石油銷售“點環源”管控體系的構建與實施

□ 文/徐金良 夏春 林喜東

案例

中國石油吉林銷售公司隸屬于中國石油天然氣集團有限公司，是吉林省內規模最大、最為專業的油品供應商和綜合服務商。主要從事成品油、車用燃氣、潤滑油批發零售業務，以及便利店、汽車服務等非油業務。公司機關設14個處室，下轄9個市州分公司、49個經營處、3個直屬公司、4個合資公司；員工總數8229人，在運營加油站985座，其中全資型900座；運營油庫12座，庫容39.69萬立方米；網點份額44%，市場份額76%，經營機構和營銷網絡遍布全省，每天為30萬人次提供高品質油品、天然氣和便利店服務。公司年銷售成品油400萬噸，年銷售非油商品超5億元，年銷售收入超210億元。

一、銷售企業“點環源”管控體系構建與實施背景

（一）成品油銷售企業應對激烈市場競爭的迫切需要

當前，成品油銷售企業發展所面臨的市場環境正在發生深刻的、全面的、革命性的變化，資源嚴重供大于求，產銷矛盾十分突出。主要表現為汽油需求大幅下降，新能源汽車和高鐵等新的交通方式替代傳統汽油燃油車的速度正在加快；遼寧和山東地煉資源大量涌入，市場價格競爭激烈，運行組織非常困難；市場呈現主體多元、資源多樣、價格多變、供大于求，吉林省內30余家規模性的社會單位，年外采地煉資源150多萬噸，嚴重沖擊省內市場；競爭更加激烈和殘酷，企業盈利面臨巨大困難。成品油銷售行業微利化時代已經到來，企業發展面臨嚴峻考驗。管理是企業生存和發展的重要支柱，如何從管理創新入手，強化企業內部管理，優化企業運營機制，創建一套符合企業實際、科學合理的管控體系，進一步激發企業內部活力，推動企業管理水平全面提升和經濟效益大幅提高，是擺在成品油銷售企業面前一項十分重要而緊迫的任務。

（二）貫徹國資委、中國石油高質量發展目標的客觀要求

按照習近平總書記的重要批示，以及國資委的要求，中國石油作為中央企業，要切實擔負起保障國家能源安全的重任，實現高質量發展。中國石油提出要堅持質量第一、效益優先，推動質量變革、效率變革、動力變革，實現業務發展高質量、發展動力高質量、發展基礎高質量、運營水平高質量，建設具有全球競爭力的世界一流企業。成品油銷售企業承擔著整個石油產業鏈順暢運行尤其是實現市場價值轉換的重任，是實現石油產業價值的最終保障，意義重大，責任重大，一旦這個環節滯后，將會對油田、煉廠、運輸等整個體系的運行造成嚴重影響。所以要按照國資委及集團公司有關要求，建立起與高質量發展相匹配的管控體系作為保障，推動成品油銷售企業在未來的發展中不斷轉型升級，為實現整個石油產業體系的順利運行打好基礎。

（三）有效解決企業管理中執行難、考核難、落實難等現實問題的實際需要

當前很多企業在管理過程中，都不缺乏制度、不缺乏流程、不缺乏要求，但是都面臨著執行難、考核難、落實難的“三難”問題。習慣性違章、好人式考核、情緒化落實的情況不同程度存在，很多員工的感受是執不執行一個樣，考不考核一個樣，使得制度執行和考核流于形式，員工工作積極性不高，創效意識不強。如何解決好考核問題、執行問題、動力問題，是擺在企業面前一道永恒課題。特別是老牌國有企業，經歷了由計劃經濟到市場經濟的轉型過程，與市場經濟不相符合的舊思想、舊觀念與舊行為習慣依然存在，員工年齡結構大，思想意識中“等、靠、要”的思想難以轉變，缺乏責任、缺乏壓力、缺乏競爭、工作不落實、執行不到位現象大量存在。

基于以上背景，吉林銷售公司自2017年開始，結合成品油銷售企業實際，著力構建了“點環源”管控體系，在實踐中收到明顯效果。

二、石油銷售企業“點環源”管控體系管理內涵及主要做法

吉林銷售公司“點”“環”“源”分別對應著管理中的目標、流程和關鍵節點。通過明確“點環源”管控體系基本架構，系統分析和梳理各層面和各環節的“點”“環”“源”，做好“點環源”管控體系的前期宣貫和組織領導，明確操作推進的具體方法，結合實際在營銷管理、安全管理、工程檢維修領域、降本增效、績效考核等關鍵領域推進“點環源”管控體系的實踐應用，將企業管理所有的點、線、面緊密貫穿起來，使企業的各項目標層層分解、層層細化、落地生根，做到責任精準落實到人、精準考核到人、精準獎罰到人，使企業管理中的每一項目標都分解落實到人，每一個具體流程都可以管控，每一個操作環節都可以追溯，有效解決企業經營管理中的執行難、考核難、落實難的“三難”問題。主要做法如下：

（一）建立“點環源”管控體系基本架構

“點環源”管控體系以公司使命和愿景為“總源頭”，依據目標管理理論設立目標“源”；依據流程管理理論確定實現“源”的途徑和方法—“環”；依據過程控制理論和KPI等管理工具加強對各環節、各崗位“點”的管控，進而做到“點點可控”“環環相扣”，最終實現目標“源”。“點環源”管控體系基本架構就是通過對“點”的控制和“環”的執行，最終保障目標“源”實現的管理方法。三者之間的關系可以通過以下圖形來體現。

通過這個“點環源”管控體系三者的關系圖可以看出，吉林銷售公司的“點”構成了“環”，“環”的運行過程中或結果體現在“點”上；“源”要實現就對“點”和“環”提出要求，以此確保“源”的實現。反之，要實現“源”還需要在“點”和“環”的執行過程中進行不斷地管控。

為了明確“點環源”管控體系的思路和方向，確保體系有效運轉，必須要采取切實可行的措施和方法，層層落實，步步推進，突出實效。首先是要識別和梳理出“點”“環”“源”三個方面各自屬性和站位，明確哪些是“點”，哪些是“環”，哪些是“源”，并且理順三者之間的邏輯關系，避免出現混淆。其次要通過系統的運行來進一步規范和要求，指出體系運行的宣貫措施、思想基礎和組織保障等內容，對“點環源”管控體系各個要素進行再明確。同時確定科學有效的操作方法，在實際工作中的關鍵領域和重點方向進行推進，輔以“6+1”大監督管理，將管控體系對市場營銷、安全管理、工程檢維修等領域的作用放大到最大。

圖1 “點”“環”“源”三者關系圖

圖2 吉林銷售公司第一級控制點（省公司關鍵控制點）

（二）系統識別和梳理“點”“環”“源”

“點環源”管控體系是一種管理方法的創新，能否在企業內順利運行，要看員工能否對這個管理模式有正確理解和把握。要組織員工結合崗位，對“點”“環”“源”進行系統的識別和梳理。

1. 識別和梳理“點”。“點”具體來講就是關鍵控制點。對應著每一個具體崗位、每一項具體職責。通過抓“點”，把責任落實到崗位、落實到人頭，解決責任落實的問題。比如說，吉林銷售公司目前是省公司、地市公司、縣級經營處、加油站（油庫）的四級管理架構。四級架構里面，每一級都對應著不同的關鍵控制點。以省公司、加油站為例，確定不同層級的關鍵控制點。目前，在吉林銷售公司四級管理架構中，按照不同控制級別，梳理了一級、二級、三級、四級關鍵控制點共669個。每一個關鍵控制點還可以再細分，由大的關鍵控制點細分為具體的小點，螺旋式下降，最終每一個關鍵控制點都落實到具體崗位、具體人員，形成事事有人管、人人都管事的局面。

2. 識別和梳理“環”。“環”具體來講就是環節、制度和流程。目標設定以后，通過“環”管控，使企業管理每一個過程、每一個環節都能夠做到“步步確認”，進而精準的“考核到人”“獎罰到人”。“環”與“點”之間沒有明確界限，兩者是相互依托、同生共進關系。“環”是由許多的“點”構成的，這些“點”蘊含在“環”當中。一個“環”要很好地執行，必須要確保構成“環”的“點”能夠得到很好的管控，不出現任何紕漏和差錯。這些“點”又不是孤立存在的，眾多的“點”構成一個整體，這個整體就是“環”。通過識別和梳理“環”，使管控制度、工作流程邊界清晰、職能明確，建立良好的企業運行流程秩序。特別是使隱形流程顯性化，使流程運行線路清晰合理，各崗位職責明確，部門與部門、崗位與崗位、活動與活動之間的接口銜接清晰。吉林銷售公司每個層面、每項工作、每個崗位、每名員工根據目標不同，都對應著不同的“環”，通過“環”都能夠一目了然顯示整個工作流程，體現崗位與職責之間的關系，對每個過程都實行了步步確認和全程管控。

3. 識別和梳理“源”。“源”就是企業愿景和目標。“源”可以分為企業“總源”，以及在“總源頭”之下各種具體目標，也就是各種分源、具體源。吉林銷售公司“總源”就是成就企業、福祉員工，把公司建設成為受人尊重、令人羨慕、充滿活力、創新創效的一流銷售企業；在確定企業“總源”的基礎上，按其職能采取縱橫雙向分解方式確定“八大分源”，即：安全環保、精準營銷、網絡建設、降本增效、合規運營、和諧穩定、班子建設、隊伍建設；機關部門、市州公司、經營處、加油站（油庫）及每名員工具體的工作目標，是具體源。

4. 把握“點”“環”“源”要素之間的關系傳導。“點”“環”“源”三者之間在不同管理層面是可以轉換的。“點”“環”“源”在不同管理層面有著不同的界定概念，隨著界面交接和管理層面傳遞會發生轉換，需要因地制宜，因時制宜，因事制宜，采取不同的管控方式，在掌握“點環源”管控體系的基本思想基礎之上靈活運用。吉林銷售公司的“源”隨著管理層級向下的執行，會實現向“環”和“點”轉變，但是這種轉變不是唯一的，以“管理層”為基礎，“環”和“點”也可以轉換為“源”和“環”。在吉林銷售公司中，安全環保、精準營銷等“八大分源”屬于公司級的“源”，要實現這“八大分源”需要相應部門一些“環”的執行來實現，但這些“環”又是下一級的“源”，這就是“環”與“源”轉換；接下來“環”的順利執行，還需要對一些關鍵控制“點”進行重點管控，要做好“點”的管控，還需要單位設置“重要環”來保障這個“點”不出差錯，這就是“點”與“環”的轉換。最后，還要將這些“環”進一步分解為多個關鍵控制“點”，最終落實到崗位和人頭。以公司“安全生產”這個分源為例，它最重要的“環”是“重大危險源管理”，這個“環”對于執行層面來講就是部門的“源”，重大危險源安全可控就是部門的目標；以“合規管理”這個分源為例，它最重要的“環”是集團公司和省公司制定的各項規章制度，這個“環”對于執行層面來講就是要遵守的工作準則和目標“源”；以“網絡建設”這個分源為例，它既是公司八大分源之一，也是實現擴銷增效這個更高級別“源”的“環”，網點建設尤其是優質網點的建設能在很大程度上提升公司純槍水平，同時這個“環”又是保障公司實現市場戰略擴張的“關鍵控制點”和“關鍵創效點”。所以說，“點”“環”“源”之間的邏輯關系具有聯動性，可以相互轉換，甚至通過轉換能夠實現更大程度的正面效果。

（三）加強“點環源”管控體系的全員宣貫及組織保障

1. 加強推進“點環源”管控體系的全員宣貫。為了做好全員宣貫，確保管控體系推進到位，各項措施落實到位，激勵作用發揮到位，吉林銷售公司成立宣貫領導小組，以公司總經理、黨委書記為組長，分管領導為副組長，以各部門各單位負責人為組員，為管控體系的全員宣貫落實做好組織保障。組織編寫“點環源”管控體系內容和說明的宣傳手冊，對“點環源”管控體系進行系統和詳細的說明。成立“點環源”管控體系宣貫指導小組，深入到庫站一線進行講解和指導，幫助員工轉變舊觀念，引導員工樹立以“點環源”管控考核為“重心”的思想理念。

2. 明確推進“點環源”管控體系的思想基礎。為了強化“點”的責任落實，公司提出“屬地化管理”理念，具體的要求就是“誰的屬地誰負責、誰的領域誰負責、誰的區域誰負責、誰的崗位誰負責”，為“點環源”管控體系推進實施奠定思想基礎。

（四）確定“點環源”管控體系的具體操作方法。“點環源”管控體系能否取得成功，操作方法是核心和關鍵。“點環源”管控體系操作方法是：落實責任、步步確認、考核到人、獎罰到人。這套操作方法有效汲取借鑒了PDCA戴明循環管理方法、關鍵績效指標分析法（KPI）、平衡記分卡（BSC）、EVA經濟增加值法、360度評價法等先進的管理和考核理念而確定的，以簡單明了、通俗易懂、便于理解操作的表述方法，把“點環源”管控體系基本內涵落到實處，具有很強的實踐操作意義。

1. 落實責任，具體到每名員工和每個崗位。就是把“點”“環”“源”落實到每個崗位、每個人，形成事事有人管、人人都管事、有崗必有責、失職必追責的閉環管理。具體就是把落實責任與“屬地化管理”結合起來。以加油站接卸油品為例，保證油品安全接卸是“源”，這個“源”要靠制度流程和站經理、計量員和加油員全員的安全操作來實現，具體“點”要落實到站經理、計量員、加油員這三個崗位。規范油品安全接卸的《加油站接卸油操作規程》是油品接卸的過程管控舉措，是油品安全接卸的“環”，這個“環”要落實到位，就要確保落實到站經理和計量員這兩個“點”。卸油操作又具體的分為車輛進站引導、油品靜置、油品確認、消防器材擺放等具體的小“點”，這些點要落實到具體的每一名員工，落實到王XX，落實到李XX，等等，最終保證責任落實到具體員工和具體崗位。

2. 步步確認，具體到每個環節和每個步驟。就是通過對每一個“環”、每一個“關鍵控制點”的管控，實行“步步確認”。在吉林銷售公司，不管是領導還是普通員工，不管是管理崗位還是操作崗位，每一步操作都要進行確認。這樣能夠保證各項工作過程受控、風險可控、責任可追溯、管理無死角、考核無盲區。以加油站卸油操作為例，計量員和站經理要對照卸油操作規程進行步步確認，按照卸油操作卡的內容進行準確操作，汽油卸油操作一共15步，柴油卸油操作一共13步，每操作一步都要由計量員和站經理共同確認，油品是否相符，管線是否對接，安全措施是否到位，等等。確認后在操作卡上打勾，然后進行下一步操作，步步確認，步步進行，卸油結束后兩人共同簽字負責。步步確認是對落實責任的再確認。

3. 考核到人、獎罰到人，具體到每一個操作和每一個加減分數。“考核到人”“獎罰到人”的前提是“落實責任”，確保責任落實到崗位、落實到人頭。再一步一步按程序推進，實現對責任人的考核，即“考核到人”，最后是“獎罰到人”。通過“考核到人”“獎罰到人”，將每一項考核與獎懲，都公平、公開、公正地直接兌現到人頭，與績效掛鉤，保證責任不缺失、環節不失控、點位無死角，做到貢獻大的多收入，貢獻小的少收入；干活多的多收入，干活少的少收入；績效高的多收入，績效低的少收入，調動和激發起員工干事創業的工作熱情，最終實現員工由被動管理向自我管理的轉變。以加油站員工的月度“點環源”考核為例，除了汽柴油純槍噸值和專項獎勵外，還有一項現場服務考核，站經理每天對所管理的員工進行考核打分，每一分都對應著加油員月績效工資，扣分多，績效工資就少；加分多，績效工資就多，都是真金白銀、公開透明、眼見為實的，考核到人頭，獎懲到人頭。

（五）在關鍵業務領域推進“點環源”管控體系實施。吉林銷售公司結合成品油銷售企業實際，在營銷管理、安全管理、工程檢維修領域、降本增效、績效考核等五大關鍵領域推進“點環源”管控體系實施。

1. 推進“點環源”管控體系在營銷管理中的應用，實現全員營銷。公司運用“點環源”管控體系，開展“萬人肩上扛指標、千名干部齊包保、百站營銷出奇招、十大杰出逞英豪”的“萬千百十”大營銷活動，從領導班子到一線員工，從機關干部到基層一線，形成了“千斤重擔眾人挑、人人肩上有指標”的局面。這其中，“點環源”管控體系最直接的體現是“萬人肩上扛指標”，把公司全年成品油、非油、潤滑油、天然氣、效益等指標這些“源”，具體細化到每一名員工這個“點”。每名員工都“扛”起一定量的油品、非油、潤滑油、加油卡等目標任務，指標精確到人頭，通過《吉林銷售公司“萬千百十”大營銷活動方案》這個“環”來保障實施。通過把“點環源”管控體系應用到營銷活動中，實行“萬千百十”大營銷，改變了機關單純管理職能，由管理向管理與銷售并重，實現了全員營銷。2018年1—9月，吉林銷售公司兩級機關已銷售油品1.8萬噸，非油收入達700余萬元，發揮了很好帶動作用。

2. 推進“點環源”管控體系在安全管理中的應用，實現安全管理全程可控。公司運用“點環源”管控體系，系統查找安全管理環節的“點”“環”“源”，把安全管理的目標“源”細化為不同的安全風險“控制點”，將所有安全風險“控制點”的責任落到全員，做到每個崗位都對應著自身的安全風險控制“點”，通過人手一卡、人手一書、人手一合同“三個一”，讓每個崗位“點”“環”“源”明晰。

3. 推進“點環源”管控體系在工程檢維修領域的應用，做到筆筆有蹤、件件在卷，責任可以追溯。運用“點環源”管控體系，通過加強對“環”運行過程和“點”的管控，使安全操作過程做到“步步確認”，實現可追溯、可考核，最終達到譬如每上一個閥門，每擰一個螺絲、每加一根電線，誰購進的、誰安裝的、誰驗收的、誰管理的，都進行了確認，筆筆有蹤、件件在卷，責任都可以追溯。以加油站加油機檢維修為例，每一個步驟都做到了步步確認，部件誰采購的、故障誰檢修的、部件誰安裝的、最終誰驗收的，都可控、可追溯。

4. 推進“點環源”管控體系在降本增效中的應用，做到精益管理。通過“點環源”管控體系，目標與責任都細化到了“點”，考核、獎罰直接到人，事事都有人抓、有人管。比如從小處著眼，以公司員工餐廳日常菜品采購為例，對每一種菜品的日常采購，都做到了精細、精準有效管控。公司各項降本增效工作都細化到“點”，落實到人，都對應了具體的“環”和“源”，從方方面面都體現著精益管理標準。

5. 推進“點環源”管控體系在績效考核中的應用，實現精準激勵。以公司營銷績效考核為例，通過“萬千百十”大營銷等有效載體和手段，把整體銷售目標“源”分解到了崗位“點”，“落實到人”；按照配套獎懲方案等制度流程“環”，做到對員工每一天工作量、貢獻值都“步步確認”；按照“步步確認”結果，每天能夠實現“考核到人”“獎罰到人”。這樣的考核、獎罰結果能夠體現公平公開公正公道，解決了一些老國企中考核不精準、分配平均主義等問題，真正讓該高的高上去、該低的降下來，符合國資委、集團公司深化國有企業薪酬分配改革精神。同時，員工每一天從每一種商品中都能夠算清楚回掛的績效獎金，有力調動了員工工作積極性。通過“點環源”管控體系，對干部員工實現了精準激勵，特別是一線員工都知道每賣1噸油品、每賣100元便利店商品、每賣1桶潤滑油等，對應獎勵多少錢。“幸福是奮斗出來的”，多勞多得、少勞少得已成為共識，激發了員工干事創業熱情，員工的獲得感、幸福感和安全感顯著提高。

（六）“6+1”監督 推動“點環源”管控體系優化完善。“點環源”管控體系是與時俱進的。公司實行了以省公司聯合監督、機關處室直線監督、所屬單位屬地監督、經營處區域監督、庫站自我監督和中介機構暗訪監督六個方面監督為主線，以及實行紀委監督再監督的“6+1”監督管理，在監督上做到全員參與、全業務覆蓋、全過程監督、無縫隙銜接。通過“全面監督—查找問題—優化完善—整改提高—持續監督”循環，推進了“點環源”管控體系的不斷完善和提高。

圖3 吉林銷售公司全員安全風險“點”的管控

1. 整合各方面的監督資源，通過對“點”“環”“源”管控，實現對整個生產經營過程的全過程管理。通過“6+1”監督管理，全面整合了企業監督資源，改變了原有獨立、分散、各自為陣的監督格局，最終形成了聯合監督與專業監督相結合，內部監督與外部監督相結合，企業監督與員工自我監督相結合的“大監督”格局，對企業管理的所有點、線、面，以及全員、全過程的經營形成立體、全方位的監督，有力提升了企業經營管理水平，有效防控了經營風險。

2. 實現對企業管理關鍵要素的全覆蓋，促進企業發展質量與效益的快速提升。通過建立“6+1”監督管理格局，發揮各方面的監督力量，及時發現并找出“關鍵控制點”存在的問題，抓住主要矛盾，抓住重中之重，實現對“關鍵控制點”的優化和提升。比如圍繞“降本增效”這個“關鍵控制點”，通過監督優化“點、環、源”，在油品損耗、物流優化、人工成本、資產輕量化、信息化提效幾個方面下功夫，對整個管控流程進行優化完善，促進了企業經營效益、經營質量的大幅度提高。

三、石油銷售企業“點環源”管控體系實施成效

（一）形成了一套獨特的管理及評價體系

“點環源”管控體系是企業精細化管理的頂層設計與具體實踐。作為一種理論創新，“點環源”管控體系汲取了目標管理、流程管理、價值管理、績效管理等理論和方法的精華，建立了一套獨特的理論體系；作為一種實踐創新，它將新的理論與時俱進運用于企業經營管理的實際當中，使企業運行全過程都能夠有據可查、有章可循，使企業運行過程中的“點”有控制、“環”能順暢、“源”可實現，責任落實使每個人都有了責任心，考核到人、獎罰到人有效調動了員工工作的積極性，解決了企業經營管理過程中考核不精準、執行不到位等難題，成為了企業適應新常態、應對新挑戰，全面提高管理水平和創新創效能力的制勝法寶，推動了企業精細化管理向更高境界精益管理來邁進，促進了企業質量效益向更高水平精益管理來提升。

（二）促進了企業經營效益的顯著提高

通過推進“點環源”管控體系，企業經營效益有了明顯提升。2017年吉林銷售公司汽柴油銷售總量374.8萬噸，同比增長0.42%；直批銷售77.3萬噸，同比增長10.65%；非油收入5.6億元，非油利潤6000萬元，同比分別增長86%和42%；實現利潤5537萬元，超預算進度537萬元。公司利潤超額完成集團公司下達計劃目標。2018年上半年，公司銷售成品油185.32萬噸，完成計劃比居區內銷售企業第4位，實現了銷量“時間過半、任務過半”的目標；非油收入完成計劃比居銷售板塊第1位，單月銷售額突破億元大關，創歷史新高。在實施“點環源”管控體系一年多的時間里，公司主要指標實現了從下游到中游再到中上游的“兩連跳”的突破。公司由此被譽為中國石油油品銷售“價值創造夢之隊”。過去的一年，公司是中國石油147家單位中前進最大的5家單位之一，向前進步幅度達到62位。在中國石油37家銷售企業中，排名由34位前進到12位，向前邁進22位。