小議EVA價值創造導向下全面預算管理模式的優化

張洪

摘要：國資委將經濟增加值作為績效評價核心指標的這一舉措引發了理論界和實務界對EVA績效考核的實用性和有效性的廣泛研討。本文通過探討在傳統全面預算管理模式中引入EVA價值創造導向后，全面預算管理實施在企業戰略、制定預算指標及預算考核方面的優化，并從中總結EVA導向下全面預算管理的啟示。

關鍵詞：EVA價值創造 導向 全面預算 優化

EVA是指在從稅后凈營業利潤中扣除包括股權和債務的全部投入資本成本后的所得，在1982年由美國學者Stern提出，后由Sterm Stewart公司注冊持有，并將其納入財務管理體系。EVA區別于傳統的財務考核指標，以追求股東價值最大化為目標對經營成果做考核和評價，更科學、直觀地反映考核結果。國務院國資委發布的《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》明確提出落實以管資本為主加強國有資產監管，指導中央企業進一步深化經濟增加值考核，優化資源配置，提升以經濟增加值為核心的價值管理水平，促進中央企業轉型升級，增強核心競爭能力，加快實現做強做優、科學發展。因此，在EVA價值創造的導向下，進一步優化傳統全面預算管理，是眾多公司關注的焦點。

一、EVA價值創造的內涵

（一）EVA的計算

經濟增加值=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）

調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均在建工程-平均無息流動負債

當EVA的計算結果大于零時，說明企業經營層為企業帶來了超額收益增加了股東的財富;而當計算結果小于零，表明企業經營層當年實現的收益小于股權資本要求的回報，企業價值發生了減損，縱然利潤指標為正，企業也只是實現了賬面贏利。

（二）EVA價值創造的優越性

（1）經濟增加值幫助企業減少短視行為

一個公司長期可持續離不開對研發投入、新品開發以及技改投入等長期性的投入，在傳統全面預算指標評價體系中，這類基于公司中、長期發展的支出需要在公司當期利潤中扣除，由此導致公司當期利潤總額這一會計指標偏低，驅使公司經營層減少這方面的投入，同時為了美化公司的經營成果，管理層往往更偏向于一些短期行為，這將妨礙公司長期戰略目標的達成。EVA作為一種新穎的評價方法，在計算EVA時通常將利于公司長期可持續發展的支出進行資本化處理，減少此類支出對當期損益的影響，減少公司管理者對長期性研發投入等的憂慮，引導公司管理者做出有利于公司中、長期發展需要的決策。

（2）EVA能更客觀地反映公司的經營成果

經濟增加值對會計收益進行調整主要是采用經濟利潤的理念，通過計算EVA來評價一個公司經營成果。在評估計算公司經濟總值時將債權成本和股權成本同等對待，改善了傳統會計考核指標在成本計量和確認時更關注債權成本忽視股權成本的情況，從而導致財務報表利潤不能真實反映公司利潤的情況，減少了股東的風險，能客觀、公允地反映公司股東的股權價值變化情況，利于股東的決策行為。

二、EVA價值創造導向對全面預算管理的啟示與優化

（一）EVA導向使全面預算同公司戰略緊密結合起來

EVA包含了公司資本成本、同時平衡了收益和風險，只有獲取了高于公司資本成本的收益才是為公司股東增加了價值，EVA值的提高是真正意義上的公司價值的創造，該指標為公司的戰略評估、戰略目標實施等提供了參考標準，為合理制定公司戰略提供依據。“創造股東價值”是基于經濟增加值的全面預算管理的核心思想，并以經濟增加值為來評價公司的經營活動，通過經濟增加值管理將公司戰略分解為關鍵績效指標、關鍵驅動因素等，最后形成經濟增加值預算目標，作為全面預算管理的中心，保證公司戰略目標與公司全面預算管理趨同。

（二）EVA價值創造導向優化全面預算指標

通過分析經濟增加值，明確關鍵驅動因素，構建可以傳導價值的全面預算管理指標體系，包括非財務指標和財務指標，在此基礎上將公司年度經營計劃大綱轉化為全面預算指標體系，基于EVA管理的全面預算指標體系的關鍵原則為：第一，非財務和財務指標必須由關鍵價值驅動因素來確認;第二，注重公司短中長期指標的結合，充分關注中、長期預算指標，保證公司長期高速可持續發展;第三，選擇適應公司內部組織框架的內部預算指標。

在公司全面預算的組織實施上，以經濟增加值作為核心的預算目標，綜合考慮了公司資源配置，修正了傳統預算指標，更貼近實際經營情況，真實反映了價值創造的過程，使公司戰略分解更加容易，預算目標制定合理。將經濟增加值導入全面預算管理，引導公司管理者全面考慮公司的長遠期發展效果，充分規避短視行為，增加EVA價值創造導向下全面預算管理創造價值的能力。

（三）改善全面預算編制內容

（1）通過對經濟增加值指標會計調整項的預算編制，促使全面預算的精細化。由于會計利潤對公司的實際經營情況的反映存在某種程度的偏差，所以在實際預算擬制中，必須調整具有長期投資性質的費用和非經常性損益對公司造成的影響，引導公司從事能夠帶來長期利益的投資行為。

（2）資源優化配置。EVA導向下的全面預算管理，使公司經營者不但要關注營收、支出預算外，同時更要要關注“應收票據”、“應收款項”等占用公司流動資金的預算項目，減少占用流動資金，關注無息流動負債的預算，如“應付賬款”、“應付票據”等，經濟增加值計算中的資本成本剔除了無息負債，鼓勵公司管理者合理管理凈營運資金。固定資產投資是公司的重要投資行為，但投資形成的固定資產其周轉變現能力差，降低了公司資金的流轉，傳統全面預算并不充分關注固定資產投資規模，這就容易引起固定資產投資規模過大的問題，公司資金被占用了，公司發展受到制約。基于經濟增加值導向的固定資產投資管理，需要考慮如何資源優化配置，提高利用率，對公司現有固定資產中可以通過對其進行技術改造或增如、改良配套設施達到使用要求的，可以通過增加固定資產的維修改造投入的方法解決。而對于通過資源內部調動或是原有資產的改擴建等方法均無法滿足固定資產使用需求的固定資產投資需求，并在符合公司主業發展方向、符合公司戰略發展方針的前提下，預算管理委員才審批同意將其納入固定資產投資預算。

修正傳統資本預算中對資本規模的限制，更多考慮固定資產投資是否符合公司戰略目標以及對EVA的貢獻值。

（3）經濟增加值優化全面預算考核體系。傳統的全面預算考核體系注重公司利潤的最大化，這可能導致公司管理者的短視行為，而經濟增加值指標將考核公司會計利潤調整為至考核公司的經濟增加值，引導公司經營者著眼公司的中、長遠發展，優化配置資源。

將傳統全面預算考核體系中對利潤總額和凈利潤的考核修正為對經濟增加值的考核，迫使公司管理層追求公司的長期可持續發展，規避短期行為，追求股東利益的最大化。

三、結束語

經濟增加值導向下的全面預算管理改善了傳統全面預算的以會計利潤為核心的評價體系，促使全面預算的精細化，引導公司管理者優化資源配置。