物業(yè)服務(wù)企業(yè)預(yù)算管理的困境及措施

許艷

摘要：以房地產(chǎn)行業(yè)的飛速發(fā)展為前提，物業(yè)服務(wù)行業(yè)開始走向成熟，物業(yè)服務(wù)企業(yè)面臨著新的發(fā)展機(jī)遇。作為企業(yè)經(jīng)營管理中的一個(gè)重要組成部分，預(yù)算管理在提高企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化方面發(fā)揮著積極作用，但是就目前來看，物業(yè)服務(wù)企業(yè)在開展預(yù)算管理的過程中，存在不少問題，預(yù)算管理的作用并沒有能夠充分發(fā)揮出來。本文從物業(yè)服務(wù)企業(yè)預(yù)算管理的困境著眼，就其應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行了探討，希望能夠?yàn)槲飿I(yè)服務(wù)企業(yè)的預(yù)算管理提供一些參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：物業(yè)服務(wù)企業(yè);預(yù)算管理;困境;措施

最近十?dāng)?shù)年，伴隨著城市化進(jìn)程的加快，我國房地產(chǎn)行業(yè)呈現(xiàn)出了一種前所未有的發(fā)展態(tài)勢(shì)，作為配套服務(wù)的物業(yè)行業(yè)也進(jìn)入到了快速發(fā)展的階段，甚至已經(jīng)依照市場管理的客觀需求，走上了產(chǎn)業(yè)化的道路。在物業(yè)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營管理中，預(yù)算管理是一種非常重要的手段，但是很多物業(yè)服務(wù)企業(yè)雖然建立起了基本的預(yù)算管理框架，在實(shí)際管理中卻面臨困境，預(yù)算管理的實(shí)施受到了很大制約。

一、物業(yè)服務(wù)企業(yè)預(yù)算管理困境

（一）存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)

一方面，不少物業(yè)服務(wù)企業(yè)的管理層缺乏對(duì)預(yù)算管理重要性的認(rèn)識(shí)，一味堅(jiān)持傳統(tǒng)管理模式和管理理念，認(rèn)為企業(yè)的主要工作是為業(yè)主提供服務(wù)，缺乏經(jīng)營管理意識(shí)，將收支結(jié)余放在更加重要的位置，內(nèi)部控制的作用無法得到有效發(fā)揮;另一方面，物業(yè)服務(wù)企業(yè)內(nèi)部員工缺乏預(yù)算意識(shí)，不了解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，參與度不高，甚至認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的工作，與自身關(guān)系并不大，導(dǎo)致部門之間的配合嚴(yán)重欠缺，全面預(yù)算管理的效力完全發(fā)揮不出來[1]。

（二）預(yù)算管理體系不健全

健全完善的預(yù)算管理體系應(yīng)該包括了權(quán)力機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)通過分工合作，確保預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析以及預(yù)算考評(píng)等相關(guān)活動(dòng)的順利實(shí)施。而從實(shí)際發(fā)展情況分析，部分物業(yè)服務(wù)企業(yè)的確建立起了相應(yīng)的預(yù)算管理體系，也設(shè)置了預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，但是缺乏對(duì)于預(yù)算組織的監(jiān)督考核體系，導(dǎo)致各職能部門不了解自身的職責(zé)范圍，在開展預(yù)算管理的過程中，也沒有就業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)做好明確劃分。另外，因?yàn)轭A(yù)算管理機(jī)構(gòu)的欠缺，導(dǎo)致物業(yè)服務(wù)企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)缺乏合理性，無法發(fā)揮出對(duì)于基層員工的引導(dǎo)作用，雖然企業(yè)最初能夠下達(dá)完整的預(yù)算指標(biāo)，但是沒有能夠?qū)ζ溥M(jìn)行分解和細(xì)化，也就影響了預(yù)算指標(biāo)的有效落實(shí)，使得績效管理無法對(duì)員工個(gè)體進(jìn)行激勵(lì)。

（三）預(yù)算管理目標(biāo)不合理

在制定預(yù)算管理目標(biāo)的過程中，不僅需要考慮其合理性和可行性，還必須確保預(yù)算管理目標(biāo)能夠與物業(yè)服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，這樣才能確保目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。但是從目前來看，部分物業(yè)服務(wù)企業(yè)在制定預(yù)算管理目標(biāo)的過程中，目光過于狹隘，僅僅考慮了收支結(jié)余情況，沒有能夠匹配企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算編制環(huán)節(jié)也沒有參考企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，利潤最大化的預(yù)算編制目標(biāo)導(dǎo)致預(yù)算管理工作存在比較嚴(yán)重的短視現(xiàn)象，容易引發(fā)決策失誤問題[2]。

（四）預(yù)算控制執(zhí)行不到位

物業(yè)服務(wù)企業(yè)在開展預(yù)算管理的過程中，存在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)偏差較大的情況，去除其中可能存在的不可控因素，還存在幾點(diǎn)主要原因：一是企業(yè)沒有能夠?qū)ο逻_(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解和落實(shí)，也沒有構(gòu)建其全方位多層次的預(yù)算執(zhí)行體系，影響了預(yù)算的有效執(zhí)行;二是在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，缺乏可靠的監(jiān)督管控，存在人為調(diào)節(jié)收入和預(yù)算成本科目的情況，各部門預(yù)算指標(biāo)混用，預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果和編制口徑缺乏一致性，甚至有管理人員將重大事項(xiàng)和特殊事項(xiàng)獨(dú)立在預(yù)算范圍之外，在未經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批的情況下直接支付，導(dǎo)致企業(yè)成本支出的隨意性大;三是缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行分析的重視，在發(fā)生實(shí)際和預(yù)算偏差的情況時(shí)，忽略主觀原因一味關(guān)注客觀因素的分析。

（五）信息平臺(tái)建設(shè)不規(guī)范

當(dāng)前，絕大多數(shù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)都沒有在預(yù)算管理信息平臺(tái)的建設(shè)中投入足夠的關(guān)注，導(dǎo)致預(yù)算的處理采用的是電子表格的形式，無論是預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整又或者預(yù)算分析，都需要財(cái)務(wù)人員手工填制表格，較大的工作量對(duì)預(yù)算工作的效率形成了制約，也使得各部門無法及時(shí)從預(yù)算執(zhí)行結(jié)果中，獲取部門預(yù)算的完成情況。另外，預(yù)算表格需要在不同部門之間來回進(jìn)行處理，數(shù)據(jù)獲取的效率極其低下，資源共享難度大，管理層無法及時(shí)掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況[3]。

二、物業(yè)服務(wù)企業(yè)預(yù)算管理困境的應(yīng)對(duì)措施

（一）完善預(yù)算管理體系

物業(yè)服務(wù)企業(yè)在開展預(yù)算管理的過程中，應(yīng)該引入全面預(yù)算管理理念，強(qiáng)調(diào)全面覆蓋、全員參與和全程跟蹤，配合完善的預(yù)算管理體系來確保各項(xiàng)工作的順利實(shí)施。在制定好相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)后，應(yīng)該對(duì)目標(biāo)績效層層分解，落實(shí)到所有項(xiàng)目管理部門，確保全體員工都能夠參與到預(yù)算管理中，通過有效的培訓(xùn)和教育提升員工的預(yù)算意識(shí)，使得其能夠認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，將自身與企業(yè)的發(fā)展相統(tǒng)一，以此來實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

（二）健全預(yù)算管理組織

一方面，物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)該建立相應(yīng)的預(yù)算考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的考核分析，結(jié)合考核結(jié)果來對(duì)相關(guān)責(zé)任主體進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰;另一方面，應(yīng)該落實(shí)二級(jí)預(yù)算管理模式，在物業(yè)管理處或者相關(guān)職能部門建立相應(yīng)的二級(jí)預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)，確保預(yù)算指標(biāo)能夠分解落實(shí)到基層崗位，將全面預(yù)算管理的全員參與性充分體現(xiàn)出來[4]。

（三）優(yōu)化預(yù)算管理目標(biāo)

物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)該將預(yù)算管理目標(biāo)與自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起，依照企業(yè)發(fā)展中的既定戰(zhàn)略目標(biāo)以及經(jīng)營目標(biāo)，合理劃分考核內(nèi)容的類別，將其分為預(yù)算目標(biāo)考評(píng)和專項(xiàng)考評(píng)兩部分。財(cái)務(wù)部門需要從企業(yè)的發(fā)展情況著眼，提供相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)考評(píng)方案，各職能部門則需要提供專項(xiàng)指標(biāo)考評(píng)方案，指標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該包含專業(yè)技能、人員素質(zhì)以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作等，通過權(quán)重分配和指標(biāo)考量的方式，最終可以得到與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)匹配的預(yù)算管理考評(píng)指標(biāo)，運(yùn)用定性與定量分析結(jié)合的方式來保證考評(píng)的順利實(shí)施。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制

在執(zhí)行預(yù)算方案的過程中，應(yīng)該將成本控制作為基礎(chǔ)，將現(xiàn)金流控制作為核心，推動(dòng)收支兩條線，對(duì)于預(yù)算內(nèi)的支付，可以依照相應(yīng)的授權(quán)審批程序執(zhí)行，對(duì)于預(yù)算外的支付，則應(yīng)該從企業(yè)預(yù)算管理制度的要求出發(fā)，上報(bào)給目標(biāo)委員會(huì)進(jìn)行審批后才能執(zhí)行。應(yīng)該以月度為單位，面向預(yù)算執(zhí)行結(jié)果開展相應(yīng)的預(yù)算分析會(huì)議，找出預(yù)算執(zhí)行過程中存在的偏差和問題，制定切實(shí)有效的糾偏措施，以減少不必要的損失。同時(shí)，物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)該對(duì)自身的預(yù)算考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行完善，確保績效考核體系能夠?qū)㈩A(yù)算的編制和執(zhí)行情況囊括其中，鼓勵(lì)各部門做好預(yù)算支出控制，由部門全體員工共同分擔(dān)預(yù)算考評(píng)結(jié)果，提升其執(zhí)行預(yù)算的自覺性。

（五）完善信息技術(shù)平臺(tái)

以先進(jìn)信息技術(shù)為支撐，物業(yè)服務(wù)企業(yè)在構(gòu)建和完善信息技術(shù)平臺(tái)的過程中，應(yīng)該增加相應(yīng)的預(yù)算管理模塊，通過預(yù)案編制、預(yù)算執(zhí)行等功能，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的信息化。首先，預(yù)算編制模塊需要設(shè)置兩個(gè)用戶，一是預(yù)算編制用戶，負(fù)責(zé)對(duì)各類預(yù)算報(bào)表的編制和調(diào)整，二是預(yù)算管理用戶，負(fù)責(zé)預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、分解，同時(shí)還需要對(duì)預(yù)算報(bào)表進(jìn)行審批;其次，預(yù)算執(zhí)行模塊能夠在預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差時(shí)發(fā)出預(yù)警信息，并經(jīng)信息反饋給預(yù)算管理機(jī)構(gòu);然后，預(yù)算分析模塊可以對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行中的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和展示，幫助用戶更好地了解當(dāng)期預(yù)算執(zhí)行情況[5]。

三、結(jié)語

總而言之，市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)面臨著機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的局面，想要實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，需要做好預(yù)算管理工作。當(dāng)前，物業(yè)服務(wù)企業(yè)在開展預(yù)算管理的過程中，存在一些問題，影響了預(yù)算管理作用的發(fā)揮，需要企業(yè)及時(shí)更新觀念認(rèn)識(shí)，完善預(yù)算管理體系，將預(yù)算管理的規(guī)劃作用、協(xié)調(diào)作用、監(jiān)控作用等真正發(fā)揮出來，以此來提升自身的市場競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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