健全引才育才留才機制 提高人才開發水平

□ 尹兆林

第十三屆全國政協委員、茂名石化首席技師張恒珍（右）在裝置現場與員工分析操作參數。柯裕清 攝

要以強烈的責任感、使命感、緊迫感，抓緊完善人才發展機制，落實“人才自己培養”的責任，努力開創人才強企工作新局面。

集團公司黨組認真貫徹落實習近平總書記關于人才和人才工作的一系列重要講話精神，實施人才強企工程，順應時代大勢，符合企業實際，為我們打造與建設世界一流企業要求相適應的人才隊伍指明了方向和路徑。具有64年歷史的茂名石化，存在國有老企業普遍存在的人才隊伍問題，必須實施人才強企工程，從做好總體設計入手，逐步有效解決。實踐使我們認識到，要把人才強企工程落實到位，需要堅持問題導向，創新體制機制。

檢視人才隊伍現狀，找準問題癥結

在石化行業面臨“四大革命”的嚴峻競爭形勢下，對照推動公司高質量發展、建設世界一流的要求，我們公司在人才隊伍建設上存在三大明顯的短板。

首先，人才隊伍結構不合理，“蓋層”“斷層”問題突出。茂名石化用工總量較大，兩級機關和輔助崗位人員多，一線技能操作人才不足，隊伍結構性矛盾突出。三支隊伍人員平均年齡45歲，其中公司高、中、基三級管理人員均以上世紀60年代出生干部為主體。中層干部40歲以下的年輕干部僅占7.11%，基層35歲以下的年輕干部僅占11.09%。到2023年，公司將有超過現有員工總人數20%的員工退休，面臨人員“大出”的風險。

其次，隊伍整體素質不夠高，打造一流隊伍任重道遠。雖然近年來茂名石化三支隊伍整體素質在不斷提升，但對比新形勢和企業發展要求，還有明顯差距。從各級班子和干部隊伍情況看，距離戴厚良董事長提出的“三強”要求還有一定的差距。少數干部不擔當、不作為、慢作為現象，以及官僚主義、形式主義問題仍不同程度存在。

再次，人才發展體制機制不完善，人才成長活力不足。受傳統管理模式的影響，茂名石化還沒有形成科學的人才“生聚理用”機制，仍存在人才評價激勵不夠精準有力、人才晉升機制不夠健全、高層次人才作用未能得到有效發揮等問題。茂名地理位置較偏，引智留才難度較大，導致企業“高精尖”人才短缺。

完善三大機制，激發人才成長活力

近年來，我們以問題為導向，在完善人才發展體制機制上下功夫，力除人才活力不足的病根。

完善“嚴上細督真下”機制，發掘優秀人才。針對評價激勵不夠精準、人才晉升機制不夠健全、人才作用發揮不夠有效等問題，我們建立完善“嚴上細督真下”機制，打造優秀人才隊伍。

一是嚴把晉升關。以政治堅強、本領高強、意志頑強為標準，堅持政治不達標堅決不聘用的原則，不唯資歷重能力，打破論資排輩框框，不看關系重素質，采取從忠誠干凈擔當看政治品德、從績效功勞攻堅看業務能力、從實干爭先奉獻看工作作風的方法，嚴格實施“相賽”相結合的管理人才選拔制度，全面競聘的專業技術和技能操作人才晉升制度，確保把優秀人才選出來、用起來。去年以來聘用各級管理人才153人、專業技術人才715人、技能操作人才788人，選人用人工作群眾測評滿意率達100%。

二是細抓跟蹤監督。層層建立由黨政班子負主體責任、黨政主要領導負第一責任，班子其他成員負分管責任，以把好“五關”為主要內容的人才跟蹤監督機制，并把監督結果納入班子和主要領導績效考核，即在遵守黨的政治紀律和政治規矩上督導，嚴把政治關；在踐行社會主義核心價值觀上督導，嚴把品德關；在學習新知識、新技術、新經驗并迅速轉化為工作舉措上督導，嚴把知行關；在勇于擔當、遵章守紀、苦干實干上督導，嚴把作風關；在執行廉潔從業規定、拒誘防腐上督導，嚴把廉潔關。

三是真讓劣者下去。抓住想不想、敢不敢、正不正的關鍵點，在人才考評上嚴格照章辦事，絕不給予特權，堅決做到懲處不照顧、問責不含糊、下崗不留情。去年以來，有2名管理人員因觸碰規章紅線被免職，89名專業技術、技能操作人員因績效不夠優秀被降聘和落聘。

深化冗員轉崗成才機制，優化隊伍結構。針對隊伍結構性矛盾突出問題，我們深化機關、輔助業務和后勤冗員轉崗到一線成為技能操作人才的改革，努力調優隊伍結構。一是引導員工轉崗成才。宣傳“崗位靠競爭，收入憑貢獻”“無論啥崗位，勝任就成才”“競聘一線崗位，實現人生價值”等觀念，理直氣壯實施“三定”方案，顯化富余機構、崗位、人員，講明富余機構、崗位撤并的時間，及時公布一線人員需求崗位及其條件、待遇，引導相關員工增強競爭轉崗成長成才的緊迫感、危機感和主動意識。二是助力員工轉崗成才。轉崗前，根據員工轉崗目標組織技術技能、規章制度、思想文化等專項培訓，幫助員工盡快達到新崗位上崗條件。轉崗后，由所在單位本著干啥學啥、缺啥補啥、持續提升的原則，采取導師帶徒、定期辦班、崗位練兵、全流程操作競賽等形式，對轉崗員工進行繼續培訓，持續提升轉崗員工整體素質。三是激勵員工轉崗成才。緊密結合企業改革實際，研究出臺員工轉崗專項獎、單位定員達標獎，機關、輔助、后勤員工轉崗到倒班崗位計算倒班工齡優惠等系列激勵措施，大力選樹轉崗成才的典型，促進員工轉崗、單位減員。去年以來，有335名員工成功轉崗，隊伍結構得到優化。

健全引才育才留才機制，擴大高端人才隊伍規模。破解地域偏遠等難題，“缺什么人才，政策就向什么人才傾斜”，建立健全引才育才留才機制。一是筑靚巢引高才。著力創造良好的科研條件，提供有競爭力的薪酬待遇，全力營造舒適方便的生活環境，加快推進院士工作站、博士后工作站和研究院做強做大。去年以來，引進了以廈門大學鄭蘭蓀院士為首的科研團隊，在站博士增加到12位，研究院科研隊伍擴大到90名。二是干實事育英才。實施“三鷹人才儲備計劃”，與廈門大學等高校共建高端人才培養基地，有計劃地安排重點培養對象承擔或參與重大科研項目、完成急難險重任務、參加重要技術攻關，多崗位學習實踐。目前，建成58個專業、40個工種、2992人的“三鷹”人才儲備庫。三是用真心留真才。堅持事業留才，安排博士等骨干人才主持或參與研發省部級以上和市場前景好、技術含量高的前沿核心技術，為人才取得高端學術成果、創造優異業績提供難得機遇。堅持待遇留才，給予高端人才具有較強吸引力的基本工資，具有較強推動力的績效獎勵，增強人才的獲得感。堅持感情留才，送上真心實意關愛。已有5名博士后主動要求入職公司，公司各類高級專業人才達到36名。去年以來，公司承擔集團公司科技項目95項，開展自主技術研發94項，開發新產品15個，均為歷史最好水平。其中，獲得省部級科學技術獎15項，通過省部級鑒定項目達到14個，公司首次獲得一項美國專利授權。

加快推動機制建設，開創人才強企新局面

當前，我國煉化企業迎來高質量發展的重要戰略機遇期，也進入了生存的重大風險期。我們要以強烈的責任感、使命感、緊迫感，抓緊完善人才發展機制，落實“人才自己培養”的責任，努力開創人才強企工作新局面。

落實一把手工程，加大人才培養力度。一把手的重視，是有效推進人才強企工作的重要保障。要帶頭轉觀念，牢固樹立“人才靠自己培養”觀念。要有“功成不必在我”的思想境界和“功成必定有我”的使命擔當，堅決反對自己不種樹、不施肥，總想去別人家“摘桃子”的行為。要帶頭明確規劃，明確自己有多少人才、需要培養多少人才，明確責任，有效落實。要帶頭傳幫帶，全體領導干部要把人才培養的責任擔在肩上，作為使命，帶頭示范。

建立良性競爭機制，激發人才隊伍最大活力。要引進良性競爭機制，給人才裝上引擎。要比著學、比著練，努力讓員工從“要我學”變為“我要學”。要賽著學，擇優用，開展大比武、大競賽，“相賽”結合選人用人，讓人才在競爭中脫穎而出。要強考核、能上下，強化用人正確導向，完善以能力、業績、貢獻為導向的績效考核和聘期考核，進一步暢通“能上能下”通道，激發人才隊伍活力。

建立人才“有用”機制，全力增強企業競爭實力。強基礎，著力提升人才思想政治素質、能力素質和作風素質，確保各類人才德位相符、才位相配、作風過硬。優結構，通過引進補充一批、選拔任用一批、交流培養一批、富余轉崗一批等措施，構建支撐企業戰略發展需要的門類齊全、數量充足的三支人才隊伍，推動人才隊伍建設取得新突破。育高端，大力推進院士工作站、博士后工作站、國家技能大師工作室建設，發揮高端引領帶動作用，不斷增強企業競爭優勢。

人才晚一步，發展慢十年。我們要增強危機感、緊迫感、責任感，不斷解放思想，創新機制，加快人才開發培育步伐，為建設世界一流煉化企業提供強有力支撐。