組織變革的阻力、動力與用勢

楊百寅 齊明正 單許昌

英國著名歷史學家湯因比將人類文明的成長歸結為適度“挑戰”與成功“應戰”的辨證運動過程。環境的變化導致文明必須作出適度調整，以便應對新出現的挑戰，應對挑戰失敗則意味著文明的衰落。這些新挑戰盡管給某一文明帶來壓力，但同時也是刺激文明進步的動力。

美國管理學大師沙因也提出類似的觀點，并把組織要迎接的挑戰分為兩種主要類型：一是組織要迎接外部環境的挑戰，二是要迎接組織內部資源不斷重構的挑戰。和文明一樣，這些挑戰看起來構成組織發展的阻力。但是，如果成功應戰，克服了這些阻力，就變成了組織變革的動力。

組織變革的阻力

因此，組織變革的阻力往往來自兩個方面：一種是由于組織外部環境發生了變化，而組織仍然以原有的辦法來應對，這就會導致組織迎接外部挑戰的失敗。這些外部環境的改變，對組織來說，就形成了外部壓力和阻力。另外一種是由于組織內部結構發生了變化，而組織無法有效應對這些內部結構變化。對組織來說，就構成了內部的壓力和阻力。

構成組織變革的阻力來源很多。有自然資源的榮枯，有政治、經濟、社會和科學技術的變遷，也有組織內部利益、組織結構、組織資源等方面的改變。其中，組織變革的最大阻力往往是傳統的思維習慣。

人們常說，“習慣成自然”。習慣的力量有正反兩方面的性質。從正面角度來說，如果某些挑戰具有連貫性，慣性思維具有節省思維時間和成本的優勢。從負面來說，一旦某些挑戰發生了根本性改變，慣性思維習慣往往又會成為思維的羈絆和組織變革的阻力。

慣性思維之所以會成為組織變革的阻力，主要是領導者和組織者思想的基本假定、價值導向和行為意向三部分往往會形成惰性。

思想體系形成的惰性

人們的思想體系建立在一些并不顯露的基本假定或信念基礎上，這些假定日積月累會形成惰性。人們思想體系的基本假定或信念是組織成員思考問題的基石和出發點，就像歐幾里得幾何的公設和公理一樣，是整個思想體系的基點。這些基本假設一旦動搖，整個思想體系就發生了改變。這些基本假定并非是人們主觀臆造出來的，而是一種對過去經驗或理論的最基本總結，并在組織內部逐步形成了共識。

一旦組織面臨的內外挑戰發生了變化，組織成員還以過去的思想體系作為思考問題的出發點，就會遭遇很大的挫折。

例如，某個組織過去的成功是依賴于某種廣告宣傳，屢試不爽。用廣告向客戶反復傳遞信息以提高公司的知名度，就成為該組織的基本假定。過去成功的經驗和失敗的教訓，在很大程度上形成了組織成員應對問題的條件反射，并在激烈的磨合中達成了共識。通過反復強化和對新加入成員的宣教，這種基本的假定逐漸就成為組織文化的內核。一旦遇到新問題，該組織的成員就會將效果不理想歸因于廣告宣傳力度不夠，而不是其它具體原因。一個組織的思想內核，隱藏于組織成員的行為背后，遇到激烈的沖突就會顯現出來。一旦組織面臨的內外挑戰發生了變化，組織成員還以此作為思考問題的出發點，就會遭遇很大的挫折。原有對事實歸納或某種信念的共識出現的問題，就會將之前的假設的局限性暴露出來。需要新的基本假設才能適應新挑戰的要求，更好地對新挑戰做出回應。

基本假定作為一個潛在的前提和邊界面貌出現，要求組織成員不斷根據事實變化審查組織思想體系的前提和邊界，并對這些信念基石進行反思。但自覺進行反思深層次假設，并不是所有組織成員都具有這種能力和特質。組織成員往往會以“這就是我們這個組織的慣例”、“這就是我們這里的做事方式”等言辭來維持原有的信念，從而形成強烈的惰性。

諾基亞曾是風靡全球的手機生產巨頭，如今很難再看到人們使用諾基亞手機。它的沒落就體現了領導者對于其產品的基本假定缺乏反思。2007年，蘋果公司的首席執行官史蒂夫·喬布斯發布了首款蘋果智能手機iPhone，從來沒有涉足手機生產領域的蘋果公司遭到了諾基亞公司高層的嘲笑，“世界上誰愿意用兩只手打電話？”但是，蘋果手機后來的表現讓人傻了眼。對于喬布斯而言，iPhone不僅僅是“手機”，即字面定義的語音通訊工具，它是一款嶄新的電子綜合體。然而，對于諾基亞的高管們來說，他們還是認為這僅僅是承載語音通訊功能的“手機”。據說，當時的諾基亞工程師還對iPhone進行了抗摔測試，發現它不經摔，質量不好，由此斷定iPhone對諾基亞手機構不成威脅。但是，諾基亞的高管們忽視了一點，消費者購買的不僅僅是耐摔的語音通訊工具，而是具有許多電子功能的價值載體?？偠灾Z基亞的衰落并不是其技術落后或者產品質量不過關，而是對產品的基本假定出了問題。

價值導向形成的惰性

某種思想體系的價值導向會形成惰性。價值是人們對于某種行為、事物的有用性的判斷，不同的個體和組織對同一件行為和事物的功用定位是不一樣的。例如，與傳統的諾基亞、三星、摩托羅拉將手機定義為語音通訊工具不同，雷軍一開始就將手機定義為多種功能集聚的載體，在智能化、外觀以及便捷性、性價比、客戶體驗等方面，下足了功夫，最終一舉成功。由此可見，由于對于事物的基本事實的認定不同，就會產生不同的價值導向。

再例如，每個組織對于組織的功能認識不同，組織的目標和使命也可能不同。有的組織以資本收益最大化為價值導向，有的組織以組織成員的利益最大化為導向。組織的某種價值導向，也并非偶然形成的，而是組織在回應外部挑戰和內部挑戰時形成的目標。現實中的事物對于個人和組織來說，固然有很多的功能效用，但每個人和組織，往往在實踐中選擇某些功能作為主要的目標，把另一些功能作為次要的目標，有的功能甚至會被忽略，正如人們常說，不同的人眼里看到的東西是不一樣的。組織會根據自己的實際情況，對某些行為和事物的價值進行排序，從而確定自己的價值導向。這種價值導向一經確立，就會產生很大的路徑依賴。組織成員會以“這就是我們專業做的事情”、“我們目標一定要堅定”、“大家要擰成一股繩”等說法來維系原有的價值導向。

行為意向形成的惰性

某種思想體系的行為意向會形成惰性。組織的思想起點確立，目標明確，就會生成特定的路徑或規則，表現為鏈接思想起點和目標的一系列環節。這些環節一經形成，就會產生路徑依賴，除非重大改變，否則不會輕易變動。例如，有些組織認為組織成員相互點頭、微笑會給組織帶來積極的人際關系，于是就強制要求每一個成員無論認識與否，都要互相點頭致意。還有一些組織要求組織成員對待客戶要面帶微笑。盡管這些致意或微笑淪為程式化沒有任何情感傳遞，組織依然要求這樣做，形成習慣之后，就會形成組織規則的惰性。

一些組織規則明顯落后于形勢變化，但由于人們習以為常，往往還經常被人遵守，盡管遵守這種規則會讓效率低下，甚至還會產生負效用。有些生產型的企業，原來的產品需求是確定的，垂直化管理模式是有效的。隨著豐裕時代的到來，市場需求發生了改變，消費者需要異質性、個性化的產品，如果還按照原有的垂直化管理，按照傳統層級審批，效率就會降低。于是，很多企業扁平化管理，管理層級減少，產品從設計到生產出來的時間顯著壓縮，效率提高。

變革的動力

組織成功地回應了外部環境和內部環境的挑戰，那些挑戰就變成了組織前進的動力。首先，驅動組織變革的外部力量就是組織回應外部環境變化而作出的調整。隨著信息技術的發展，平臺經濟崛起，客戶的需求變得越來越異質化和小眾化，一些商貿公司開始采取“平臺+小組織”的模式，改變了原有的金字塔式“科層制”結構?！捌脚_+小組織”模式，將原來公司的業務部門轉變為獨立核算、獨立決策的分公司，賦予一線員工更大的自主權，實現了從“一切圍繞老板轉”向“一切圍繞客戶轉”的轉變。其次，驅動組織變革的內在力量是組織回應內部挑戰而作出的調整。例如，九零后員工正在逐漸成為公司的主導力量，但九零后員工大都追求個性，思維活躍，能夠捕捉消費市場的細微變化。原有公司剛性的管理制度，束縛了他們的創造性和積極性。有些公司為適應這種變化，采取柔性管理制度的模式，積極鼓勵九零后員工在公司內部創業。這些公司采取內部人才創業大賽，選取公司支持的創業團隊，由母公司、創業團隊及相關人員按照一定的比例出資金，成立項目公司，按照約定進行收益分配，實現了公司壯大和員工成長的雙贏。

驅動組織變革的外在力量和內在力量，并非單獨起作用，而是形成變革的合力，共同驅動組織的變革和成長。組織領導需要根據客觀事實識別這些變革的動力，轉變思想觀念，引領組織變革。

就組織而言，如果市場上并不好獲得組織所需要的技術，重點關注市場開拓的“狼文化”就可能會遭到別人“卡脖子”。

克服組織思想觀念惰性的過程，其實就是組織成長的過程。組織如果沒能對內外環境的新挑戰作出很好的回應，各種阻力就不能反轉為組織前進的動力，而是成為組織走向“死亡之城”的推手。

克服信念惰性

首先，當環境發生重大改變時，要克服信念的惰性，就需要不斷反思，科學地審查組織自身所持信念的前提和邊界。屢屢遭遇重大的挫折，出現越來越激烈的內部成員沖突，往往是組織所持有的基本假設與現實出現了重大偏離。例如，摩托羅拉將手機定義為語音通訊的工具，就專注于開發適合通訊質量更好的技術研發。手機越做越小，通話質量越來越高。從磚頭大的“大哥大”，到小巧玲瓏的直板手機，手機外相是經歷了一個不平凡的從大到小的過程，這反映了那個時代人們對手機的認識僅僅局限于打電話的功能。隨著移動互聯網的發展，手機的功能越來越智能化。手機不再僅僅是語音通訊的工具，還是照相機、日記本、電腦等等，裝上各種APP軟件，又會變成網上購物、支付、約車的工具，手機越來越智能化。如果不能適應技術的變化和市場需求變化，還是專門做語音通訊工具的手機，就會被市場淘汰。

克服價值導向惰性

其次，當環境重大改變時，要克服價值導向的惰性。例如，就市場導向而言，有的組織特別重視技術創新，認為技術創新決定一個產品或服務的成敗，組織成員堅持“牛文化”。有的組織認為市場開拓是最重要的，只要占領了市場，技術可以通過市場的方式購買，組織成員就秉承“狼文化”。無論是“牛文化”還是“狼文化”，本身并沒有優劣之分，關鍵是哪種文化更適應市場變化的需求。組織要時刻關注環境變化，預判重大的環境趨勢，從而提前布局，尋找新的組織戰略目標。

克服行為意向惰性

再次，當環境發生重大改變時，要克服行為意向的路徑依賴。改革開放以來，市場逐漸成為資源配置的主要方式，人們更加關注法律體系和契約精神，新的社會道德倫理規則也逐漸吸納了了市場倫理的元素。就組織而言來，如果市場上并不好獲得組織所需要的技術，重點關注市場開拓的“狼文化”就可能會遭到別人“卡脖子”。如果市場上需要大量的產品，而不是技術創新，“牛文化”就可能會遇到技術很好但市場已經被別人占完的難題。

組織變革的阻力和動力，實際上是組織在應對新挑戰過程中產生的一對作用力。二者相互轉化，相互推動，共同促進組織的變革。組織變革中出現的挑戰和應戰，一般情況下需要組織變革者根據理想、現實和理性狀況做出合理的回應。

美的集團戰略與結構的轉變，就清晰地反應了組織如何將環境變化的壓力變成了企業發展的動力。根據材料披露，從1968年何享健先生帶領23人集資5000元在順德北滘創業開始，到目前為止，美的經歷了多次戰略轉型和組織結構調整。其中，1996年到2001年引進事業部的改革是最關鍵的改革之一。

首先，自然環境的挑戰引發與此相關的市場挑戰。1996年遇到罕見的長達40天的梅雨期，導致空調大量滯銷，空調生產廠商互相排擠，發動了殘酷的價格戰，低價競爭導致美的的財務惡化，負債率大幅增加。而當時垂直型的組織結構導致組織應對市場變化反應和組織效率降低。就外部挑戰來說，權力集中于時任總裁何享健手中，既要抓銷售，又要管生產，精力不足，無法時刻洞察市場需求的變化，更無法對市場變化進行及時的反應。就內部挑戰來說，組織規模龐大、層級又多，大小事務都要向上請示，嚴重影響組織效率和挫傷下屬的積極性。面對外部環境和內部環境的挑戰，美的對組織架構進行了改革，以產品為中心，成立空調、風扇、電飯煲、小家電和電機等事業部。這次事業部改革，美的修正了原有的基本假設、價值導向和行為意向。美的原有的基本假設是，只要產品好自然有好的市場，各產品生產部門的重點圍繞著制造環節進行工作。但經過慘烈的價格戰之后，美的認識到各個產品生產部門還必須要重視市場的變化。事業部的價值導向也從原來單純的生產型企業向市場型企業轉換。各事業部同時集研發、采購、生產、銷售和服務于一體，事業部內部也設置財務、生產、銷售等職能部門，接受集團的指導，獨立核算，直接應對市場需求的變化。

事業部制變革后，集團高層從大量的具體事務中解脫出來。原來總裁是整個集團的“大管家”，大家缺什么都找總裁。變革后，總裁從日?，嵤轮谐樯沓鰜?，重點思考事關全局的大事。事業部改革之后，美的并沒有停止改革的步伐。由于事業部并非萬能靈藥，也出現了一些問題，比如，家電事業部范圍太大，產品又難以滿足市場變化的需求。于是，美的在2002年6月毅然將家庭電器事業部“一分為四”，分拆為電風扇、電飯煲、飲水機、微波爐四大事業部。組織變革往往是經歷“新挑戰——新應戰——更新的挑戰——更新的應戰”不斷反復的螺旋上升的過程。每一次成功的應戰都是對原有基本應戰基本信念、價值導向和行為意向的修正，在修正中找到應戰的新假設、新導向和新規則。一旦外部環境和內部環境又出現新的挑戰，又需要對持有的基本假設、價值導向和行為意向進行調整。成功的應戰就變成組織適應環境變化的動力。

變革的三種態度：理想主義、現實主義、理性主義

當環境發生的劇烈變化時，原有的應戰模式或者說思想體系不再適應新的挑戰，就需要更新應戰模式或思想體系。但是，由于各種主客觀原因，每個組織和個人的應戰態度和方式往往并不一致。本文主要作者之一楊百寅教授在梳理了知識理論的基礎上，提出了三元知識整體論。該理論認為，按照知識的層面來分，知識可以分為感性知識、理性知識和活性知識，三者在相互轉化中生成新的知識，形成知識創新的螺旋。人們在面對現實問題時候，一些人主要根據感性經驗知識，采取現實主義的態度來解決問題。一些人主要根據理論知識，采取理性主義的態度來解決問題。一些人主要根據活性知識，采取理想主義的態度來解決問題。在迎接新挑戰時，組織領導大體上有三種應戰態度：理想主義、現實主義、理性主義。

理想主義態度

理想主義者往往是有理想、有抱負，但又好高騖遠，不切實際，執著追求理想而輕視由理性和現實所帶來的變革阻力，致使變革的理想難以落地。歷史上王安石變法的目的是改變北宋積貧積弱的社會局面，他提出的“方田均稅法”、“均輸法”、“市易法”、“青苗法”等改革方案，確實是好方案，但他在領導改革派推動新法實施的過程中過于理想化。一是造勢不足，沒能吸納和留住精英人才支持變法；二是執行過程中沒有選對人才，組織不力，而且欠缺理性；三是一味攻擊貶低儒家理學，沒能吸納儒家理學的優秀部分。

在商業界，有些企業領導者對于市場過于樂觀，商業模式過于理想化，也會導致企業倒閉。例如，在經歷了三年的瘋狂之后，共享單車公司只剩下OFO和摩拜兩家寡頭主導市場，其中摩拜被美團收購，而OFO日前也傳出了快倒閉的傳聞。悟空單車、3Vbike單車、小藍單車、1號單車等等紛紛宣布倒閉。共享單車公司大量倒閉的原因很多，其中商業模式過于理想化是其倒閉的最重要原因之一。共享單車商業模式最重要的問題是大量投放的單車在沒有監督的情況下會被騎車者亂停亂放，導致交通擁堵，特別是地鐵口的共享單車亂停亂放最為嚴重，需要大量的管理人員進行了管理。由于一些城市的通勤方向大體是一致的，需要大量的管理人員將這些共享單車運往需求密集區域。共享單車的創始人往往只看到押金和租金收益，而顯然忽略了這些額外的管理成本，隨著管理成本的不斷增加，大量共享單車的企業紛紛倒閉就在情理之中。

現實主義態度

與理想主義者輕視變革的阻力相比，現實主義者往往會夸大變革的困難和阻力，過分關注現實問題，找不到理性的解決方案和遠大理想，只顧埋頭拉車，不顧抬頭看路，更不會看地圖尋找正確的方向?，F實主義者對現實的變化很敏感，而且有深刻的洞察，專注于解決現實問題，但常缺乏理性分析，盲目而動。遇到巨大阻力時，又麻木不仁，得過且過，不愿意改變。在遇到重大新挑戰時，秉承現實主義的企業家要么是在沒有理性分析的基礎上盲目嘗試，要么是在沒有理想的指引下得過且過。比如，中國房地產之前調控多年，但效果并不好，主要是沒有一套長期穩定房地產市場的機制，也沒有明確住房的性質，哪個地方房價和地價漲得不像話了，才慌忙出臺一些調控政策，導致房價越調越漲。近些年來，我們逐漸建立了房地產市場健康發展的機制，房子也明確定為“房子是用來住的 ，不是用來炒的”。在商業界，企業追求利潤最大化是可以理解的，但是，如果只是盯著賺錢這樣的指標，甚至為了賺錢不擇手段，遲早會出大問題。

有些高耗能、高污染企業，沒有注意到經濟發展的變化和政策環境的改變，不注意創新，得過且過，最終陷入破產困境。例如，作為“中國馳名商標”的誠豐家具日前陷入了破產清算的境地，導致破產的重要原因之一，是在市場消費層級和環保政策發生根本轉變的背景下，還依靠原來的低質量低價格搶占市場的策略，注定會陷入泥潭。

理性主義態度

理性主義者注重理性的力量，以邏輯推理為基礎，以思考分析為手段，構建體系，闡述主張。他們往往將知識的來源訴諸于理性，認為理性知識是可靠思想的唯一來源，輕視活性知識和經驗知識。

理性主義改革家往往愛生搬硬套，不顧實際和目的亂套概念和理論，從而陷入不接地氣的教條主義。蘇聯解體后，俄羅斯就曾經推行過“休克療法”的改革，即反對修修補補地改革，而是按照經濟學設計好的方案進行大刀闊斧的改革。從實踐結果來看，俄羅斯的“休克療法”并沒有帶來葉利欽所許諾的“經濟將趨于穩定，人民的生活將逐步好轉”的效果，反而迎來了嚴重的經濟衰退。

在商業界，不乏很多外企高管憑借西方先進的管理方案空降到民營企業，由于“水土不服”而出局的案例。例如，曾在西門子、安達信、普華永道公司、IBM全球企業咨詢服務部任高管的馮國華，被金蝶國際軟件集團有限公司挖去，履職僅僅一年后被迫辭職。業內分析原因是他試圖將IBM的管理咨詢體系，逐漸移植到金蝶，但這兩家文化體系存在很大差異。

當前中國商業界最頭疼的一件事情是績效考核，特別是到底該不該用西方的KPI來管理員工的績效。有的觀點認為KPI重視短期利益、表面利益，過于簡單粗暴，導致員工的反抗。有的觀點認為KPI考核能夠引導員工關注公司和個人的業績，能夠減少考核的主觀盲目性，檢驗關鍵問題，是一套好的考核辦法。KPI考核辦法是基于西方管理經驗開發的一套績效考核工具，具有系統性和理性化，但是，如果以為引入這樣的一套考核系統，就能增加員工的績效，很可能招致重大失敗。阿里巴巴的績效考核實際上將公司的價值觀融入到了績效考核體系之中，在阿里巴巴一個員工的業績很好，但價值觀得分很低時，也很可能會被開除。阿里巴巴還依據業績和價值觀的得分給員工分為四類：第一類是業績高、價值觀得分高的員工，被稱為明星員工；第二類是業績高但價值觀得分不高的員工，被稱為“野狗”；第三類是業績低但價值觀得分高的員工，被稱之為“小白兔”；第四類業績低價值觀得分低的員工，被稱為“狗”，屬于被淘汰的類型了。所以，KPI只是一套理性化的工具，還需要與價值觀相匹配，才能發揮重要的價值。

擅用“勢”力

組織變革的動力就是要克服新的挑戰帶來的阻力，這就需要平衡理想、現實和理性的關系。在平衡這三者關系的過程中，成功的組織改革家都懂得“勢”的力量。

當下形勢不利，而未來趨勢基本明朗，發展勢頭樂觀，改革家應當利用各種工具和手段，將各種力量引導至有利的方向發展，即引勢、借勢、集勢，因勢利導，借勢而為，集勢攻堅。

小米創始人雷軍曾用形象的語言說出“勢”的力量：站在風口上，豬都能飛起來?！帮L口上的豬”，也曾經是創投圈風靡一時的口頭禪?！皠荨钡墓抛肿鳌皥恕?，其中，“坴”的意思是高土墩，“丸”為圓球，總體意象圓球處于山坡斜面即將滾落?！秾O子兵法》也說，“轉圓石于千仞之山者，勢也?！笔^在山坡上向下滾動，“勢”不可擋，具有鮮活的力量感和威力。改革者要善于運用各種勢，將組織變革引向對組織有利的方向。

一是乘勢而為。當下形勢有利，而且未來趨勢基本明朗，改革家只需要借助已有的勢頭穩步推進即可。也就是所謂的順勢而為，乘勢而上，任勢而行。提出 “站在風口上，豬都會飛”口號的雷軍，在2010年曾經對過往經驗進行了總結，他的第一條原則就是“懂得順勢而為，絕不要做逆天而動的事情”。當時互聯網思維初露鋒芒，雷軍對于“互聯網”進行了重新拆字式定義：“互”，互動，主要是軟性的互動，例如注重與粉絲的互動。“聯”，聯合，主要是供應鏈的聯合?！熬W”，網絡，主要指投資網絡和產品生態系統。2014年互聯網+已經成為了風口，雷軍的小米手機產品順勢而出。小米手機的主要特點是：性價比高，利用互聯網重視與客戶互動，通過電商平臺減少中間環節，通過論壇、微博等方式解決用戶問題等等。

二是借勢而為。當下形勢不利，而未來趨勢基本明朗，發展勢頭樂觀，改革家應當利用各種工具和手段，將各種力量引導至有利的方向發展，即引勢、借勢、集勢，因勢利導，借勢而為，集勢攻堅。美的集團在1993年上市之前，基本上是一個家族企業，但為了上市，就需要對公司治理結構進行改革，美的當時的負責人何享健通過經濟補償的方式勸退了創業元老，包括任職倉庫管理員的太太。后來，又陸續通過事業部改革巧妙勸退了一批創業元老，并建立職業經理人團隊。到了2012年，方洪波接替何享健擔任美的控股董事長，并同時擔任美的電器的董事長兼總裁，美的集團全面進入職業經理人運作的時代。如今，美的集團又將面臨從傳統家電企業轉變為全球經營的科技集團變革挑戰。

三是造勢而為。當下形勢不利，且發展勢頭也不樂觀，改革家需要積蓄力量、改變勢頭，通過各種方法營造一種有利于預期的事態發展趨勢，即所謂的謀勢、造勢或蓄勢，以造勢積力，蓄勢待發。商業界為了產品脫銷，改變企業負面形象，積極引導一切力量朝著有利于自己的發展的目的可謂手段繁多，令人目不暇接。在2018年“雙十一”到來的前一天，以智能機器人為噱頭的京東X未來餐廳在天津開業，主要目的是為“雙十一”京東造勢。

成功的組織改革家必須懂得并擅長運用“勢”的力量：勢頭起來時要順勢而為，勢頭漸起時要借勢而為，而當勢頭還比較弱小時，組織領導者應當采取各種策略，造勢而為。

（本文為同行專家評審論文）