的方式，避免降低服務(wù)感知。此外，在財務(wù)共享中心實際運行階段，企業(yè)還要時刻關(guān)注企業(yè)管理環(huán)境的變化，以及技術(shù)更新、業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展等對財務(wù)共享服務(wù)模式的影響，持續(xù)改進和優(yōu)化財務(wù)共享中心。

三、財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)中的有效對策

（一）建立完善的信息系統(tǒng)

一方面，財務(wù)共享服務(wù)中心在進行大量的數(shù)據(jù)信息傳輸工作時，需要企業(yè)建立與之匹配的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，能夠快速處理各項業(yè)務(wù)。通過提升技術(shù)人員的系統(tǒng)維護水平和信息系統(tǒng)的再開發(fā)，搭建財務(wù)信息共享平臺，提升信息對流的時效性；另一方面，制定多渠道的信息溝通機制，在日常財務(wù)管理工作中，可以采取微信群、QQ群、釘釘或企業(yè)郵箱等多種方式，強化信息對比，實現(xiàn)溝通渠道與舉報渠道的暢通性，從而提升財務(wù)核算的精準性。此外，為了實現(xiàn)信息的縱向和橫向交錯，加快信息交互、控制和稽核工作的效率，在財務(wù)共享中心中建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的對接，提升信息流轉(zhuǎn)速度，實現(xiàn)資源共享的目的。

（二）實現(xiàn)財務(wù)人員順利轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享服務(wù)的實施對財會人員提出了更高的要求，為了提升財務(wù)共享中心的應(yīng)用成效，企業(yè)還要加強對財務(wù)管理人員的培訓，一方面，對員工進行大規(guī)模且有針對性的業(yè)務(wù)培訓，結(jié)合財務(wù)人員的專業(yè)職能水平、溝通能力、新技術(shù)接受程度等合理定位崗位角色；另一方面，企業(yè)還要對員工進行分類管理，引入BSC績效管理工具，實現(xiàn)企業(yè)整體的業(yè)績目標與員工的績效考核相聯(lián)系，推進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（三）完善相應(yīng)的監(jiān)管制度

財務(wù)共享服務(wù)的實施還需要相應(yīng)的監(jiān)管機制，集團企業(yè)可以依據(jù)自身的戰(zhàn)略定位、信息建設(shè)、組織架構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程等實際情況，采用“二上二下”的方式，實現(xiàn)共享中心與各基層單位之間的監(jiān)督制衡關(guān)系，即由基層單位的財務(wù)管理人員將財務(wù)信息提交至總公司的財務(wù)共享中心，共享中心按照要求完成基層單位的經(jīng)濟賬目往來審核，做好數(shù)據(jù)分析工作，并將分析結(jié)果反饋給基層單位；基層單位則需要依據(jù)分析結(jié)果核實實際，對異常數(shù)據(jù)形成書面報告，再返回給共享中心；共享中心通過書面報告的審批以后，再次下達至基層單位。此外，設(shè)立財務(wù)總監(jiān)巡查制度、財務(wù)崗位輪換制等方式，也能夠防范財務(wù)徇私舞弊行為，提升內(nèi)部監(jiān)管力度。

結(jié)束語

綜上所述，集團企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)既能夠降低財務(wù)管理成本，還能夠提升自身的財務(wù)管理水平。在實際操作過程中，集團企業(yè)要把握財務(wù)共享中心建立的各個階段，通過加大信息建設(shè)投入、加強財會人員的管理以及完善監(jiān)管制度等措施，推進財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用，為企業(yè)的發(fā)展做好支撐和保障。

參考文獻：

[1]郭梁. 企業(yè)集團財務(wù)共享中心構(gòu)建探討——以H集團共享中心建設(shè)為例[J]. 中國經(jīng)貿(mào)， 2017（9）.

[2]是晶. 關(guān)于集團公司實施財務(wù)共享服務(wù)模式的淺見[J]. 經(jīng)貿(mào)實踐， 2018（20）：19-20.

[3]楊紅霞. 財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)當中的應(yīng)用探討[J]. 財會學習， 2018， No.196（22）：49.