基于“現金池”模式的H供電公司資金集中管理方案設計

倪樺 楊燁

摘要：資金集中管理能夠使資金得到最大化使用，使企業資金實現利益最大化。另外，資金集中管理能夠在有效控制企業運作的同時，還能保證資金具有高度靈活性，從而在有效資金集中管理下，使企業正常運作與發展，從而為實現長遠戰略發展提供充足動力。國內H供電公司在多年發展中形成了一套資金集中管理模式，但仍然存在很多問題和不足，本文通過分析H供電公司資金集中管理存在的問題，并構建新型的資金管理模式。

關鍵詞：H供電公司 資金集中管理 資金管理模式

一、資金集中管理理論分析

（一）資金集中管理的定義及作用

國內外學術界認為，資金集中管理是指為企業負責管理與運用所有資金的活動與過程，主要包括融資、外匯以及等方面。企業資金集中管理能起到增收節支的作用，加大資金使用效率，從而預防財務風險。一般來講，資金集中管理主要包括兩種類型，第一類是以企業所屬相關部門為主題的資金管理模式，第二類組建專業金融公司，將資金集中管理事務交由該公司負責。

企業實施資金集中管理的目的是：第一，對企業所屬內部資金進行全面調節，確保資金頭寸得到有效保障。第二，對資金成本進行有效控制，提高資金使用效率與利用率，防止出現閑置資金。第三，在滿足自身資金需求的前提下，對剩余資金進行投資。第四，通過資金優化管理，科學有效控制成員單位的生產經營活動。其作用是通過實施資金集中管理，可以有效提高資金使用效率，減少資金成本，實現效益最大化。

（二）資金集中管理模式

目前，通用的資金管理管理模式有統收統支、內部銀行、財務公司、結算中心等多種類型。本文通過分析發現，實踐中統收統支、內部銀行、財務公司三種使用較多。

一是統收統支模式。是指企業為了更好地開展財務收支與結算活動，組建專業資金管理部門，對資金進行管理有效管理。該模式下，其成員單位禁止擁有獨立銀行賬戶，也不能單獨進行資金結算。具體如下圖1所示：

二是內部銀行模式。內部銀行模式是一種資本運作方式，通常情況下，企業為創造銀行管理虛擬市場經濟的環境從事資金管理活動。企業總部與成員單位之間會形成資金借貸管理關系，這種關系就像銀行與客戶之間的模式。具體如下圖2所示：

三是財務公司模式。財務公司是一個內部職能機構，其主要的作用是對公司內部資金進行結算，具有獨立的功能。財務公司為了提高資金周轉效率，一般采用專業化的資金結算方式操作。具體如下圖3所示：

二、H供電公司資金集中管理分析

（一）資金集中管理現狀

長期以來，H供電公司一直摸索符合自身發展狀況的資金管理模式。其中，效果較好的主要有以下這兩種：

一是銀企直連。該模式主要是通過公司與商業銀行開展合作，在銀行開通銀企直連賬戶。同時，在公司內部財務公司中開通對應的內部賬戶，通過內外部賬戶聯通，將外部賬戶掛靠在內部賬戶中，實現對資金集中管控。

二是結算中心。公司作為一個整體在商業銀行開通賬戶，并作為統籌資金的代理賬戶。成員單位除在銀行保留基本戶之外，其余業務均通過代理賬戶進行，收款直接收入代理賬戶，付款也直接從代理賬戶中扣除，公司和成員根據銀行回單分別進行賬務處理。這種模式一定程度上簡化了下屬單位的賬務處理。

在資金賬戶管理制度方面，公司嚴格根據上級單位要求，設置并完善了相關銀行賬戶的開立、變更、注銷審批等流程制度，并對電子介質進行嚴格管控。

在資金預算管理制度方面，公司各成員單位積極遵循總部的計劃指標編制資金預算報表，但在編制過程中與自身實際情況存在一定差距，預算報表的可執行性不強。一般來講，預算報表以公歷年份為周期編制，時間相對較長，在實際執行過程中，缺乏彈性，存在一定的難度。

公司建立了較為嚴格預算考核機制，對上年度各級單位的預算執行情況管理進行考核，但由于在預算編制中存在的各種各樣的問題，對考核的合理性產生了影響，各成員單位關于資金預算的執行力度并不大，不能做到及時有效的解決執行過程中產生的問題。

在資金支付審批制度方面，公司對各成員單位的資金支付審批進行金額限制，沒有設定審批時效，導致資金支付存在一定的滯后。公司設置了資金支付審批相關人員的審批權限，但是相應的職責并沒有進行劃分，責任落實不到具體的人，以至于在公司內部存在權責不對等的現象。

（二）資金集中管理存在的問題

一是資金集中管理內容單一。目前公司的資金管理只是涉及對資金的集中調度，方式單一，缺乏更深層次的資金管理方式。成員單位的籌資行為，均自行安排，沒有建立總部層面的統一籌資平臺。公司依照職能權限對成員單位資金缺口及籌資計劃進行審批，審批通過后，各單位在籌資額度內自行籌資。

公司傳統的籌資方式沒能將各成員單位的融資需求集中起來，一些資金充足的單位有大量資金閑置，而資金短缺的單位卻債臺高筑。公司各級單位在與金融機構的談判中，難以發揮優勢地位，資金成本仍然較大，難以發揮規?；?。由于缺乏科學、系統的融資規劃，資金管理部門難以協調安排下級單位融資的速度、規模及方式，難以對公司內資金進行統籌規劃。

二是資金使用效率不高。受行業限制，公司難以通過發行企業債券和短期融資券的方式實現融資，銀行借款成為成員單位對外融資的主要方式。

統計顯示，公司各下屬各成員單位在銀行開立賬戶的數量如下表2所示：

如上表所示，公司各成員單位開立的銀行賬戶較多，且資金使用效率不高。數據顯示，公司成員單位銀行賬戶的資金占有率最高為21%，最低為0.013%;單個貸款賬戶的資金占有率最高為29%，最低為0.084%。造成對外融資不統一、資金集中度低，難以實現較高的融資議價能力。

三是存貸規模雙高的現象嚴重。公司內部資金流動沒有得到優化配置，成員單位在銀行的存款與貸款規模均居高不小，有的單位存款大于貸款，資金閑置，有的單位存款小于貸款，資金較為緊張，從公司整體層面來看，資金閑置與缺口并存，導致資金使用效率低下，財務風險加大。具體如圖4所示：

三、基于“現金池”模式的資金集中管理模式設計

（一）建立“現金池”模式資金集中管理模式的思路

“現金池”模式是借助現代科技水平與商業銀行的現金管理業務服務，以集中化管理成員單位的資金流動的一種模式，實現對資金動態的實時監督、集中運行和統一調度。在實際操作中，公司、成員單位以及銀行的角色可理解為委托貸款人、貸款人和放款人。該模式下銀行負責委托貸款協議。上述模式使得需逐筆多次辦理的業務，轉變為批量業務，從而對公司整體的資金進行集中管理。

一般來講，“現金池”模式主要包括資金賬戶創建和結算流程兩部分。

（二）實施“現金池”模式資金集中管理的可行性

研究發現，實施“現金池”資金集中管理模式的基礎上企業需要具有較好良好的財務管理基礎，近年來，H供電公司在大力推行全面預算管理，并不斷加強對內部控制的規范與約束作用，為公司建立良好的財務管理基礎提供了保證。此外，公司在做好上述工作的工作，還進一步從如下幾方面對財務管理工作進行了改善：

一是根據發展戰略，對財務管理措施實施多維度的動態調整，確保了主要項目正常開展，增強了公司的財務統籌能力。

二是開展集團化運作，提升資金集中率，降低閑置率。推動內部資金整合和結構重組，實施平臺化運作，使企業發展與金融發展相結合。

三是精益化管理取得顯著成效。對成本費用進行有效管控，公司的整體財務管理水平取得了可喜的成績。

（三）“現金池”模式資金集中管理的方案設計

一是賬戶設置。該模式下設置外部和內部兩賬戶。外部賬戶是合作銀行資金賬戶，是企業和其成員單位需在銀行開立的資金賬戶，作用是滿足企業日常資金需求。內部賬戶層級至少為兩級，一級賬戶是歸還企業透支額度、處理資金在各成員單位之間的劃撥，用于記錄和處理企業和成員單位之間的資金往來結算：二級賬戶是企業總部和成員單位之間的結算賬戶，主要用于處理存款和借款業務所產生的費用支出。

二是結算流程設計?；诨ヂ摼W技術的資金結算速度大大加快，企業通過實時監控各成員單位的資金流通，協助制定業務發展方向。因此，重點要有合理的業務結算流程。根據收付款業務類型，可劃分外部結算流程和內部結算流程兩種。內部結算流程通過結算中心處理成員單位之間的資金融通。外部結算流程主要包括收款流程和付款流程，該流程下，結算中心與外部企業之間的資金融通通過銀行進行。

三是產融結合下的運用途徑設計。產融結合是實體企業與金融業相互參股、資本合作的現象，是一種金融創新行為，能夠促進資源有效配置，符合現代經濟發展的特征。H供電公司財務集中管理的核心是總部通過“現金池”模式對資金進行集中管控，同時對融資管理在內的運作方式進行深度優化，在保證一定資金風險的前提下，提升資金規模效應。通過依托商業銀行，H供電公司的“現金池”資金管理的目的是為了實現了對各成員單位的資金共享和集中運行。數據顯示，H供電公司的營業利潤占總成本的比例較低，因此，本文認為，H供電公司開展產融結合是提高其營業利潤占營業成本比重的重要途徑之一。