淺談高工資下低成本效應

徐萍

摘要：效率工資理論認為高工資意味著低成本，而不是高成本，顯然不符合傳統經濟學的邏輯。事實證明，高工資已經成為企業吸引人才、留住人才的有力武器。有效解決企業監控員工的困難，挖掘員工潛力，促使員工努力工作，避免員工偷懶，具備激勵功效和約束功效。 那么高工資是如何做到降低勞動成本的，現從財務視角出發，分析實行高工資的利弊，并給出建議，以期促進企業長久、持續、高速發展。

關鍵詞：高工資;高效率;勞動成本;激勵

中圖分類號：F046.4? ? 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2019）06-0143-03

高工資被認為是“金錢激勵”，工資是工作動機中的重要誘因。一項研究表明，在四種激勵員工工作方法中：工薪、目標設置、參與決策和重新設計，工薪對激勵的效果明顯高于其他任何方法。員工工資高低一般與企業的經濟效益、員工的才干、工作崗位有關聯。所謂：“在其位謀其政，任其職盡其責”，要想拿高工資，就得會干高工資的活。企業孜孜以求的根本和方向是為了追求利潤，企業不會支付超出員工所創造價值的薪水，企業支付的工資只有小于員工所創造的價值，企業才會發展。所以，企業愿意多花點錢給具有技能、能力和經驗的員工，是為了追逐更高的利益。

一、高工資理念的底蘊

采用高薪的制度創新不得不提到福特公司。福特公司并不是一開始就采取高工資高效率的薪酬策略。在1914年福特公司汽車生產量達到美國汽車產量的一半，而美國汽車產量在當時已超過全世界汽車產量的一半。公司的經濟效益在不斷增長，但是工人的收入卻沒有增長，居于市場平均工資水平，每天2.34美元。福特公司的工作是流水線作業，生產線的工作極度消磨精神，高度重復機械化。工作高度緊張和一般性的工資水平造成大批員工辭職而去，這對流水線作業造成很大損失，也給企業的穩定發展帶來壓力。為了留住工人，亨利·福特做出了當年最讓人意外的決定，決定向工人每天支付5美元的高工資，根據當時的資料顯示，員工流動率由370%下降到了16%，勞動率上漲了40%至70%。高工資確實帶來了崗位穩定性和勞動生產率的提高，有效擺脫了工作惰性和管理上的阻力。亨利·福特的管理動機是：“我們想支付這些工資，以便公司有一個持久的基礎。我們為未來而建設，低工資的企業總是無保障的。為每天8小時支付5美元是我們所做出的最好的減少成本的事之一。”

如果說福特公司比較久遠，那么看一下現代的華為，華為的任正非說：“不要自己賺了100塊還不愿意給別人10塊錢，當你失去一員干將時你也可能只能賺30塊了。” 高收入的華為公司也讓一些員工面臨著嚴重的中年危機，因為一旦從華為離開的話，他們將很難在市場上找到和華為收入媲美的工作。

通常思維情況，高薪理所當然帶來高成本。但不少企業家已改變思想，認為高工資可以降低企業運營成本這一目的。

二、企業內高薪人員特點

（一）中高級主管

中高級主管是“企業的脊梁”，他們通常是較資深而且多專長的人員，他們高薪的工作價值體現在四個方面：一是勞動的復雜性。肯干苦干是基本，還要對部門員工進行有效監督，對項目的嚴密計劃，降低企業風險，注重投入產出比。二是勞動的非時限性。緊跟市場步驟，隨時思考策劃布局，需要付出不受固定時間限制的大量體力和腦力勞動;三是勞動的風險性，因為勞動報酬非固定，除了本身的努力外，企業經營狀況好壞直接影響收入，收入具有風險性;四是勞動的創造性，對瞬息萬變的市場情況做出抉擇是一種非程式化的勞動，體現著創新。

（二）科研人員

科學技術是第一生產力，企業要想長遠發展的有力保證是適應競爭市場的需要，生產的產品不被市場淘汰，除了創新，別無他法。研究開發人員是企業發展的motive power，他們普遍受過高等教育，具有豐富的經驗，是稀缺性人才。企業應當重視科技人才的投資，尊重知識、尊重人才、重在激勵、鼓勵科技創新。

（三）營銷人員

營銷人員是市場的風向標，是實現企業經營計劃目標的重要保障。通常是年富力強、知識面廣、擅長溝通及進行信息的取舍。他們的工作價值取決于正確的經營思想、經營銷售藝術和策略技能。他們通常享有“激勵成果”，企業對于市場開發、市場占有率有重大突破的給予特殊獎金鼓勵。

三、從經濟學原理來理解高工資等于低成本

企業利潤等于收入減去成本。企業經營的目標是獲取利潤，在經營管理中，領導者的目光只聚焦在降低成本上，而降低成本僅是達到這一目標的一種手段而已。企業存在的真正目的是賺取利潤，另一重要要素：收入，提高收入也是一種手段。領導重視如何降低工資成本，關注一個月發了多少工資，卻忽視出了多少次品，造成了多少不良率以及收入的打折。一個簡單的例子：假如在生產制造過程中每個環節的員工都用心盡心，充分發揮水平，效率提高5%，那么測算一下5個人的整體績效就要提高27.6%。

但如果每個員工都不用心，效率降低5%，整體績效就要下降22.6%。

提高員工的效率關鍵是要讓員工開心的工作，這當中離不開對工資的滿意，工資對普通員工而言，有著極大的影響。企業不用對提高工資聞風變色，因為工資水平的增加對總成本的影響是相加得和，而工作效率的增加對企業績效的影響是連乘得積的效應。延用上例，如五個員工工資能夠高于10%左右的行業平均水平，員工就會相對滿意，工作心態更加穩定，其產生的效應工作熱情和用心程度也會高于行業平均水平5%—10%，工資總成本是相加的概念，提高了10%，但是企業效益的提升則是相乘的概念，1.28—1.61倍，這樣的高投資收益，是令人驚嘆的。

四、高工資能彌補工作的負面特性

（一）高培訓費用的工作

教育、培訓、經驗是需要花費時間和金錢來獲得的，自我投資可以提高個人的工作能力。那些需要培訓和經驗的工種與普通工種相比薪酬上往往更有優勢。例如，互聯網行業的持續升溫，讓IT行業熱門，IT性質一方面是由技術的不可替代性和創新性，另一方面此項工作讓一些非專業或者沒有從業經驗的零基礎人員望而卻步。很多人都想要進入到這個行業，但IT技術的獲得需要學習、培訓，要不斷地進行高水平的知識更新，并開拓新的科學技術領域。

（二）工作的安全性差

一般情況下高風險都會伴隨著高回報，英國《每日電訊報》曾發表過全球十類“高風險高工資”工作。例如鱷魚心理學家，工作內容是把鱷魚弄上岸，研究它們的行為，工作的危險性使他的薪酬約USD6.25萬一年，合RMB38萬元。

（三）工作條件差

例如地下采煤業，因為是高污染的特種工作，且事故發生率較高，環境差，影響身體健康，即使高工資，干的人也少，所以很多地區都是機械化挖煤。

（四）成功的機遇少

努力就能成功，但事實上真相是世上大多努力工作的人并沒有成功，這是一個很值得深入思考的問題。許多工作的性質本身就成功率極低，例如科研失敗的概率遠高于成功，一次就成功的科學實驗的概率幾乎是零。反過來說， 科學實驗的成功是建立在多次失敗的基礎上的。成功往往能激發人的激情，不斷失敗也得有人去做，相對而言，高薪是支持人去不斷挑戰失敗的動力。

五、高工資通過提高勞動生產率來補償增加的勞動成本

（一）高工資可以吸納高素質的人才

有專家研究成果證明，高薪往往吸引了大量應聘者，企業招聘員工時就有更大的選擇余地。選拔出優秀的應聘者，保證企業擁有一支能力更強的工作隊伍。一項對即將離校的畢業生的薪酬意向調查結果說明，他們傾向于尋找薪酬水平高的工作。高工資的企業，也給應聘者一個具體的信號，即希望員工敢于承擔風險，“高工資”是要和“高效率”“高效益”掛鉤的。

（二）高工資減少跳槽人數，降低員工的流失率

工資在行業平均水平以下的企業會導致優秀員工外流，會讓員工產生“騎驢找馬”的工作心態。員工流失的成本主要表現在重新雇傭中產生的成本;老員工和新員工之間的非合作傾向以及職工士氣下降而造成的企業生產水平的下降等，穩定員工支付的高于市場水平工資與員工流失成本聯系在一起。流失一名員工，公司得花費時間、金錢重新培養，而招聘一名新員工，流失一名員工，平均算下來要三個月時間才能找到合適人才，招進公司后還要培養半年時間，才能開始為公司創造效益。人員流失帶來的不利影響與加薪比起來得不償失，企業通過支付高工資減少了離職的頻率，員工也會因為得到的工資越高，留在企業的激勵越大。

（三）高工資能使員工增加對企業的認同感，從而激發員工的工作熱情

對員工工作能力認同的最好方法是提高他的工資水平，工資的增長，必然會激勵員工更加努力的工作。例如，美國的可口可樂公司對公司的成功有突出貢獻者，獎給他們股份，使員工的利益與企業經營好壞情況相掛鉤，有利于培養員工的主人翁責任感和參與意識，使員工更加關注企業的未來和發展。

（四）高工資使員工被解雇的成本增加，員工會盡量避免消極怠工

對高工資理論的研究成果表明，員工的工資越高，怠工率就越低。因此，研究者得出了高薪降低怠工率的結論，怠工率的降低，不僅讓工作量提前完成，而且使產品質量大幅提高，殘次品降低，這樣的工作效率讓生產成本降低，也就使得利潤提高。

（五）高工資從外延上提高了勞動生產率，使企業主管及相關人員的的配備減少

企業人員配備籌劃的制定要以崗位需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提，不可盲目擴大員工隊伍，根據員工的特點來安排工作，使人的潛能得到最充分的發揮，精簡機構和人員，容易協調，容易開展工作，提高勞動效率。因此，高薪改善了員工的工作態度，使其更服從組織，并提高了個人效率。使那些能力發展充分的人，去從事組織中更多重要的工作。

六、具體操作，激勵是關鍵

（一）不可盲目高工資

高工資在一定程度上可以提高工作效率和工作質量，它降低的是崗位相對工資成本，是性價比成本。所以這里所指的高工資不是超出其崗位價值的高工資，而是在合理程度之內的高工資。外部競爭力是企業對外進行市場調查，做出的薪酬水平定位。對內具有公平性是指企業內部不同崗位不同技能水平實行不同的工資級別，即：“干什么活拿什么錢”“多勞多得，少勞少得”。員工薪酬既要留住人才，又要控制勞動力成本，以使本企業的產品或服務具有較強的競爭力。

（二）目標、績效達成工資獎金

物質薪酬是生存的保障，一定要給員工加薪的機會，但是加薪如果是無條件的，會助長員工的貪婪風氣，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換。員工都有高收入的欲望，企業要建議機制來滿足員工的欲望，建立一種分配機制，激勵員工要為自己而做，要自己給自己掙工資，實現結果導向、效果付費的共贏結果。績效激勵是績效在前，激勵在后，也就是說，員工要想實現高收入，前提你就必須做到高績效。例如，PPV量化產值薪酬模式：打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式。完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。如此以來，員工的每個行為，都可以為自己帶來收入，行動力馬上提高N倍，相比傳統的計件工資更具激勵活力。

（三）配套激勵措施、重視內在激勵、引入適度競爭、獎懲適度、創造公平的企業環境

首先，高薪不光是提高工資，還有注重員工需要的福利項目和晉升機會，反映了企業對員工的長期激勵。有競爭才有進步，員工之間適當競爭，會讓員工對工作有危機感，消除他們的惰性，不斷進取，拼命努力，勞動效率自然上升。其次獎勵和懲罰不恰當會影響激勵效果，獎勵重了會使員工驕傲自滿，不思進取;輕了會使員工漠視;懲罰重了會使員工失去信心，產生消極負面影響;輕了又起不了懲戒作用。另外良好的企業環境也至關重要。公平體現在企業管理的各個方面。企業在選用激勵方式時要有針對性，具有一定的彈性，可以是長期的也可以是短期的。衡量激勵成效的標準：是否有利潤的增加、成本的節約、質量的提高、投資的增值等。沒有一成不變、長期有效的激勵機制。

七、結語

綜上所述，單純靠員工低工資下的低成本優勢，無異于飲鳩止渴，導致“低成本、低素質、低價值、低利潤”的惡性循環。依賴低工資生存的企業也必然會被市場淘汰。企業需要遏制這種惡性循環，通過適度提高工資水平，激勵員工更加有效地勞動，為企業經濟效益提高創造條件;企業如果贏利，財務資金流動性提高，員工才有希望加薪;實現了“高工資、高素質、高價值、高利潤”的良性循環。這一良性循環，才使公司能長久、持續、高速發展。

參考文獻：

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