大數據時代下江中集團財務共享中心優化研究

姜薔薇

一、引 言

隨著全球經濟一體化的全面發展，互聯網和計算機技術的飛速提升，國外興起的財務共享服務中心理念已漸漸被我國眾多企業所推崇。據英國注冊會計師協會統計，已有超過80%的世界500 強企業建立財務共享服務中心。近幾年，在全球經濟與互聯網技術的融合影響下，我國也逐漸往財務共享模式靠近，數據顯示，已有78%的企業建立了財務共享服務中心。我國第一家財務共享服務中心2005 年在中興通訊成立，此后，西門子、長虹、海爾等多家大型企業也開始采用財務與計算機融合的理念，全面開啟財務共享服務的新時代。

共享服務中心（shared service center，SSC）是一種全新的管理方式，借助于互聯網技術與信息技術的結合，將企業與其子公司和母公司之間零散的、具有重復性特點的業務進行分類整合，將數據進行集中化處理，達到標準化流程。在理論上，財務共享服務中心可以為企業節約各項成本，標準化流程處理其核心業務，提高企業服務效率，并在某種程度上為企業增大利潤，提升企業的核心競爭力，實現企業的可持續發展。

二、文獻綜述

財務共享服務中心在我國的大力推廣，其核心思想是企業在提供服務時共享組織內人員與資源的模式，企業將財務與業務數據集中到財務共享服務中心進行統一處理，以此達到降低企業成本、提高客戶滿意度、改進企業的產品質量以及提高員工工作效率的目的，進而提升企業的盈利水平。國內外學者們對財務共享服務中心方面的研究主要集中于兩方面，一方面是主要注重財務共享服務中心服務效率、成本、質量等能力方面的提升。張軍（2017）認為IT技術結合財務的廣泛運用，可以在一定程度上幫助企業加速業財融合，強化企業集團層面的管控，實現組織的柔性管理，實現企業信息化轉型。李聞一等（2017）得出建立財務共享中心，客戶普遍認為會計業務處理的失誤率大大降低，可靠性得到提升的結論，規模經濟的增強也大大降低了企業的管理成本。Marciniak 通過對匈牙利的共享服務中心專家進行多次采訪發現，共享服務中心具有提高服務質量以及服務滿意度的功能。

另一方面主要注重FSSC 為企業組織能力帶來的提升，如提升創新能力、提高組織的管控能力等。Janssen 等認為FSSC 通過對制度、流程等進行統一，大幅提升企業的風險管控能力，使得企業經營效果得以改善。葉慧丹（2017）提出財務共享中心系統應將制造業的DNS 平臺和CIMS 計算機集成制造系統等商業系統，與管理會計和客戶關系管理等專業的工具進行整合，解決業務線與生產線聯動性較差、財務與業務服務局限于集團內部等問題。何云、彭麗坤（2016）認為財務共享服務中心的建立有利于提高企業的經濟效益和員工的工作效率，將企業各部門間的數據進行有效整合，提升企業管理會計和會計信息化的水平。

目前我國對財務共享服務中心的研究大多數停留在全國層面上，很難真正的實現深入企業，文獻的研究大多數處在財務共享服務中的建設意義、優勢劣勢，以及存在的問題上。但是對財務共享服務中心運行效果的研究較少，我國文獻也只有一部分是以案例為基礎進行研究。筆者認為，有必要在案例研究的基礎上進行分析，對財務共享服務中心現階段存在的問題，提出優化解決措施，推動理論的發展。

三、財務共享服務中心應用效果評價

筆者通過采集已經建立財務共享服務中心的企業數據，實證性地檢驗實施財務共享服務中心對企業利潤是否存在有利影響。在前文中提及財務共享服務中心的建立對企業利潤提升有一定作用，對于企業利潤而言，凈資產收益率最能體現企業的利潤水平。凈資產收益率反映了股東權益的收益水平，指標越高，企業的獲利能力越強，所以這里選取數家企業的凈資產收益率來體現企業的利潤。在進行實證分析時，選取企業的年末資產對數、凈資產增長率、主營業務利潤占總利潤的比值作為控制變量，這三個數據是企業資產的重要體現，核心業務是企業的重心，所以主營業務利潤占總利潤的比重也是考慮的重要變量。

（一）研究設計

為了檢驗財務共享服務中心的應用效果，筆者收集了21 家已建立財務共享服務中心的企業數據，數據主要來源于國泰安數據庫的合并報表數據。為了研究財務共享服務中心對企業利潤及核心業務發展的影響，以凈資產收益率作為因變量，是否建立財務共享中心為自變量，年末總資產的對數、凈資產增長率、主營業務利潤占總利潤的比值作為控制變量，構建了下面的回歸方程：

sylit：i 企業t 年的凈資產收益率，在模型中，為了探究財務共享服務中心對企業利潤的影響，將凈資產收益率作為主要的利潤指標進行分析。

sizeit：i 企業t 年末總資產的自然對數；

zzlit：i 企業t 年的凈資產增長率。

zbit：i 企業t 年的主營業務利潤占總利潤的比重，作為核心業務比重；

dit：i 企業t 年實施財務共享服務中心取值1，在還未建立財務共享服務中心時取值0；

通過上述回歸方程式，運用stata 模型針對已經建立財務共享服務中心的企業，對其建立財務共享服務中心前后對于企業的利潤影響及核心業務的發展進行分析。

（二）實證分析過程描述

在實證分析過程中，我們選取了21 家企業的數據，分別從其建立財務共享服務中心前后過程對數據進行分析，選取的企業也包括后文提及的江中企業。在進行stata 回歸模型之前，我們先對變量之間進行相關性分析，在表1 中，對變量之間的相關性進行分析，得到相關系數表如下：

表1 相關系數

在我們得出企業建立財務共享服務中心前后對其利潤的影響結論前，我們將對因變量與自變量進行相關性分析，由表中數據可以知道，年末總資產的對數（size）與凈資產收益率（syl）的相關系數為0.7259，表現為較高的正相關性；主營業務利潤占總利潤的比值（zb）與凈資產收益率（syl）的相關系數為-0.7331，表現為較高的負相關性；對于企業是否建立財務共享中心（d）與凈資產收益率（syl）的相關系數為0.5296，表現為中度相關性；從以上三個結論可以看出，因變量與自變量之間存在著一定的關系，但是凈資產增長率（zzl）與凈資產收益率（syl）的相關系數較小，表現為弱相關性。通過相關性法分析的檢驗，可以檢驗出因變量與自變量之間是否存在某種關系，基于此可以為我們是否有必要做回歸模型奠定基礎，上述結論中，最后一個結論因變量與自變量之間的相關性較小，則此變量建立回歸模型的必要性就不存在。

在相關性描述之后，對因變量與自變量之間的關系有了一定的了解，筆者建立了樣本的描述性統計結果，將數據導入stata 中，運算可知，樣本公司的凈資產收益率（syl）的平均值為15.243，核心業務比重（zb）的平均值達到230.75，在從國泰安數據庫資料中整理出來的核心業務比重（zb）的中位數為196.33，平均值要大于中位數，分布正傾斜，說明存在一部分企業核心業務比重大，建立財務共享服務中心推高整體平均值。

對變量進行描述性統計，得到結果如下：

表2 描述性統計

表3 利用stata 進行建模，得到估計結果如下：

表3 估計結果

表3 的估計結果表示財務共享服務中心的建立對于企業集團利潤收入的影響。表格是以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后對企業利潤收入的影響，因此，解釋變量d 在財務共享服務中心建立后的取值為1，建立前的取值為0，在結果中反映，d 的回歸系數為顯著的正數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業集團帶來了較大的利潤。

（三）實證分析結果

由估計結果也可以知道，在5%的顯著性水平下，年末總資產對凈資產收益率有顯著的正向影響，年末總資產增加1 個單位，凈資產收益率增加1.853804 個單位；建立財務共享中心對凈資產收益率有顯著的正向影響，建立財務共享中心之后比建立財務共享中心之前的凈資產收益率3.31937 個單位，由此也可知，企業建立財務共享服務中心對企業利潤的增長有明顯的影響。

本次研究通過實證分析方法檢驗企業建立財務共享服務中心的應用效果，研究發現財務共享服務中心的建立，為企業集團增加了一定的利潤收入，提高核心業務利潤比重。從研究結論得知，我國財務共享服務中心的建立目的和理念是相一致的，給企業集團帶來積極正面的影響，也為企業帶來了更大的利潤，使企業實現了可持續發展。在經濟全球化和企業的集團化發展過程中，財務共享服務中心具有很大的發展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，在2005 年才正式使用財務共享服務中心，目前多數企業集團的財務共享服務中心處于費用管理、預算審批、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心的角色，還處于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業集團發展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。

四、案例分析

（一）公司簡介

江中集團是一家以醫藥為主的企業，經過企業的不斷發展，逐漸成長為涉及醫藥、食品、保健品以及房地產等多個行業的大型國有企業，江中堅持以市場為導向，依靠科技進步，不斷開發新產品，保持企業可持續發展，據了解每年用于高新技術及產品研究開發的經費達到企業銷售收入的5%以上，是一個集科研和人才為一體的優秀企業。

（二）共享服務中心介紹

江中集團財務共享服務中心始建于2006 年，整個系統包含核算中心、成本中心和經營中心三個主要部分，秉持“流程再造先再造人及其觀念”的原則理念。企業實施SAP 系統、協同網等多個財務系統并行的財務共享服務中心，每年企業會對系統數據進行一次大范圍的整理與合并，保證財務系統的運行流暢，企業將遍布全國各地的銷售市場的核算工作進行攏合，形成了全國范圍的財務共享服務中心。

在企業實施財務共享服務中心以來，企業的收益較往年而言有了一定的提升，最明顯的改善來源于兩方面：第一，江中企業的銷售線遍布全國各地，但多數西北市場的管理有些力不從心，財務共享服務中心的建立，幫助更多的西北市場解決了兩地溝通問題，信息數據的傳遞更為方便。第二，財務共享服務中心的建立加大了企業的利潤收入，實現生產線的聯動性，為企業減少成本支出，對提髙企業效率和集團風險管控方面具有更大的作用。

（三）建立財務共享服務中心存在的問題

1、信息安全存在風險

首先，江中集團作為我國大型國有企業，在食品、藥業等多方面都存在業務往來，在大數據時代的催動下，企業的數據信息量大大增加，信息訪問、數據處理、財務分析等業務劇增，在企業成立財務共享服務中心后，將集團以及全國各地的財務業務進行集中化處理，更是加大了企業信息的傳輸與處理，共用同一個財務共享服務中心，也容易造成因信息量過大而導致的信息擁堵，造成數據的延遲，業務可能無法按時處理。江中目前使用的是兩個財務共享系統：分別為SAP 系統與協同辦公系統，據我了解，全國的財務信息都在這兩個系統中進行處理，包含10萬TB 級別數據的處理量，但目前系統的數據過濾、篩選、分析等功能都還只處于半智能化狀態，江中集團就OTC 銷售線而言，一年就有幾億的業務數據往來，特別在年底時，共享服務中心數據負載過大，經常無法對復雜的信息進行及時的交換與處理。

由于信息時代信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦企業的財務信息泄露，企業將面臨巨大危機，如果泄露事件被媒體進行放大，公眾將對企業失去信任，對于企業的可持續發展會造成嚴重后果，一旦病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。

2、柔性及溝通效率下降

目前我國企業建立的財務共享中心的業務大多停留在財務層面，且財務業務主要集中在業務量多、容易標準化的財務核算業務中。大多數企業財務共享中心包含應收應付賬款、費用報銷及資產管理等模塊，這些業務比較容易實施且實施效果好，企業集團處理這些業務的效率大大提升。但是，財務共享中心與企業集團的業務層面銜接不夠緊密，未給企業戰略提供強有力的支持，表現在以下兩個方面：一是財務共享中心與企業實際運營地址不相同，就拿江中集團來看，財務部門主要在高新地區，但是生產工廠與銷售地點都分布全國，業務管理信息浮于表面，財務共享中心的財務人員脫離業務，只能通過數據信息分析、處理業務，無法真實準確掌握業務情況；二是財務共享中心的財務系統與業務系統對接有難度，業務信息傳遞不及時，導致財務信息系統收到的信息會滯后。

基于成本的考慮，江中集團財務共享服務中心在2006 年陸續成立，其中也包括內蒙、新疆、蘭州等偏遠地區，并對其業務進行重新分配。各個分地區分中心都可負責費用類作業；在南昌總公司不僅負責費用類作業，還要包括稅金和年金等工作，雖然這樣的安排有利于分中心成本的控制，但是這樣的安排造成了層級的增加，溝通傳導能力減弱。分中心之間、分中心與總部之間都有可能會造成的業務的交叉現象，對于同一筆業務就可能會出現不同的結果。而由于三者之間的距離、組織結構、人員水平必然不同，就會導致溝通效率下降。由于組織結構松散對于眾多連鎖分店難以實施緊密型管理，難免出現執行力較弱的問題；連鎖經營發展到一定規模后，出現總部FSSC 與各分公司特別是連鎖分店的溝通障礙，且溝通成本偏高。而降低溝通成本必然涉及信息交換技術的升級換代，也將牽涉到核心系統的相應更新問題。

3、財務共享中心業務范圍較狹窄

目前我國大多數企業的財務共享服務中心只能向企業集團內部提供財務核算業務，為外部企業提供外包服務的較少。江中集團的財務共享中心也主要是財務業務，如應收賬款、應付賬款、總賬、費用報銷以及資金管理等模塊，業務范圍較為狹窄，而企業的報稅、人力等業務目前還不能共享服務中心實現。江中集團的財務共享服務中心只能為企業內部提供財務支持，不能實現為整個企業集團提供財務服務的目標，規模大的企業需要建立不止一個財務共享中心，以達到財務共享的目的。

4、業績考核難度大，人員流動性大

從全國整體層面來看，我國企業財務共享服務中心的業績考核標準主要包含服務和業務處理速度兩方面，但是服務質量方面沒有統一的考核標準，財務共享服務中心的工作大多數零散而重復性的，這也加大了業績考核的難度。

江中集團建立財務共享服務中心后，由于財務工作集中處理，財務部門人員被削減了一部分，同時財務人員每天面對的不是具體的業務，而是財務共享服務中心整個財務處理環節中的一個個步驟，每天應對的都是簡單重復性的流水線式的作業，面對的是數據、影像、信息，大大削弱員工積極性，對工作逐漸缺乏熱情，產生倦怠感，再加上晉升空間和職業前景有限，離職現象自然而然就會出現，同時也會影響工作的效率和小組的組織績效。根據財務共享服務中心的業務特點，加上企業的實際情況來看，財務人員大多都是年輕工作人員。雖然年輕工作人員反應快、接受能力強、效率高，但是他們缺乏耐性，從企業內部來看，大多數都為年輕人，許多財務人員將江中集團作為一個跳板，在工作3-5 年之后，會選擇跳槽，而一部分女性員工，在繁忙的工作壓力下，也會選擇換工作，許多員工對加薪和晉升具有強烈的愿望，這就與中心的現狀產生矛盾。處于對自己職業發展的考慮，職業瓶頸成為加快共享服務中心人員流動最主要因素，人員流動對財務共享服務中心的穩定性造成了極大的影響，不利于企業價值的持續創造。

（四）優化財務共享服務中心措施

1、提高處理信息能力，加強防范信息風險。

首先，要加強對財務共享服務中心的平臺優化建設，應加大對企業財務共享服務中心的資金投入和優化力度，提升系統的安全可靠性。以江中集團為例，全國的財務信息共享，海量的數據有可能會導致系統的自身錯誤或是信息延遲，企業應加大對系統維護的資金投入，定期對系統的內存、安全方面等加強巡檢和維護的力度，定期對系統進行更新和完善，對資源進行合理的分配，讓企業財務共享服務中心提升對大數據環境的適應力。

其次，建立信息風險防范措施，加強對信息安全的管理。在企業中，根據財務數據的權責分離和數據傳遞的原則，各部門應做到確定相關負責人，并將相關數據進行分類歸口管理。為防止網絡安全問題發生，企業應提前準備應急方案，并啟用備用系統，定期將相關數據進行整合和備份。針對網絡安全問題，江中集團在企業建立了數據安全部門，有專門的人員對企業的電腦進行監控，一旦發現問題，可以在一定程度上止損，但是網絡安全問題仍然不能根除，企業在完成預防工作的同時，應在根源上提出解決網絡安全問題的對策。

2、優化溝通機制，實現業務流程與價值鏈的融合

信息傳遞要依靠企業良好的溝通機制，如果溝通過程中出現錯誤或是存在溝通障礙，很有可能由于一個指令，導致高度信息化的財務共享服務中心出現不可挽回的失誤。在江中集團內部，銷售市場與財務基本分開，很難實現面對面的交流，而財務作業對應相應的財務人員，被分拆成零碎的步驟，一旦出現問題，要被退回數據中心重新走流程，既浪費時間又影響財務人員的績效考核。這就容易導致中心的柔性不足及可能的溝通效率的下降，影響整個中心的高效運行。目前我國企業的財務共享服務中心主要包括應付應收賬款、費用報銷、資金管理、稅金等服務模塊，還未涉及更重要的企業業務流程，無法很好的實現企業的業財融合。要提升企業的整體價值，應將財務共享服務中心從標準化流程的管理，轉向為企業提升效益。

目前我國企業集團財務共享中心的溝通機制還不完善，其主要完成的是財務核算業務，與企業的業務活動無法進行關聯，筆者建議從以下幾個方面進行改進：第一，我們將財務共享中心的業務流程與企業價值鏈相結合，使財務共享中心加入企業價值增值的行列，這樣一來，需要財務共享中心的員工熟悉企業各個環節的業務活動，而不是僅僅進行財務業務的核算與處理。企業集團應將業務系統與財務共享中心的支撐系統進行對接，一方面，防止業務活動已經發生，與業務活動相關的憑證還未登記入賬，或者業務活動沒有發生而錯誤記賬等業務活動與財務活動不相符的情況。另一方面，兩者對接使得業務活動與財務核算活動同步進行，提高工作效率；第二，加強溝通平臺的建設。例如在報銷流程中，存在對文件進行退回處理，當核算崗出現審核不通過時，應及時確認審核人身份權限等，立馬與市場銷售人員進行業務確認，實現及時溝通，而不是將業務直接退回。

3、進行技術革新，優化財務系統，實現全球化發展

目前企業的財務共享服務中心僅限于企業內部，無法做到更深的數據挖掘，也無法完成企業與外部數據的聯系，為了更大地發揮規模經濟效應，適應全球化的發展趨勢，企業需要將財務共享中心全球化，將共享服務中心進行系統優化升級，在全球范圍內建立一個統一的財務共享中心，為企業集團的全球化業務活動提供可能性。我們可以通過以下幾點實現財務共享服務中心的技術革新：第一，學習蘇寧云商，借鑒其建立財務共享服務中心的成功經歷，效仿蘇寧云商建立大數據分析模式，江中集團在全國存在多樣化業務，全國客戶有上萬家，通過大數據的分析方法可以從客戶的財務數據中分析其信用程度，業務部門根據信用程度對業務進行風險評估，從而在盡可能大的范圍內降低風險。第二，目前財務共享服務中心的業務僅停留在最基礎的財務共享上，企業應建立智能化共享中心，創新數據挖掘方式。在大數據時代的推動下，數據挖掘處理能力應成為財務共享服務中心的核心內容，企業應積極引入先進的數據過濾、數據整合、挖掘分析等技術，建設大數據儲存庫，按照業務的不同需求，對數據進行分析和挖掘，實現數據的智能化管理。第三，必須不斷擴大企業財務共享服務中心的業務范圍，實現為其他企業提供共享服務中心的外包服務，從而實現財務共享服務中心的全球化發展理念。對企業而言，提供外包服務既可以滿足企業自身的財務共享需求，也可以利用財務共享服務中心的優勢，達到擴大企業業務范圍、降低營運成本的目標，將財務共享中心向利潤中心轉型，為企業創造價值。

4、制定統一標準的績效考核制度

目前我國企業財務共享中心缺乏統一標準的考核制度，這加大了財務共享中心的考核難度。為改善這一狀況，企業需要以客戶為導向，以為客戶提供共享服務的效率與服務質量為依據，制定財務共享中心的戰略目標，并確定績效關鍵考核指標（KPI），如客戶滿意度、業務處理質量與處理效率、員工積極性等，

而財務共享服務中心主要職責是為客戶提供共享服務，因此，客戶滿意度是體現財務共享服務中心績效考核的中心指標。其次，將目標分解到各個責任部門和人員，做到員工與業務相對應，明確各自的責任與義務。之后，在實現目標的過程中，監督并督促員工完成工作，在完成目標時，對業績完成情況的實際與預期目標，做出差異分析，并根據分析及時做出完善策略。運用大數據分析，并結合部門和員工的KPI 指數，對其進行績效考核，并進行適當的獎懲。在此過程中，發現工作中存在的問題，并進行及時的優化和溝通，將劣勢規避，優勢放大，為下一期績效考核做準備。財務共享服務中心人員流動較大，企業應實現競爭激勵機制，這樣能有效地破解制約FSSC健康發展的人才瓶頸問題。為優秀人才明確晉升路徑，激發員工積極性，留住人才，發揮人才的最大效用。

五、總 結

如今越來越多的企業開始建設財務共享服務中心，并希望通過財務共享服務中心的建立，實現企業完成地域性、國際性的發展需求，進一步提升企業的競爭力。江中集團經過十多年的摸索和發展，走出了一條相對成熟的財務共享服務道路，為其蒸蒸日上的事業奠定了堅實的基礎。

財務共享服務中心具有不可估量的發展潛力，未來財務共享中心的發展趨勢是走向全球化，企業應該利用新興技術，不斷對財務共享服務中心進行優化與技術完善，結合大數據時代的特點，完成財務共享服務中心的優化與轉型。